2 godzin temu
W firmach technologicznych jest to scenariusz znany i częsty: zdolny inżynier, architekt lub konsultant, po kilku latach dobrej pracy, zostaje awansowany na lidera zespołu.
Z pozoru wszystko się zgadza – ma wiedzę, doświadczenie i autorytet wśród współpracowników. A jednak po kilku miesiącach coś zaczyna się psuć.
Efektywność zespołu spada. W komunikacji pojawia się napięcie. Inicjatywa słabnie. I nikt nie potrafi jednoznacznie wskazać przyczyny. Tylko iż ona już się wydarzyła – w dniu awansu.
Gdy ekspert zostaje menedżerem
W firmach IT awans często bywa nagrodą za skuteczność operacyjną. Osoba, która dowozi, zna produkt na wylot, potrafi „gasić pożary” i ma wysoką wiarygodność techniczną, automatycznie trafia na ścieżkę menedżerską. Zmiana roli wydaje się logiczna – do czasu, aż zderzy się z rzeczywistością.
Problem zaczyna się wtedy, gdy nowy lider próbuje dalej działać jak ekspert. przez cały czas podejmuje najwięcej decyzji. przez cały czas samodzielnie rozwiązuje problemy. przez cały czas najlepiej zna narzędzia i technologie.
To wszystko sprawia, iż zaczyna być wąskim gardłem. Zespół, zamiast rosnąć, zaczyna się kręcić wokół niego.
Do tego dochodzi naturalna trudność w przejściu z trybu „robię sam” do trybu „wspieram innych”. Zarządzanie wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji: rozmów, delegowania, budowania autonomii, zarządzania emocjami, czasem także wycofania się z bycia ekspertem numer jeden. To zmiana nie tylko funkcjonalna, ale też mentalna. A do tej roli niewielu zostaje przygotowanych.
Zespół czuje to pierwszy
Efekty nieudanego awansu lidera najczęściej najszybciej odczuwa zespół. Pracownicy tracą poczucie wpływu, bo decyzje zapadają nad ich głowami lub są „poprawiane” przez szefa. Feedback traci na znaczeniu, bo i tak wiadomo, iż ostatnie słowo należy do jednej osoby. Spotkania stają się jednostronne, a inicjatywa stopniowo wygasa.
Co więcej, sam lider również często nie czuje się komfortowo w nowej roli. Ma więcej obowiązków, mniej czasu w to, co lubi, więcej odpowiedzialności i mniej jasnych kryteriów sukcesu.
W dodatku nie ma do kogo pójść po wsparcie, bo nikt wcześniej nie zdefiniował, czym w tej firmie adekwatnie jest rola lidera.
W efekcie pojawia się frustracja po obu stronach – tyle iż nikt nie mówi o niej głośno. A przecież problem nie wynika z braku kompetencji technicznych. Wręcz przeciwnie – to właśnie ich nadmiar w niewłaściwym miejscu staje się kłopotem.
Nie każdy musi zarządzać, żeby się rozwijać
Wiele firm partnerskich nie ma alternatywnej ścieżki rozwoju dla ekspertów, którzy nie chcą lub nie powinni zarządzać ludźmi. Gdy „lider” jest jedyną opcją rozwoju, organizacja nieświadomie wypycha specjalistów z ról, w których są najlepsi, do ról, które ich wypalają – i kosztują zespół znacznie więcej niż się wydaje.
Rozwiązaniem nie jest rezygnacja z awansów. Jest nim świadome wprowadzenie równoległej ścieżki eksperckiej – takiej, która daje prestiż, realny wpływ na decyzje techniczne, dostęp do strategicznych projektów, a jednocześnie nie zmusza do bycia przełożonym.
Taka ścieżka już funkcjonuje w większych organizacjach (np. Principal Engineer, Staff Architect), ale coraz częściej implementują ją także dynamiczne firmy MSP i integratorzy.
Dzięki temu osoby techniczne mogą rozwijać się w tym, co robią najlepiej – a organizacja nie traci kluczowych kompetencji operacyjnych.
Gdy awans ma sens – jak się do niego przygotować
Oczywiście są sytuacje, w których przejście eksperta do roli lidera ma sens. Ale najważniejsze jest przygotowanie. Zanim ktoś zostanie formalnie menedżerem, warto dać mu szansę przetestować się w mniejszej roli: jako lider projektu, mentor młodszych pracowników, osoba prowadząca retrospektywę lub spotkania zespołu.
To pozwala sprawdzić nie tylko umiejętności, ale i motywację. Czy dana osoba rzeczywiście chce zarządzać? Czy czerpie satysfakcję z pracy z ludźmi, a nie z rozwiązywania problemów technicznych? Czy potrafi słuchać, przyjmować feedback, delegować zadania?
Warto też jasno zakomunikować, iż awans to nie nagroda za zasługi. To zmiana funkcji – i nowy zestaw oczekiwań. Bez tego każda zmiana roli staje się loterią, w której stawką jest motywacja całego zespołu.
Lider to nie kolejny poziom trudności – to inna gra
W firmach technologicznych wciąż zbyt często zakłada się, iż rozwój oznacza przejście do zarządzania. Tymczasem skuteczna organizacja potrzebuje zarówno świetnych specjalistów, jak i świadomych liderów – ale niekoniecznie w jednej osobie.
Zespół z nieprzygotowanym menedżerem może jeszcze chwilę „jechać na silniku” dobrej atmosfery i dawnych sukcesów. Ale z czasem zacznie się kręcić w miejscu, unikać ryzyka, tracić tempo.
Dlatego zanim ktoś zostanie awansowany, warto zadać jedno proste pytanie: czy on chce prowadzić ludzi – czy tylko nikt nie pokazał mu innej drogi?
