fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Pracownicy nie ekscytują się tak samo jak zarząd perspektywą dowożenia wyników finansowych. Dlatego relacja wyłącznie transakcyjna nie jest trwała.

Należy doprowadzić do sytuacji, w której ludzie czują, iż są częścią czegoś większego niż oni sami. Czyli – odrobić zaległości w kontekście fundamentów angażującej i skutecznej organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 126

3 FUNDAMENTY ANGAŻUJĄCEJ I SKUTECZNEJ ORGANIZACJI: KULTURA ORGANIZACYJNA, STRATEGIA, PRZYWÓDZTWO

Poprzez wyrazistą kulturę organizacyjną, logiczną strategię oraz świadome przywództwo nie tylko zbudujemy ogromną przewagę konkurencyjną, ale przede wszystkim będziemy przyciągać do swoich firm ludzi, na których nam zależy – i utalentowanych, i pasujących do organizacji. Większość organizacji jest bardzo przeciętna w aspekcie kultury organizacyjnej, strategii i przywództwa. Dlatego teraz jest czas na działanie!

Jeżeli nie odrobimy zaległości w kontekście kultury, strategii i świadomego przywództwa na każdym szczeblu organizacji, to relacja transakcyjna będzie jedyną, którą zbudujemy z pracownikami. Ale przecież ludzie nie ekscytują się tak samo jak zarząd perspektywą dowożenia wyników finansowych. To jeden z minusów relacji transakcyjnej.

Proponuję zakwestionować status quo i pójść pod prąd. W tym odcinku mówię o tym, jak doprowadzić do sytuacji, w której ludzie czują, iż przynależą, iż są częścią czegoś większego niż oni sami. Czyli – jak odrobić zaległości w kontekście fundamentów angażującej i skutecznej organizacji.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeśli Twoim wyzwaniem jest poukładanie firmy, podłączenie ludzi do misji, wizji, wartości oraz zrobienie logicznej strategii, to zapraszam Cię do rozmowy bez zobowiązań: bezpłatna konsultacja.

W Grupie LP pomagamy stworzyć fundamenty angażującej i skutecznej organizacji – w skali roku współpracujemy z 70-80 firmami. Zdecydowana większość z nich zaczyna przygodę z nami właśnie od odrobienia zaległości w kontekście misji, wizji, strategii, wartości i celów.

Pomagamy stworzyć fundamenty, układamy komunikację na 12 miesięcy, następnie budujemy kulturę odpowiedzialności poprzez przywództwo na każdym szczeblu, a z zarządem skupiamy się na dowożeniu strategii i eliminacji luk strategicznych, tak by z jednej strony dać menedżerom odpowiedzialność za Run the Business, a zarządowi za Change the Business.

To jest właśnie ta nasza pasja – układanie firm całościowo, za co bierzemy odpowiedzialność.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 126

W poprzednim odcinku odwoływałem się do naszych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy, które przeprowadzamy już od 2016 roku. W ostatnich badaniach, czyli z września 2023, zgromadziliśmy pokaźną grupę 3096 respondentów.

W naszych badaniach, oprócz pracowniczego NPS, prawdopodobieństwa odejścia z pracy, sprawdzamy siedem najważniejszych czynników mających związek z satysfakcją z pracy. Nazywam je oczekiwaniami pracowników względem firmy oraz top 10 oczekiwań pracowników względem bezpośredniego przełożonego, by mieć dwie perspektywy.

W 2023 roku, na próbie 3096 respondentów, w obu perspektywach – i firmowej i liderskiej, numerem jeden dla pracowników jest poczucie przynależności, czyli: „mój pracodawca dba o poczucie przynależności do organizacji” i „mój bezpośredni przełożony dba o poczucie przynależności pracowników do organizacji”.

W mojej ocenie, potrzeba ta wynika z faktu, iż na zewnątrz dzisiaj hula wiatr, czyli jest ogromna zmienność, ogromna niepewność. W tych okolicznościach przyrody, ja jako pracownik, chcę być w miejscu, w którym nie tylko czuję się bezpiecznie, ale właśnie do którego przynależę, którego chcę być częścią, w którym chcę być, dawać siebie, ale też móc być sobą.

