1 rok temu
Brak konsekwencji i regularności w realizowaniu polityki rozwoju to jeden z mało widocznych na co dzień, ale doniosłych w skutkach grzechów pracodawców. Nie wystarczy awansować kilka osób w roku i zorganizować szkolenia dla całej firmy, by spać spokojnie. Za to poświęcenie odpowiedniej uwagi obszarowi learning & development pomoże obniżyć poziom rotacji i odpływu talentów do innych organizacji.
Na pytanie, co jest kluczowym czynnikiem decydującym o wyborze danej oferty pracy lub kontynuacji zatrudnienia u pracodawcy, odpowiedź jest jasna. To finanse. Z raportu „Jak pracować, by nie żałować?” RocketJobs.pl wynika, iż aż 51 proc. badanych wskazało tę kwestię jako główny powód niezadowolenia ze swojej sytuacji zawodowej. Czy wystarczy zatem zrewidować siatkę wynagrodzeń, dołożyć dwa-trzy benefity i sytuacja będzie pod kontrolą? Niekoniecznie. Bo druga w kolejności odpowiedź w rankingu przyczyn braku odczuwanej satysfakcji w miejscu pracy to brak perspektyw rozwoju lub awansu (31 proc. badanych). Nie ma się więc co łudzić, iż pracownikom chodzi tylko o pieniądze. Trzeba za to wziąć na warsztat obszar learning & development w naszej organizacji i zastanowić się, czy nie potrzebuje konkretnego odświeżenia.
Czy my w ogóle mamy jakąś politykę rozwoju?
W zasadzie to raz na jakiś czas ktoś zgłosi, iż chciałby wziąć udział w szkoleniu po godzinach pracy. Albo iż przydałby się dodatkowy trening z funkcji w Excelu. No i ten angielski wypadałoby podciągnąć, ale nie ma za bardzo jak zorganizować lekcji. A adekwatnie chyba nie ma żadnej oficjalnej ścieżki zgłaszania potrzeb szkoleniowych. Tylko, jeżeli któryś manager będzie bardzo zdeterminowany, to wywalczy dla zespołu budżety i zgody.
Brzmi znajomo? Pocieszeniem niech będzie, iż stosunkowo kilka organizacji ma modelowo zaopiekowany obszar szkoleń i rozwoju. Jednak właśnie to przeoczenie może skutkować tym, iż ambitni i zdolni pracownicy odchodzą po przepracowaniu stosunkowo niedługiego czasu w firmie. I to niekoniecznie w pogoni za dużo większym wynagrodzeniem. Czasem dlatego, iż nie wiedzą, na jakie stanowisko mogą awansować i co w tym celu muszą zrobić. Innym razem chcieliby wziąć udział w droższej konferencji, ale wydaje im się, iż nie ma choćby co pytać pracodawcy o zasponsorowanie wstępu. Dlaczego? Bo nikt inny tego do tej pory nie robił. Zamiast więc przecierać szlaki, wolą zmienić pracodawcę na takiego, który zagwarantuje pomoc w budowaniu pozycji zawodowej. Dlatego warto opracować wewnętrzne regulacje w tym zakresie, zanim ich brak spowoduje rosnącą rotację talentów.
W pierwszej kolejności trzeba ocenić, jakie są możliwości pracodawcy w zakresie inwestowania w rozwój.
Ile wynosi nasz budżet? Czy jest jeden na całą organizację czy każdy dział ma swój własny? Gdy kwestie finansowe będą jasne, ustalmy które kompetencje przede wszystkim chce wspierać pracodawca. Może główny kontrahent jest z Niemiec i dobrze by było, żeby dział sprzedaży znał chociaż podstawy niemieckiego? HR-om z kolei przyda się pewnie szkolenie z umiejętności miękkich albo ze zmian w prawie pracy.
Warto też zostawić określoną kwotę, wolną do rozdysponowania zgodnie z bieżącymi potrzebami pracowników. jeżeli zgłaszane przez nich pomysły będą podlegały ocenie, trzeba zadbać o jasne i przejrzyste kryteria w tym zakresie. To podejście sprzyja też zwiększeniu poziomu innowacyjności w firmie. Pozwoli bowiem reagować managerom na pojawiające się potrzeby szkoleniowe, by maksymalnie uaktualniać umiejętności i wiedzę zespołów. Upewnijmy się, iż wszyscy wiedzą komu, jak i w jakim terminie mogą je zgłosić, oraz kiedy mogą spodziewać się odpowiedzi. Niejasna procedura lub trudne w użyciu narzędzia skutecznie zniechęcają do podejmowania wszelkiej inicjatywy. A w konsekwencji potęgują wrażenie, iż firma nie zapewnia satysfakcjonujących opcji rozwoju.
Managerowie-przewodnicy na szerokich ścieżkach kariery
Zapewne w firmie istnieje jakiś schemat organizacyjny, który pokazuje, kto raportuje do kogo. Jest dyrektor, team leader, senior specjalista, mid specjalista, junior specjalista, stażysta… Wszystko jasne? Nie do końca. Sam układ podległości służbowej kilka mówi o możliwościach dalszego awansu. O ile junior zwykle faktycznie stara się o pozycję mida, tak w przypadku seniora czy managera nie jest to takie oczywiste.
Czy pracownicy w ogóle wiedzą, co dokładnie muszą osiągnąć, aby zmienić stanowisko?
