6 godzin temu
„Nie mam teraz czasu w HR” – jeżeli jesteś HRBP, prawdopodobnie słyszysz to częściej, niż byś chciała. Z badań wynika, iż wielu liderów wciąż widzi HR głównie jako operacyjny „support”, a nie partnera strategicznego, mimo iż to jakość przywództwa i zaangażowania ludzi najmocniej ciągnie wyniki biznesowe w górę… albo w dół.
Jak więc zwiększać wpływ na liderów, którzy „nie mają czasu w HR”? Poniżej znajdziesz ujęcie oparte na badaniach + bardzo praktyczne podpowiedzi do użycia w codziennych rozmowach.
1. Zrozum, o co tak naprawdę chodzi w „nie mam czasu w HR”
Z perspektywy badań nad rolą menedżerów liniowych w HR wiemy, iż to oni są kluczowym ogniwem między praktykami HR a wynikami pracowników – ich zachowania decydują o tym, czy polityki HR w ogóle działają.
A jednak ci sami menedżerowie od lat zgłaszają trzy główne bariery:
- przeciążenie operacyjne,
- brak jasności, co dokładnie jest od nich oczekiwane w obszarze people,
- poczucie, iż „HR to dodatek”, a nie core ich roli.
Kiedy lider mówi „nie mam czasu w HR”, często znaczy to:
- „Nie widzę, jak to mi pomaga dowieźć moje KPI”,
- „Nie rozumiem, co dokładnie mam zrobić inaczej”,
- „Obawiam się kolejnego procesu/arkusza/spotkania, które zabierze mi czas”.
Twoim celem jako HRBP nie jest przekonanie go, iż „HR jest ważny”, tylko pokazanie:
Np. „To jest konkretny sposób, w jaki praca z ludźmi ułatwi Ci dowożenie wyników i odciąży Cię w codzienności.”
2. Mów językiem biznesu, nie językiem HR
Metaanalizy i duże badania potwierdzają: zaangażowanie i jakość przywództwa przekładają się na wyniki – od produktywności, przez innowacyjność, po rentowność. Firmy z wysokim zaangażowaniem pracowników raportują choćby ok. 20% wyższą rentowność niż te z niskim zaangażowaniem.
Dla HRBP z tego płyną konkretne wnioski:
Zamiast:
„Potrzebujemy więcej rozmów rozwojowych w zespole”.
Powiedz:
„Zauważyłam, iż w Twoim dziale mamy najwyższy wskaźnik rotacji wśród pracowników do 2 lat stażu. Badania pokazują, iż styl przywództwa i jakość rozmów 1:1 są jednym z najsilniejszych predyktorów zaangażowania i zostawania w firmie. Proponuję 3-miesięczny eksperyment: krótkie, regularne rozmowy 1:1 w Twoim zespole. Celem jest zmniejszenie rotacji o X% i oszczędność kosztów rekrutacji oraz wdrożeń”.
W ten sposób:
- spinasz temat HR z twardym KPI (rotacja, koszty, wydajność),
- proponujesz konkretny eksperyment, a nie „program na zawsze”,
- pokazujesz, iż mówisz językiem efektywności biznesowej, a nie procesów HR.
Badania nad rolą HRBP pokazują, iż to właśnie zdolność łączenia strategii HR z celami biznesowymi jest kluczem do ich realnego wpływu w organizacji.
3. Zamień „HR jako dodatkową robotę” na „HR jako oszczędność czasu”
Liderzy nie mają problemu z czasem – mają problem z priorytetami. To, czemu nadają sens i wartość, nagle „mieści się w kalendarzu”.
Badania nad zaangażowaniem managerów w HR do pokazują, iż tam, gdzie liderzy są bardziej zaangażowani w decyzje HR, rośnie wydajność organizacyjna – ale tylko wtedy, gdy procesy HR są postrzegane jako wspierające realizację zadań, a nie jako biurokratyczny dodatek.
Co możesz zrobić jako HRBP?
a) Projektuj interwencje jak produkty „time-saving”
Zamiast:
„Wprowadzamy nowy model rozmów rozwojowych”.
Mów:
„Zauważyłam, iż dużo Twojego czasu schodzi na gaszenie pożarów w zespole. Ten format rozmów 1:1 ma jeden cel: zmniejszyć liczbę niespodziewanych kryzysów i Cię odciążyć. Zróbmy pilotaż na 2 miesiące”.
b) Używaj narracji „mniej chaosu, więcej przewidywalności”
Możesz powiedzieć:
„Jeśli włożymy teraz 10 godzin w uporządkowanie ról i oczekiwań, zaoszczędzisz sobie kilkudziesięciu godzin rocznie na tłumaczeniu tego w kółko i poprawianiu błędów”.
To jest język, który lider rozumie – HR jako narzędzie redukcji tarcia, nie tylko „miękki temat”.
4. Odwołuj się do badań nad psychologicznym bezpieczeństwem i przywództwem
Amy Edmondson od lat pokazuje, iż tzw. psychologiczne bezpieczeństwo – poczucie, iż można mówić otwarcie bez lęku przed karą – jest jednym z kluczowych czynników wysokiej efektywności zespołów i umiejętności uczenia się na błędach.
Równolegle, badania nad „engaging leadership” i autentycznym przywództwem pokazują, iż styl lidera wpływa na zaangażowanie, a przez to na wyniki indywidualne i zespołowe.