Tymczasem, większość organizacji podchodzi do poczucia przynależności, czyli środka piramidy Maslowa, po macoszemu, zostawiając sprawę na barkach przemęczonych, często dezorientowanych menedżerów. Przy czym Ci z was, którzy słuchają mnie dłużej, wiedzą, iż nie nagrywam tych odcinków, by kogokolwiek obwiniać, by wytykać błędy HR-om, menedżerom, liderom. Ludzie są fantastyczni, a zarządy marzą o tym, by firma przyciągała pasujących pracowników i by ci pracownicy współtworzyli organizację, a nie tylko przychodzili do roboty i marzyli, żeby z niej jak najszybciej wyjść.

Ale jest coś, o co można obwiniać. Dla mnie są to stereotypy, patologie biznesowe, powierzchowne zajmowanie się fundamentami przedsiębiorstwa i, jak to połączymy z lękiem, z obawami, z presją, takim nastawieniem na dowożenie, to mamy mieszankę wybuchową.

A poczucie przynależności to nie jest relacja transakcyjna, ale przede wszystkim jest to relacja emocjonalna. Dla mnie w kontekście organizacji oznacza to, iż ludzie są po prostu podłączeni do firmy i to jest też moja definicja przywództwa. Czyli przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do firmy – i tu jak mówią, pies pogrzebany. Bo jeżeli mam podłączyć ludzi do firmy, to muszę mieć punkt zaczepienia, a raczej punkty zaczepienia, fundamenty każdej organizacji.

O czym mówię? O podstawach, takich podstawach jak: skutecznie ignorowane przez większość misja, wizja, strategia, cele, wartości czy też przywództwo.

Odcinek 126: 3 fundamenty angażującej i skutecznej organizacji: kultura organizacyjna, strategia, przywództwo.

Dzień dobry Moi Drodzy, cześć.

Moją intencją nie jest wskazywanie palcem, wytykanie błędów, ale nie może tak być, iż większość menedżerów nie zna lub nie rozumie misji, wizji, strategii, wartości, a przywództwo jest mylone z zarządzaniem praktycznie na każdym kroku.

A ludzie potrzebują dzisiaj wyrazistych kultur organizacyjnych oraz logicznych strategii. Dlaczego? Bo, po pierwsze, chcą sprawdzać czy pasują, czy jest taki match, czy moje wartości, moje przekonania pasują do kultury organizacyjnej firmy. A po drugie, mają tyle, mówiąc kolokwialnie, zamotania w życiu, iż naprawdę nie chcą siedzieć na łódce, która co chwilę płynie w innym kierunku lub w ogóle tylko kapitan wydaje się wiedzieć, gdzie zmierzamy.

To, co jest bardzo pozytywne, Moi Drodzy, to to, iż większość organizacji jest bardzo przeciętna, jeżeli mówimy o aspekcie kultury organizacyjnej, strategii i przywództwa. Dlaczego mówię, iż to jest fajne? Bo jeżeli odrobicie zaległości w tych trzech aspektach, ale zrobicie to autentycznie, prawdziwie i się przyłożycie, to nie tylko zbudujecie ogromną przewagę konkurencyjną, ale przede wszystkim będziecie przyciągać do swoich firm tych ludzi, na których wam zależy, czyli i utalentowanych i pasujących do organizacji. Poprzez co? Poprzez wyrazistą kulturę organizacyjną, logiczną strategię oraz świadome przywództwo.

Ale to wymaga zakwestionowania status quo i pójścia trochę pod prąd. No dobra, nie trochę, tylko bardzo pod prąd, bo jeżeli 95% menedżerów w Polsce nie zna misji, wizji, wartości firmy, to nie wiem, czy rozumiecie, jaki mam tutaj przekaz?

Po pierwsze, zdecydujcie, w której grupie chcecie być. Przy czym to, co jest bardzo, bardzo ciekawe, to to, iż zdecydowana większość firm, o których mówię, taką misję, wizję czy też wartości posiada, ale skryte w sejfie, no bo jak wyjaśnić fakt, iż wszyscy mają, a jednak nie znają?

Tak więc, o ile nie odrobicie zaległości w kontekście i kultury, i strategii, i świadomego przywództwa na każdym szczeblu organizacji, to jedyna relacja, którą zbudujecie ze swoimi pracownikami, to będzie relacja transakcyjna. To nie musi być zły wybór, jeżeli stać was na to, by płacić jak najwięcej, ale ja tak naprawdę nigdy nie spotkałem nikogo, kto dobrze zarabia.

