3 poziomy dojrzałości procesu S&OP

S&OP w organizacji od stabilnych podstaw, przez poziom zaawansowany, aż po automatyzację i elastyczność procesu

Ostatnia aktualizacja: 12.12.2025

Sales and Operations Planning (S&OP) to najważniejszy proces, który pozwala na dostrojenie planów sprzedaży, łańcucha dostaw oraz operacji firmy do siebie nawzajem i do jej celów finansowych. Prawdziwy sukces wdrożenia S&OP polega jednak nie tylko na jego wdrożeniu, ale także na tym, by zespół był w stanie samodzielnie realizować i rozwijać proces. Aby to osiągnąć, niezbędne są dwie rzeczy: jasna wizja rozwoju S&OP oraz kultura wspierająca ten proces. W artykule omawiamy poziomy dojrzałości S&OP z podkreśleniem konieczności ciągłej adaptacji, aby sprostać zmieniającym się potrzebom biznesowym.

W Artykule:

• Proces S&OP wymaga ciągłej adaptacji – dojrzałość nie oznacza końca rozwoju.
• Kluczem jest wizja tego, jak proces powinien wyglądać za rok, dwa czy pięć lat.
• Poziom podstawowy to stabilny rytm spotkań, prognoz i analiz, które dają pierwsze efekty.
• Na poziomie zaawansowanym S&OP staje się częścią DNA organizacji i realnie wpływa na wyniki.
• Trzeci poziom to automatyzacja, elastyczność i szybkie decyzje wspierane przez technologię.
• Niezależnie od etapu, najważniejsi w procesie S&OP zawsze są ludzie – ich kompetencje i zaangażowanie.

Spis Treści:

1. Poziomy rozwoju procesu S&OP
2. Poziomy dojrzałości procesu S&OP
3. Poziom 1: Podstawy
4. Poziom 2: Zaawansowany
5. Poziom 3: „Sky Is the Limit”
6. Co jest najważniejsze w rozwoju procesu S&OP

Zobacz też: 6 najczęstszych błędów przy wdrażaniu S&OP

Poziomy rozwoju procesu S&OP

Co najgorszego może nas spotkać podczas wdrażania procesu S&OP? Doprowadzenie procesu do pewnego poziomu „dojrzałości” i powiedzenie sobie, iż to już szczyt naszych możliwości. Prędzej czy później taki proces S&OP przestanie spełniać swoje biznesowe zadanie. Zatwierdzona „dojrzałość” procesu była odpowiedzią na wcześniejsze potrzeby firmy, ale te z czasem się zmieniają. Proces S&OP wymaga więc adaptacji.

Dlatego od początku wdrożenia należy budować atmosferę i praktykę, w której naturalnym jest, iż ewoluujemy to, co nam się wydawało doskonałe. To normalne, iż w każdym cyklu coś zmieniamy. Coś dodajemy i coś kasujemy (to drugie paradoksalnie w praktyce jest trudniejsze). Żeby adaptować proces trzeba mieć jego wizję i odpowiedź na pytanie, jak ten proces powinien wyglądać za rok, za dwa, za pięć lat.

Poziomy dojrzałości procesu S&OP

Poziomy dojrzałości świetnie zostały opisane w książce Erica Wilsona i Amy Sabeh Sales and Operations Planning. (S&OP/IBP) Roadmap to planning maturity.

W książce proces S&OP jest rozpatrywany z czterech perspektyw: ludzi, procesu, spotkań i analityki. Każda z tych perspektyw została opisana na czterech poziomach dojrzałości: emerging, essential, next level, vanguard. Co można luźno przetłumaczyć jako: pierwsze kroki, podstawy, kolejny poziom, prekursor.

Polecam gorąco tę publikację, ale jednocześnie zaproponuję też inny opis poziomów rozwoju procesu S&OP.

Poziom 1: Podstawy

Etap zaraz po zakończeniu projektu wdrożenia S&OP. W każdej firmie może on wyglądać zupełnie inaczej, ale warunki, które koniecznie muszą być spełnione, żeby uznać, iż proces jest efektywny i kompletny, to:

→ Powtarzalny proces comiesięcznego tworzenia i weryfikacji prognozy.

→ Wskaźniki oceniające sprawdzalność prognoz.

→ Powtarzalny proces weryfikacji wykonalności prognozy z perspektywy kluczowych zasobów.

