Jest świetnym specjalistą, zna firmę, osiąga dobre wyniki, rozwiązuje trudne problemy. Kiedy zwalnia się stanowisko kierownika, wybór wydaje się oczywisty: kto lepiej poprowadzi zespół niż najlepszy pracownik?
Kilka miesięcy później ten sam człowiek jest przeciążony, sfrustrowany i coraz częściej słyszy, iż nie radzi sobie z zarządzaniem. Pracownicy narzekają na brak wsparcia, zadania się opóźniają, a właściciel firmy zastanawia się, czy awans był dobrą decyzją. Co poszło nie tak?
Dobry specjalista nie musi być dobrym menedżerem.
Specjalista odpowiada przede wszystkim za własną pracę. Jego kompetencje oceniamy na podstawie wiedzy, jakości wykonania zadań i osiąganych rezultatów. Menedżer odpowiada za zupełnie coś innego: organizowanie pracy zespołu, ustalanie priorytetów, podejmowanie decyzji, delegowanie odpowiedzialności i tworzenie warunków, w których inni mogą osiągać wyniki.
To dwa różne zestawy kompetencji.
Świetny handlowiec nie musi umieć zarządzać zespołem sprzedaży. Doskonały ekspert techniczny niekoniecznie potrafi prowadzić trudne rozmowy z pracownikami. Najbardziej doświadczona księgowa nie staje się automatycznie skuteczną kierowniczką działu. Nie oznacza to, iż te osoby nie mogą nauczyć się zarządzania jednak bezsprzecznie oznacza, iż dotychczasowe sukcesy nie są wystarczającym dowodem gotowości do nowej roli.
Awans, który miał być nagrodą.
W wielu organizacjach awans menedżerski traktowany jest jako naturalna nagroda za dobre wyniki i lojalność. Pracownik dostaje wyższe stanowisko, większe wynagrodzenie i zespół. Nie otrzymuje jednak często jednocześnie odpowiedzi na podstawowe pytania: za co dokładnie będzie odpowiadał, jakie decyzje może podejmować samodzielnie i po czym poznamy, iż dobrze wykonuje nową pracę?
Bywa też, iż nikt nie pyta go, czy w ogóle chce zarządzać ludźmi. Niektórzy specjaliści chcą rozwijać eksperckie kompetencje, realizować coraz bardziej wymagające projekty i zarabiać więcej, ale bez obejmowania odpowiedzialności za zespół.
Nowe stanowisko, stare obowiązki.
Podczas współpracy z klientami zauważam, iż jedną z najczęstszych przyczyn problemów jest sytuacja, w której awansowany pracownik przez cały czas wykonuje większość swoich dotychczasowych zadań, a dodatkowo ma zarządzać ludźmi. W praktyce oznacza to dwa etaty ukryte pod jedną nazwą stanowiska.
Nowy kierownik próbuje więc robić wszystko sam. Poprawia pracę innych, przejmuje trudniejsze zadania, kontroluje szczegóły. Często po prostu przez cały czas czuje się odpowiedzialny za rezultaty w taki sposób, do jakiego przywykł jako specjalista.
Wcześniej sukces zależał głównie od tego, jak dobrze sam wykona zadanie. Teraz powinien umieć osiągać wyniki poprzez pracę zespołu. Tego przejścia nie da się załatwić zmianą nazwy stanowiska na wizytówce.
Kto odpowiada za nieudany awans?
Łatwo powiedzieć: „Nie sprawdził się jako kierownik”. Często słyszę to podczas konsultacji.
Uczulam jednak: zanim jednak ocenimy pracownika, warto przyjrzeć się decyzjom osób, które go awansowały.
Zazwyczaj kiedy pytam czy przed awansem określono zakres odpowiedzialności nowego menedżera? Czy sprawdzono jego gotowość do zarządzania ludźmi? Czy wiedział, z jakich dotychczasowych obowiązków zostanie zwolniony? Czy otrzymał odpowiednie uprawnienia i wsparcie? I wreszcie: czy ktokolwiek rozmawiał z nim regularnie o tym, jak radzi sobie w nowej roli? Okazuje się, iż ta część awansu została pominięta.
Nie można oczekiwać samodzielnego zarządzania od człowieka, któremu nie przekazano realnej decyzyjności. Nie można też wymagać skutecznego delegowania, jeżeli nikt nie pomógł mu zrozumieć, czym różni się odpowiedzialność menedżera od odpowiedzialności specjalisty. To jednak nie oznacza, iż nowy kierownik jest zwolniony z odpowiedzialności za własny rozwój. Powinien zadawać pytania, zgłaszać trudności, korzystać z informacji zwrotnej i uczyć się nowych kompetencji. Skuteczny awans wymaga zaangażowania obu stron.
Jak awansować, żeby nie karać za dobre wyniki?
Przed podjęciem decyzji warto zacząć od rozmowy, a nie od propozycji stanowiska. Czy pracownik chce zarządzać ludźmi? Jak rozumie rolę menedżera? Czy jest gotowy odpowiadać za wyniki zespołu, a nie tylko za własne zadania?
Następnie trzeba jasno określić zakres odpowiedzialności, uprawnienia i oczekiwane rezultaty. Ustalić, które obowiązki specjalistyczne zostaną przekazane innym osobom oraz jakiego wsparcia nowy kierownik będzie potrzebował.
Należy też zaplanować okres wdrożenia: regularne rozmowy, informację zwrotną i możliwość omawiania trudnych sytuacji. Co jeżeli pracownik nie chce zarządzać? Dobrze zaprojektowana organizacja powinna umożliwiać mu rozwój ekspercki bez konieczności obejmowania stanowiska kierowniczego.
Awans powinien być świadomą decyzją dotyczącą roli, do której pracownik ma predyspozycje, motywację i odpowiednie przygotowanie, a nie nagrodą za to, kim ktoś był dotychczas.
Justyna Wyganowska
trenerka zarządzania zespołami międzypokoleniowymi, specjalizująca się w zarządzaniu pokoleniem Z i rekrutacji.
Pomaga przedsiębiorcom i liderom budować zespoły, które działają w oparciu o jasne zasady, skuteczną komunikację i odpowiedzialność za wyniki, bez konieczności ciągłej kontroli ze strony właściciela. Specjalizuje się w zarządzaniu zespołami międzypokoleniowymi, współpracy z pokoleniem Z oraz tworzeniu skutecznych procesów rekrutacyjnych. Przez 8 lat pełniła funkcję COO, odpowiadając m.in. za rozwój zespołu, który zwiększyła z 12 do 75 osób. Zarządzany przez nią zespół obsługiwał miesięcznie średnio 15–20 tys. klientów i osiągał wyniki na poziomie miliona złotych. Prowadzi na licencji Kamili Rowińskiej szkolenie „Zespół Marzeń 2.0”, które ukończyło ponad 1500 liderów. W pracy z firmami przekłada doświadczenie operacyjne na konkretne procesy zarządzania i rekrutacji. Zespoły jej klientów osiągają średnio 120% założonych KPI, a opracowany przez nią lejek rekrutacyjny osiąga średnio 86% trafności zatrudnienia.