Druga rzecz, którą warto zapamiętać, to to, iż ludzie naprawdę nie ekscytują się tak samo jak zarząd perspektywą dowożenia wyniku finansowego – i to jest właśnie ten kolejny minus relacji transakcyjnej.

Zresztą miałem ostatnio takie interesujące zdarzenie. Zabrałem właściciela firmy na halę produkcyjną, tak żeby się przejść, i po jakimś czasie podeszliśmy do grupy pracowników i ten właściciel, nie wiedzieć czemu, zagadał do nich o celach strategicznych i czy wiedzą, jaki jako organizacja mamy EBIT za poprzedni rok. W pewnym momencie jeden z gości, takich odważniejszych, rzekłbym, odwrócił się i powiedział: „a w dupie mam ten twój EBIT. Problemy moglibyście rozwiązywać, a nie tylko gadanie i gadanie o tych celach i wynikach”.

Nie była to łatwa sytuacja, bo na samym początku właściciel myślał, żeby gościa się pozbyć i powiedział do mnie, rozemocjonowany: „jak on tak mógł?” (ten pracownik), a ja do niego, iż zadał pytanie, uzyskał szczerą odpowiedź i iż oni naprawdę mogą mieć w dupie ten Twój EBIT. I to nie jest absolutnie odosobniona sytuacja.

Druga rzecz. Rozmawiałem z 10 lat temu z prezesem dużej organizacji z branży finansowej i zapytałem go, z czym ma największy problem w firmie, a on na to, iż zrobił strategię, dał, a ludzie nie robią. Zapytałem go o genezę, w jaki sposób pracowali nad strategią – powiedział, iż 6 miesięcy opracowywali, następnie w godzinę ją zakomunikowali, wysłali mailem. Mówię do niego: „I Ty się dziwisz, iż ludzie nie robią?”. On mówi: „No ja bym robił”. A ja na to: „no tak, 6 miesięcy byłeś tu zaangażowany, to byś robił”.

Naprawdę, Moi Drodzy, ludzie mają inną perspektywę. To wcale nie oznacza, iż ich ta strategia czy te cele nie interesują. Interesują i to bardzo, tylko trzeba zrobić sprytne podłączenie ludzi do strategii, do kultury organizacyjnej, do misji, wizji, wartości, celów itd.

6 fundamentów angażującej organizacji

Mówię o tym, żeby doprowadzić do sytuacji, w której ludzie czują, iż przynależą, iż są częścią czegoś większego niż oni sami. Żeby to poczucie przynależności zbudować, nie wystarczy skaskadować strategii. Trzeba odrobić zaległości w kontekście wszystkich 6 fundamentów angażującej i skutecznej organizacji.

Te 6 elementów to:

1. Misja
2. Wizja
3. Strategia
4. Wartości
5. Cele
6. Świadome przywództwo

Przy czym misja, wizja i wartości to dla mnie jest kultura organizacyjna – fundament, bo działająca jest uruchamiana przez przywództwo. Strategia i cele to nieimprowizowany, logiczny pomysł na firmę, a przywództwo to umiejętność podłączania do tego wszystkich ludzi, a to z kolei robi się przez liderów na każdym szczeblu organizacji, a nie tylko zarząd bierze odpowiedzialność za podłączanie ludzi do firmy na siebie.

Zanim opowiem Wam o tym, jak w firmie zbudować fundament kultury, strategii i przywództwa, chciałbym pochylić się na tym, co profesorowie Uniwersytetu Stanforda mówią o takich podstawowych problemach w wyzwaniach każdej organizacji, ale takich, których zaadresowanie uwzględnia się podczas tworzenia założeń do kultury organizacyjnej, strategii i przywództwa.

Kultura organizacyjna, strategia i przywództwo – adresowanie wyzwań organizacji

Żebyście mogli sobie zrozumieć te dwa podstawowe problemy – takie fundamentalne, to wyobraźcie sobie sytuację, w której stawiacie swoją firmę na nowo, a Waszym zadaniem będzie zbudowanie podstaw do jej funkcjonowania, czyli powiedzmy: misji, wizji, strategii, wartości, celów. Przywództwo na razie zaparkujemy. Według Stanford, powinniście wziąć pod uwagę tylko dwa wyzwania, z którymi w przyszłości będziecie się mierzyć.