→ Podstawowe wskaźniki i analizy opisujące sytuację w obszarach kluczowych dla organizacji lub najbardziej problematycznych (np. terminowość dostaw, zapasy, produktywność).

→ Podstawowa ocena planów pod kątem finansowym (np. zgodność z budżetem, analiza profitowości czy prognoza EBIT).

→ Wdrożenie podstawowego procesu analizy ryzyka.

→ Cykliczne spotkania PreS&OP i S&OP review, w trakcie których są podejmowane decyzje biznesowe i zatwierdzane bądź inicjowane działania niezbędne do realizacji planów i celów organizacji.

→ Bardzo często (tam, gdzie ma to zastosowanie): wdrożony MPS czyli proces zarządzania głównym harmonogramem produkcji, jest to proces który umożliwia poziomowanie produkcji w średnim i długim horyzoncie planowania (dzięki czemu możemy lepiej planować wykorzystanie zasobów i dostawy materiałów). Ma on zastosowanie tam gzie jest możliwa produkcja na magazyn i nierównomierny popyt w trakcie roku.

Jest to etap, w którym proces działa i daje pierwsze efekty biznesowe. Zespół odpowiedzialny za proces jest w stanie go skutecznie realizować i (co często dużo ważniejsze) rozwijać. To właśnie dlatego zespół powinien posiadać jasną wizję rozwoju. Bardzo często na tym etapie w procesach analitycznych korzysta się przez cały czas z rozwiązań w postaci plików excelowych. Część firm (zwłaszcza tych z dużą ilością danych do przeanalizowania) już na tym etapie startuje z procesem wdrożenia bardziej zaawanasowanych narzędzi informatycznych, a część uznaje, iż jednak Excel wystarczy. Podobno 70% firm na świecie robi S&OP na Excelu i robi to dobrze.

Poziom 2: Zaawansowany

Osiągnięcie tego poziomu zajmuje organizacjom najczęściej od 12 do 24 miesięcy. Poziom zaawansowany zawiera oczywiście jako podstawę wszystko, co jest na poziomie podstawowym, plus dodatkowo:

→ Proces tworzenia prognoz uwzględnia wpływ działań marketingowych, promocyjnych.

→ Proces tworzenia prognoz uwzględnia plan wdrożeń i wycofywania produktów (często dochodzi jeszcze etap portoflio review – czyli przegląd planów związanych z wdrażaniem nowych i wycofywaniem starych produktów z oferty).

→ Prognozy są analizowane pod kątem jakości oraz podejmowane są proaktywne działania mające na celu poprawę ich jakości.

→ Wdrożono procesy zapewniające synchronizacje prognozy z planami produkcji, planami zakupu materiałów i surowców (uwaga! Nie oznacza to, iż prognoza zapotrzebowania ma być identyczna z planem produkcji, patrz MPS).

→ Wdrożono proces identyfikacji przyczyn źródłowych i definiowania działań. Uczestnicy procesu przychodzą na spotkania z wnioskami i propozycjami działań.

→ Sprawnie funkcjonuje proces prognozowania wyników finansowych.

→ S&OP Review służy jedynie do zatwierdzania decyzji i planów działań, opcjonalnie do podejmowania decyzji o wybraniu jednego z prezentowanych scenariuszy decyzyjnych (np. czy być bardziej czy mniej optymistycznym w kwestii prognozy).

→ PreS&OP review jest punktem, w którym zatwierdzane są decyzje i propozycje scenariuszy na S&OP review (wszystkie analizy, wnioski i propozycje działań są przygotowywane wcześniej).

→ Najczęściej pojawiają się bardziej zaawansowane rozwiązania informatyczne do tworzenia i zarządzania prognozami, prezentacji KPI czy planowania. Często są to rozwiązania zewnętrzne.

Jest to etap, na którym S&OP jest już mocno wrośnięte w DNA organizacji. W wielu organizacjach jest wręcz centralnym punktem i najważniejszym procesem w firmie. Dzieje się to przede wszystkim jako skutek korzyści, jakie firma oraz pracujący w niej ludzie czerpią z samego procesu. Dla firmy będą to oczywiście poprawiające się wyniki, a dla pracowników spokojniejsze, bardziej przewidywalne środowisko pracy, w którym coraz mniej jest gaszenia pożarów, a coraz więcej pracy nad planami i rozwiązywaniem problemów, zanim te wystąpią w rzeczywistości.