Jak to wykorzystać w rozmowie z liderem?
Zamiast:
„Warto, żeby zespół czuł się bezpiecznie, to ważne dla kultury”.
Powiedz:
„Zespoły, w których ludzie czują się bezpiecznie, zgłaszają więcej usprawnień, częściej przyznają się do błędów i uczą się szybciej – to przekłada się na efektywność i mniejszą liczbę kosztownych wpadek. Mam dla Ciebie dwa konkretne zachowania, które możesz wprowadzić na najbliższych spotkaniach, żeby to wzmocnić – chcesz, żebym Ci je pokazała?”
Dajesz:
- odwołanie do badań (nie „moja opinia”),
- konkretne mikro-zachowania, nie abstrakcyjne hasła,
- jasne „what’s in it for me” – mniej błędów, lepsze decyzje.
5. Używaj danych z własnej organizacji – nie tylko „światowych raportów”
Globalne badania są ważne, ale jeszcze bardziej działa na lidera, kiedy widzi własne dane:
- rotacja vs. styl przywództwa,
- zaangażowanie vs. wyniki zespołów,
- absencje vs. jakość relacji lider–zespół.
Badania pokazują, iż postrzegane praktyki HR i zachowania menedżerów liniowych są ze sobą spójnie powiązane: to, jak ludzie widzą swojego szefa, wpływa na to, czy w ogóle korzystają z narzędzi HR i jak pracują.
Jako HRBP możesz:
- przygotować 1 slajd na rozmowę z liderem:
- „Zespoły z najwyższymi wynikami w badaniu engagement robią X częściej (np. regularne 1:1, feedback, jasne cele)”,
- „Zespoły z największą rotacją mają Y wspólnych cech (np. brak 1:1, przeciążenie, niejasne role)”.
- pokazać prostą korelację:
- „Tam, gdzie liderzy deklarują, iż nie mają czasu w rozmowy z ludźmi, wskaźniki błędów i reklamacji są wyższe o X%”.
Największy błąd HR w tym obszarze? Prezentowanie danych w oderwaniu od działania.
Zawsze kończ pytaniem:
„Jaką jedną zmianę w swoim sposobie zarządzania jesteś gotów przetestować przez najbliższe 4 tygodnie?”
6. Buduj wpływ przez mikro-kontrakty, a nie wielkie „programy HR”
Badania nad rolą HRBP pokazują, iż model ten często się „wykoleja”, gdy HRBP są zasypywani projektami i oczekuje się od nich wszystkiego naraz – wtedy zamiast strategicznych partnerów stają się „przekaźnikami procesów”.
Dlatego w pracy z liderem, który „nie ma czasu w HR”, dobrze działa podejście mikro-kontraktów:
- Jedno zachowanie, jeden eksperyment
- „Przez najbliższe 4 tygodnie robisz 15-minutowe 1:1 z każdym kluczowym członkiem zespołu”.
- Jeden efekt, który monitorujemy
- „Patrzymy, jak zmienia się liczba eskalacji/kryzysów w zespole”.
- Jedna rozmowa ewaluacyjna
- „Spotykamy się po miesiącu, patrzymy na dane i decydujemy, co dalej”.
Zmniejszasz w ten sposób:
- próg wejścia („to tylko miesiąc, nie program na lata”),
- lęk przed „kolejnym HR-owym projektem”,
- poczucie, iż to „nie jest biznesowe”.
7. Dbaj o własny status i granice jako HRBP
Na koniec – odrobina brutalnej szczerości:
jeśli Ty traktujesz siebie jak „serwis HR”, lider będzie robił to samo.
Nowe badania SAP & Oxford Economics pokazują, iż wciąż ponad 40% członków C-suite nie widzi HR jako równorzędnego partnera strategicznego.
Co możesz zrobić w codziennych interakcjach:
- zamiast „Czy mogę Ci zająć 15 minut na temat HR?”, mów: „Chcę Ci pokazać dane, które wpływają na Twoje wyniki w Q3 – potrzebujemy 15 minut”.
- zamiast automatycznie brać na siebie każdy temat „od ludzi”,pytaj: „Jaka część tej decyzji należy do Ciebie jako lidera, a jaka do nas jako HR?”.
- zamiast tłumaczyć się z procesów HR,pytaj: „Jaki wynik biznesowy chcesz osiągnąć i jak możemy dobrać do tego rozwiązania people?”
To nie jest tylko kwestia stylu – to sposób, w jaki budujesz ramę roli: od „dostarczam usługę” do „prowadzę Cię w obszarze, który decyduje o Twoich wynikach”.
Jak wspieramy HRBP w Coacherto
W Coacherto bardzo często pracujemy z HR Business Partnerami nad rozwijaniem skutecznej, wysokostatusowej komunikacji z managerami. Widzimy, jak ogromną różnicę robi już kilka sesji: HRBP zaczynają mówić językiem biznesu, odważniej stawiać granice, formułować bardziej precyzyjne argumenty i prowadzić rozmowy, które realnie zmieniają zachowania managerów. W ciągu ostatnich miesięcy wielokrotnie obserwowaliśmy, jak po pracy coachingowej HRBP zyskują większy wpływ, budują partnerskie relacje z liderami i stają się dla nich naturalnym doradcą w obszarze people. To najlepsze potwierdzenie, iż inwestycja w coaching HRBP procentuje — zarówno dla nich samych, jak i dla całej organizacji.