1. Numer jeden to wyzwanie związane z motywacją ludzi. Motywacja jest rozumiana tutaj jako zachowania i działania pracowników, które zapewniają realizację wybranej strategii i urealniają dostarczenie wartości do klienta w sposób założony w tej strategii. Czyli: motywacja niefinansowa, czyli zorganizowaliście firmę w taki sposób, iż ludzie doskonale rozumieją, co jest ważne, jaką wartość obiecaliśmy klientowi i zachowują się tak, ponieważ mają do tego fundament kultury organizacyjnej.
2. Numer dwa to wyzwanie związane z koordynacją i współpracą zespołów. Problemy i wyzwania związane z koordynacją są rozumiane jako takie poukładanie organizacji, żeby wszystkie działy, procesy, funkcje szły w jednym kierunku.

Motywacja: kultura organizacyjna

Teraz, Moi Drodzy, żeby zaadresować wyzwania motywacji, potrzebujemy kultury organizacyjnej, która przyciąga odpowiednich do naszego kontekstu ludzi i wspiera odpowiednie zachowania i działania tych ludzi. I najlepiej, jeżeli ta kultura będzie wyrazista, bo raz: upewniacie się wtedy, iż macie na pokładzie pasujących do Was ludzi, a dwa: wyrazistość przyciąga, więc będzie łatwiej zrekrutować tych odpowiednich ludzi.

Koordynacja: strategia i operacjonalizacja strategii

Wyzwania związane z koordynacją, współpracą zespołów, to z kolei strategia oraz operacjonalizacja strategii, czyli: model biznesowy, struktura organizacyjna, portfolio produktowe, procesy, projekty itd.

Jeśli kultura organizacyjna ma być wyrazista, to strategia ma być wyborem, jak działamy i wyborem, jak nie działamy, co robimy i czego nie robimy. I ma być po prostu logiczna. Koniec i kropka.

Przywództwo: podłączenie ludzi do firmy

Jaką rolę w tym wszystkim pełni przywództwo? To proste. Przywództwo, ale takie świadome – na każdym szczeblu organizacji, projektujemy w jednym celu. W celu podłączenia ludzi do firmy – prowadzenia ich w kierunku strategii i w ramach kultury organizacyjnej. Ważne, prawda?

Kultura organizacyjna, strategia, przywództwo – jak to działa w praktyce?

Kultura ma być wyrazista, autentyczna, strategia to jasny wybór i logika, a przywództwo to nieimprowizowane umiejętności na każdym szczeblu organizacji w celu podłączenia ludzi do kontekstu firmy.

Tymczasem w realiach większości firm kultura jest w szufladzie czy też w sejfie. Strategia – tu najczęściej firmy popełniają dwa błędy: albo rozumiana jest jako wskazanie celów, albo obszarów koncentracji projektów strategicznych.

Tymczasem strategia odpowiada na trzy pytania: gdzie idziemy, co robimy, czego nie robimy i jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna. Czyli: i cel długoterminowy, i zakres działania, i Usain Bolt, jak ja to nazywam, a dopiero potem obszary koncentracji, które z tego wszystkiego wynikają.

A przywództwo w większości organizacji jest rozumiane jako zestaw cech, umiejętności – stąd głównym nurtem rozwoju przywództwa w Polsce (i nie tylko w Polsce) są nastawione na szkolenia w salach akademie liderskie…

To, co jest ważne, to co chciałem podkreślić: kultura organizacyjna to działające na co dzień misja, wizja, wartość – ja do kultury daję trzy rzeczy. A strategia to logiczny wybór: gdzie?, co?, jak?. Czyli: cel długoterminowy, zakres: co robimy, czego nie robimy i przewaga konkurencyjna (i wynikające z niej pozostałe przewagi konkurencyjne). A przywództwo to uruchomienie całego flywheela, czyli koła zamachowego – operacjonalizacji i strategii i kultury organizacyjnej.

Za moment opowiem Wam dokładnie, jak odrobić zaległości w kontekście kultury organizacyjnej, strategii. Zanim to jednak nastąpi, chciałbym Was zachęcić do współpracy. My w skali roku obsługujemy transformacyjnie 70 do 80 firm i zdecydowana większość z nich zaczyna przygodę z nami właśnie od odrobienia zaległości w kontekście fundamentów organizacji, czyli misji, wizji, strategii, wartości i celów.