Najważniejszymi kompetencjami, jakie muszą rozwijać w sobie zespoły, żeby dojść do omawianego poziomu są: umiejętność wyciągania wniosków, identyfikacji przyczyn źródłowych i inicjowania działań. Nie mówiąc oczywiście o realizacji tych działań. To jest klucz do efektywnego procesu S&OP. Sam proces daje świetne ramy i platformę do tego typu aktywności. Ale efekty zawsze będą wynikiem działań realizowanych na podstawie wniosków wyciąganych z analiz i spotkań, a nie rezultatem samych analiz i spotkań.

Poziom 3: “Sky Is the Limit”

Jeśli punktem wyjścia jest poziom drugi, to dalej już ogranicza nas tylko wyobraźnia. Dalszy rozwój S&OP powinien koncertować się na tych kilku aspektach:

→ Jakość prognoz

→ Elastyczność operacji

→ Efektywność procesu (czas spotkań i czasochłonność/zasobochłonność poszczególnych etapów)

→ Decyzyjność (żeby decyzje mogły być podejmowane w tym procesie, a nie poza nim)

Jeśli miałbym wyobrazić sobie i opisać krótko idealny proces S&OP, przy nieograniczonym budżecie, to na pewno byłby on wspomagany oprogramowaniem automatyzującym, szczególnie procesy analityczne i procesy decyzyjne.

Dodatkowo bardzo mocno wspierana i zautomatyzowana powinna być komunikacja. Popularne (obecnie) i najczęściej stosowane spotkania zespołu, zostaną zastąpione innymi formami komunikacji takimi jak chaty, wirtualne tablice czy dobrze zaprojektowane obiegi workflow (nie kojarzyć ze znienawidzonymi workflowami np. na akceptację zakupu, w których każdy wniosek przepycha się tygodniami).

Co jeszcze charakteryzuje poziom trzeci?

→ Cykle S&OP są powtarzane jak najczęściej (co tydzień albo i częściej).

→ Spotkań praktycznie nie ma (wymiana informacji, dyskusje i decyzje są realizowane za pośrednictwem dedykowanego systemu, spotkania są opcjonalne i dotyczą pojedynczych zagadnień, a nie całego review).

→ Analityka, wnioskowanie i przygotowanie draftów scenariuszy i decyzji odbywa się automatycznie.

→ Działania inicjowane przez S&OP (i nie tylko) regularnie poprawiają elastyczność operacji, Sprawdzamy, gdzie mamy limity, ale jednocześnie organizacja jest w stanie w efektywny sposób reagować na zmiany rynkowe i przez to budować przewagę konkurencyjną).

Patrząc na rozwijające się technologie nazywane potocznie sztuczną inteligencją, stworzenie w najbliższej przyszłości narzędzi, które umożliwią wdrożenie takiego procesu jest jak najbardziej możliwe. Należy jednak pamiętać przy tym, iż narzędzia (choćby najbardziej inteligentne) mają służyć automatyzacji i usprawnianiu procesów. Za procesami w dalszym ciągu będzie stał człowiek, który musi te procesy zaprojektować i je nadzorować.

Co jest najważniejsze w rozwoju procesu S&OP?

W procesie S&OP najważniejsi są ludzie. Nie narzędzia informatyczne i nie KPI czy analizy (choćby najbardziej zaawansowane). Proces S&OP i wszystko, co on dostarcza, ma wspierać ludzi w podejmowaniu adekwatnych działań i adekwatnych decyzji. Dlatego też rozwój narzędzi w procesie musi iść równolegle z rozwojem kompetencji ludzi. choćby najlepsze systemy nic nam nie dadzą bez odpowiednio uzbrojonych w wiedzę, doświadczenie i kompetencje ludzi. A dobrzy ludzie choćby bez systemu są wstanie dać nam niesamowite efekty.

Czy oznacza to, iż musimy zatrudniać od początku bardzo kosztownych specjalistów od S&OP? Na pewno jest to dobry kierunek, ale jeżeli nie mamy takich możliwości, to warto zidentyfikować osoby z odpowiednim nastawieniem w naszej organizacji i zaplanować odpowiednio ich rozwój. Pamiętając, iż przygoda z S&OP to nie sprint tylko maraton i nie musimy mieć wszystkich klocków idealnie dopasowanych od samego początku.

_________________________

Jeśli chcesz ocenić poziom dojrzałości procesu S&OP w swojej organizacji i zaplanować jego dalszy rozwój, zapraszam Cię na bezpłatną konsultację w Leanpassion.

Paweł Birecki, niezależny ekspert S&OP