Pomagamy stworzyć te fundamenty, układamy komunikację na 12 miesięcy, a potem budujemy kulturę odpowiedzialności poprzez przywództwo na każdym szczeblu, a z zarządem skupiamy się na dowożeniu strategii na eliminacji luk strategicznych, tak by z jednej strony dać menedżerom odpowiedzialność za Run the Business, a zarządowi za Change the Business. I to jest właśnie ta nasza pasja, to układanie firm całościowo i za to też bierzemy odpowiedzialność.

Dlatego, jeżeli Twoim wyzwaniem jest takie poukładanie, transformacja strategiczna, odrobienie zaległości, podłączenie do misji, wizji, wartości, zrobienie logicznej strategii, to zapraszam Cię na stronę leanpassion.pl. W prawym górnym rogu masz taki przycisk bezpłatna konsultacja. Mamy za sobą przez 19 lat 700 transformacji, więc na 99% znajdziemy Case Study też z Twojej branży. Zapraszam po prostu do pogadania, to jest spotkanie bez zobowiązań: bezpłatna konsultacja.

Fundamenty angażującej i skutecznej organizacji: jak poukładać firmę całościowo?

A teraz przejdźmy już, moi drodzy, do tego, jak poukładać firmę całościowo, czyli: jak wypracować podstawy kultury organizacyjnej, czyli misję, wizję, wartości; jak zdefiniować strategię, jak określić odcinki pomiarowe drogi, którą zmierzamy w kierunku właśnie realizacji celu długoterminowego, w kierunku realizacji wizji.

Wyobraźcie sobie, iż zakładacie firmę na nowo i chcecie to zrobić zdroworozsądkowo. To to, do czego Was namawiam, to zacząć w ogóle od zrozumienia, co jest czym w tym kontekście. Czyli: nie zabierajcie się za misję, zanim w firmie nie osiągniecie konsensusu, jak tę misję w ogóle rozumieć – nie misję u Was, tylko co jest w ogóle misją.

Kiedy tłumaczę tę wielką szóstkę takich podstaw organizacji, to na ogół stosuję dwie opowieści, jedna z nich to są góry, a druga z nich to jest autobus. Po obu dostaję feedback: „Aha, teraz rozumiem”, więc pozwólcie, iż tym razem zrobię tak samo.

Misja, wizja, cel długoterminowy – zdobywanie szczytów

Wyobraźcie sobie – może ktoś z Was lubi chodzić w góry? To w kontekście misji, pytaniem, które my zadajemy sobie, stoimy przed górą, chcemy gdzieś wejść, to mówimy: „dlaczego w ogóle góry?”, „dlaczego ja w ogóle chodzę w góry?”.

Często jest trudno znaleźć racjonalną odpowiedź. Wyobraźcie sobie, iż stoicie, na przykład chcecie wejść na Rysy 2499, i mówicie: „Dlaczego ja w ogóle chodzę po górach?”. To jest misja – misja odpowiada na pytanie: dlaczego robimy to, co robimy lub w co wierzymy – i to jest emocjonalny powód, dla którego tworzymy firmę, lub emocjonalny powód, dla którego ja przychodzę do pracy – to jest misja.

Drugim elementem, o którym będziemy sobie mówić, to jest coś, co nazywam przyszłością, czyli wizja. Wizja nie odpowiada na pytanie: „dlaczego ja robię to, co robię?” tylko: „do czego zmierzam, co chcę osiągnąć?”. Mówimy sobie np. ”zdobyć wszystkie szczyty”, albo „zdobyć wszystkie szczyty Europy”, tak? To może być wizja. Wizja dotyczy przyszłości, jest naszą ambicją. O ile misja jest aspektem emocjonalnym, o tyle wizja to jest aspekt naszych marzeń, naszych ambicji.

To, co jest interesujące to wizję powinniśmy na początku sparametryzować jednym długoterminowym celem. Na przykład mówimy sobie: „Za 3 lata wejdę na Rysy” – i ten cel będzie wynosił dokładnie 2499. Po co to robimy? Żeby Wasi ludzie wiedzieli, iż jak będzie 2497, to nie udało nam się zrealizować długoterminowego celu, tak?

Czyli: mam misję: dlaczego ja w ogóle chodzę w góry. Wizja: do czego dążę, co chcę osiągną (ale ona nie pozostało parametrem), czyli mówię na przykład: „zdobyć dużo szczytów” albo „w ciągu 5 lat zdobyć wszystkie najwyższe szczyty Europy”.

A cel długoterminowy określony w czasie -powiem sobie tutaj na przykład: „za 3 lata wejść na Rysy”, czyli mamy aspekt misji, wizji celu długoterminowego.

Strategia, wartości, cele – wybór drogi

I teraz czym jest strategia? Strategia jest wyborem drogi, czyli jeżeli chodzi o góry, to jest szlak i sposobem poruszania się po tej drodze.

A czym są wartości? Wartości to są granice szlaku, w którym chodzę, które odnoszą się do tego, jak wobec siebie się zachowujemy.

I pozostało jeden element, który nam został, żeby nie wyznaczać celu długoterminowego tak dalekiego – w tym przypadku na przykład będzie to wejście na Rysy, które dla mnie byłoby dużym wyzwaniem (może też demotywującym), to określamy sobie jeszcze odcinki czasowe, tak zwane obozy. W górach to są miejsca, które określiliśmy, gdzie będziemy się zatrzymywać – takie poszczególne odcinki (np. na Mount Everest, na K2 jak się wchodzi, ci profesjonaliści określają base camp: obóz pierwszy itd. Co to jest? To są cele roczne.

Czyli jeszcze raz:

• MISJA: dlaczego ja w ogóle chodzę w góry?
• WIZJA: co chcę osiągnąć, do czego dążę? (następnie wizję parametryzuję w jakimś okresie czasowym, jednym celem długoterminowym)
• CEL DŁUGOTERMINOWY: zdobyć rysy 2499.
• STRATEGIA: szlak i moja taktyka chodzenia po tym szlaku (wybór drogi i sposobu poruszania się po tej drodze)
• WARTOŚCI: granice szlaku, które określają, jak się wobec siebie zachowujemy (wewnątrz firmy i na zewnątrz)
• CELE ROCZNE i CELE STRATEGICZNE: mniejsze odcinki

Druga opowieść, którą mam, jest zainspirowana Good to Great, książką Jima Collinsa. To jest jechanie autobusem. Wszyscy menedżerowie wsiadają do autobusu i jadą tym autobusem. To pierwsze pytanie jakie będzie: dlaczego w ogóle autobus? Dlaczego my w ogóle siedzimy w tym autobusie? Zanim jeszcze określimy gdzie jedziemy, to dlaczego w ogóle tutaj wszyscy siedzimy? I to jest misja – misja odpowiada na dwa pytania: „dlaczego robimy to, co robimy lub co wierzymy?”.

Drugie pytanie będzie dotyczyło: „gdzie zmierzamy?” – i to jest wizja. Na przykład powiemy sobie: „być liderem, być pierwszym wyborem, zdominować rynek” i tak dalej, i tak dalej. To jest wizja.

Teraz: cel długoterminowy musi określać w konkretnym czasie. Na przykład wizja może być ponadczasowa – mówimy: „będziemy liderem rynku” To cel długoterminowy to jest w danej perspektywie czasowej, np. 2028 – 2035 macie sobie powiedzieć: „co to dla nas znaczy w tym czasie?”.

Na przykład powiemy sobie dojechać do Kopenhagi. Wizja może być: „jedziemy na północ”, „jesteśmy liderem poruszania się na północ”, a cel długoterminowy może być: „do 2028 roku dojedziemy do Kopenhagi” – to jest jeden cel długoterminowy.

Czym jest strategia? Znowu analogicznie do gór: to jest droga, którą będziemy jechać i sposób, w jaki będziemy się poruszać – czy na raz, czy zatankujemy na raz, czy będziemy robić przerwy itd.

Wartości: „jak wobec siebie zachowujemy się w tym autobusie?”.

Cele roczne, czyli odcinki czasowe: „gdzie będziemy się zatrzymywać i skąd będziemy wiedzieć, czy jedziemy w dobrym kierunku?”.

Bardzo często, kiedy tłumaczę różnicę pomiędzy celem długoterminowym, to ten cel długoterminowy to jest nasz azymut, po którym my będziemy wiedzieć, iż w tej perspektywie czasowej zrealizowaliśmy sobie wizję. Na przykład, mogę sobie powiedzieć: „Do 2026 wejdę na Rysy, a do 2030 na Mont Blanc”. Przy czym moją wizją jest: „zdobywać szczyty”.

Cele długoterminowe vs. cele roczne

Czyli wizja mówi o przyszłości, a cele długoterminowe parametryzują tę przyszłość w czasie; ale cele roczne, czyli te odcinki czasowe, będziemy robić większej liczbie perspektyw. Ja zawsze ustalam cele roczne w perspektywie wzrostu, umiejętności adaptacji, zaangażowania i produktywności, czyli: growth, changeability, engagement i productivity. Zawsze mierzę firmę, jeżeli chodzi o cele roczne, w perspektywie czterech rzeczy:

• wzrostu,
• zdolności do adaptacji,
• zaangażowania,
• produktywności.

Ale cel długoterminowy staram się zrobić jeden – najważniejszą rzecz, kiedy poczujemy, iż firma zrealizowała swoje marzenia.

Misja, wizja, wartości – najczęstsze błędy

Jakie są najczęstsze błędy, jeżeli chodzi o misję, wizje, wartości?

1. Pierwszy błąd to jest: posiadamy, mamy, są – no i co z tego?
2. Po drugie: choćby jak menedżerowie znają, to nie rozumieją w ogóle skąd to się wzięło – i bardzo często, powiedziałbym w 80% przypadków menedżerowie mylą w ogóle misję i wizję.
3. Trzeci błąd: wszystko w organizacji jest narzucone, więc nie ma żadnej siły, żeby zmotywować do tego ludzi.

Fundamenty kultury organizacyjnej – przykłady z życia

Tymczasem, misja, wizja, wartości to fundamenty kultury organizacyjnej.

• MISJA

Misja to jest: „dlaczego my w ogóle tę firmę robimy? U nas to jest: „Istniejemy po to, żeby firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi”. Okej, na przykład jeden z naszych cudownych klientów, Śnieżka Farby oczywiście, ma misję: „Wierzymy, iż kolory mają znaczenie”. To jest cudowne -w ogóle pozdrawiam wszystkich ze Śnieżki, naprawdę super organizacja.

• WIZJA

Wizja odpowiada na pytanie, wizja dotyczy przyszłości. Misja dotyczy teraźniejszości lub jej brzmienie wynika z tego purpose, który określiliśmy sobie w przeszłości. Wizja mówi, jaka jest nasza ambicja – i naszą wizją jest na przykład: „Zdominowanie rynku transformacji firm w Polsce i edukacji menedżerów na świecie” – to jest nasza wizja – zobaczcie, iż ona nie jest określona w czasie.

• CEL DŁUGOTERMINOWY

Nasza wizja jest parametryzowana celem długoterminowym, gdzie mówimy: „150 milionów powtarzalnego przychodu rocznego do 2030 roku”.

• WARTOŚCI

A wartości – wartości są kompasem pomiędzy misją, wizją – dlatego mamy dwa rodzaje wartości w organizacji. Te, które wspierają DNA (one są połączone z misją) i aspiracyjne – te, które są połączone z wizją (to znaczy, iż być może tacy dzisiaj nie jesteśmy, ale musimy być, żeby zrealizować nasze marzenia).

• STRATEGIA

Strategia. Strategia najczęściej rozumiana jest jako: albo cele, albo obszary koncentracji – takie filary, albo projekty. Tymczasem strategia składa się z trzech rzeczy:

• Jaki jest nasz cel długoterminowy, o którym przed chwilą mówiłem, czyli te Rysy lub ten Mont Blanc.
• Co robimy, czego nie robimy, np.: „wybraliśmy ten szlak, to nie idziemy innym szlakiem”.
• Jaka jest nasza główna przewaga konkurencyjna, która determinuje pozostałe przewagi konkurencyjne.

Dlatego nie możemy powiedzieć o strategii, jeżeli mamy tylko kierunki lub cele strategiczne, czyli mówimy: „naszą strategią są np. takie, a takie rzeczy”. Nie możemy powiedzieć o strategii, jeżeli wybraliśmy cztery obszary koncentracji, bo strategia musi być logiczna.

Przywództwo – najczęstsze błędy

Przywództwo, czyli ta trzecia rzecz, która łączy strategię i kulturę i powoduje, iż one działają na co dzień – jakie są najczęstsze błędy z przywództwem?

• BŁĄD 1: jest niedopowiedziane albo nieubrane w rolę na poszczególnych szczeblach.
• BŁĄD 2: jest bardzo często mylone z zarządzaniem (jeszcze po Simonie Sinku – cudowne książki napisał, ale ludzie zaczęli mówić: „no ja nie jestem managerem, jestem liderem”).

A przywództwo to jest powodowanie, iż ludzie czują się częścią firmy, czyli: adresowanie poczucia przynależności (nie mylić z zarządzaniem).

Oczywiście potrzebujemy i przywództwa i zarządzania, bo zarządzanie to sposób pracy managera na co dzień, czyli to co robimy od poniedziałku do piątku.

Ja mówię, iż przywództwo to jest empatia, czyli rozumienie innej strony i spowodowanie, iż ta strona idzie w kierunku firmy, a zarządzanie to jest efektywność i zdolność do adaptacji, czyli tworzenie środowiska pracy, w którym kwestionujemy status quo, wiemy jak nam idzie, wiemy co należy poprawiać.

Dla mnie jednym z największych błędów jeżeli chodzi o przywództwo jest:

• BŁĄD 3: utożsamianie przywództwa ze stylem lub umiejętnościami lub cechami charakteru, co prowadzi do logicznej konkluzji, iż przywództwo możemy rozwijać tylko akademiami liderskimi.

Na szczęście coraz więcej firm po prostu połapało się, iż rozwijanie tych kompetencji przywództwa na salach szkoleniowych nie przenosi się na środowisko biznesowe i na dowożenie tego, co chcemy.

3 fundamenty angażującej i skutecznej organizacji – podsumowanie

Na koniec zrobię taką parafrazę:

• Misja to jest powód, dla którego ta firma istnieje, odpowiada na pytanie: „dlaczego istniejemy?” lub „w co wierzymy?” = na jedno z tych pytań.
• Wizja dotyczy przyszłości i ona odpowiada na pytanie: „do czego dążymy?” lub „co chcemy osiągnąć?”.
• Cel długoterminowy – nasz główny parametr wizji określony w czasie, np.: „do 2030 będziemy top 5 producentów w Europie”, ale potrzebujemy to zmierzyć jakimś celem długoterminowym, czyli powiemy sobie np.: „25% market share”.
• Strategia – to logiczny, nieimprowizowany sposób realizacji wizji, czyli wybór tych działań, które dają największe prawdopodobieństwo realizacji wizji, biorąc pod uwagę i rynek, i nasze możliwości.
• Wartości – to jest: „na co się umawiamy?”, „co jest dla nas ważne?” i wartości są o relacjach, czyli jak będziemy współpracować ze sobą na co dzień, by wspierać misję, wizję i naszą strategię.
• Cele strategiczne – ostatnia rzecz – o ile my jedziemy tym naszym autobusem i nasza meta jest w 2030 roku i np. mówimy sobie, iż tam jest Kopenhaga, to do 2030 roku jest w tej chwili 6 lat – to ja chcę np. co roku lub co kwartał, w zależności od tego jak chcecie często sprawdzać na poziomie tych najważniejszych celów strategicznych rocznych, jak nam idzie. Te cele ja zawsze określam w czterech perspektywach, czyli:

1. Wzrost: jak rośniemy? jak się przystosowujemy?
2. Zdolność do adaptacji: dzisiaj każda firma powinna mieć w perspektywach strategicznych perspektywę umiejętności adaptacji.
3. Zaangażowanie: co na to nasi ludzie? Bo przecież mają z nami to współtworzyć, czyli aspekt zaangażowania.
4. Produktywność: ostatnia rzecz: czy zarabiamy na tym pieniądze? czy firma jest rentowna? I to jest kwestia produktywności.

Za tydzień, Moi Drodzy, opowiem Wam o tym, czym jest przywództwo, jak spina autentyczną kulturę organizacyjną, wyrazistą i spójną i logiczną strategię.

Wam życzę wszystkiego dobrego, dużo ciepła, dużo zdrowia i do usłyszenia w kolejny wtorek. Pa, pa.