Jeśli mamy w organizacji opisy poszczególnych ról (tak zwane job descriptions), dobrze jest je uzupełnić o dodatkowy element wskazujący na sugerowaną ścieżkę rozwoju. Przyda się tu tyle nie proste wskazanie wyższego stanowiska, ale przede wszystkim jasne opisanie warunków do awansu. Minimalny czas spędzony w obecnej roli jest oczywiście jakimś pomysłem. Mimo wszystko, nie skupiajmy się tylko na tym czynniku. I nie nadawajmy mu doniosłego znaczenia – niech jedynie towarzyszy on pozostałym elementom. Wskażmy raczej, jakie kompetencje pracownik powinien rozwinąć, by docelowo umiejętnie pełnić nową funkcję. Może to być zrealizowanie określonej liczby kluczowych projektów, przejście na całkowicie samodzielną obsługę ważnego klienta, opiekowanie się zespołem pod nieobecność team leadera albo opanowanie języka obcego do uzgodnionego poziomu.
Najważniejsze: nie twórzmy dokumentu o polityce rozwoju tylko do HR-owej szuflady. Ma być czytelny i zrozumiały, a przede wszystkim udostępniony osobom na danym stanowisku. Co z tego, iż HR lub managerowie wiedzą, jaką przyszłość szykują dla pracownika, skoro główny zainteresowany nie wie, co go czeka, ani co zrobić, by w końcu dostać wymarzony awans?
Choć HR odgrywa kluczową rolę w budowaniu firmowej polityki rozwoju, tak naprawdę pierwszym źródłem informacji i wsparcia powinien być dla pracownika manager. To przełożeni znają najlepiej mocne strony swoich podopiecznych i wiedzą, jakie wyzwania zawodowe mogą czekać ich zespół w najbliższym czasie. Nie zawsze jednak mają świadomość, jak istotne jest wyznaczenie indywidualnych celów zawodowych i bieżące wsparcie w ich realizacji. Zachęcajmy managerów do regularnego poruszania tego tematu oraz poznania perspektywy i potrzeb pracownika. Koniecznie włączmy też kwestię rozwoju do arkusza ocen rocznych. Podsumowanie osiągnięć to świetna okazja i przestrzeń do określenia swoich planów zawodowych na kolejne miesiące, a także do przekazania konstruktywnego feedbacku. Korzystajmy z niej, a zmniejszymy ryzyko poczucia niedopasowania do roli i spadającego poziomu satysfakcji z pracy wśród pracowników.
Nuda wrogiem rozwoju. Pozwólmy próbować nowości
A jak się mają nasze rekrutacje wewnętrzne? Czy umożliwiamy przejście nie tylko na role wyższe, ale też równoległe, do innego działu? Czasem zapominamy, iż rozwój to nie tylko konsekwentna kontynuacja ścieżki zawodowej, wybranej już w czasach składania aplikacji do konkretnie sprofilowanej klasy licealnej. Według przywołanego już raportu RocketJobs.pl, 26 proc. respondentów w ciągu swojego życia doświadczyła przebranżowienia. Nie była to jednocześnie zmiana w trakcie wykonywania prac dorywczych czy wakacyjnych, a potrzeba spróbowania swoich sił w innego rodzaju pracy niż dotychczas. Pomyślmy: ponad ¼ naszej populacji pracowników może rozważać zmianę swojej kariery. Gdy nie znajdą wsparcia u swojego obecnego pracodawcy, z pewnością ostatecznie odejdą realizować się gdzie indziej. Stworzenie możliwości spróbowania swoich sił w nowej roli, ale w znanych, komfortowych warunkach z pewnością spotka się z dużym zainteresowaniem. W końcu znacznie łatwiej zmienić tylko dział niż całą pracę.
Przyjmijmy zatem, iż od dziś równolegle z ogłoszeniem o pracę opublikowanym w sieci, będziemy informować naszych obecnych pracowników o wolnych wakatach. Opracujmy też odpowiedni proces wewnętrzny, który pozwoli na sprawne przejście z jednego stanowiska na drugie. Świetną i popularną opcją jest umożliwienie czasowych staży w innym dziale. Wówczas celem nie jest definitywna zmiana ścieżki zawodowej, ale raczej chwilowa zmiana perspektywy, nabranie nowych umiejętności lub zwyczajnie zweryfikowanie swoich wyobrażeń przed rzuceniem się na głęboką wodę. Może się okazać, iż praca w rekrutacji wydawała się komuś spełnieniem marzeń, ale po trzech miesiącach ma absolutnie dość rozmawiania z ludźmi na dłuższy czas. Często po zakończeniu takiego stażu pracownicy wracają na swoje dotychczasowe stanowiska z nową energią i świeżymi pomysłami. Brzmi jak win-win, prawda?
Nie wszyscy muszą i powinni być liderami
Rozprawmy się z raz na zawsze z pokutującym zawodowym mitem: nie każda kariera musi rozwijać się w stronę stanowiska managera. Niestety, wiele firm o tym zapomina, awansując ostatecznie każdego specjalistę na lidera. Bo jeżeli chcesz się piąć wyżej, musisz zarządzać ludźmi – innej drogi nie ma.
Taki proceder to prosty sposób nie tylko na ucieczkę ekspertów z organizacji, ale przy okazji też na unieszczęśliwianie sporej grupy osób, które trafią pod nieodpowiednie skrzydła. By dobrze przewodzić zespołem, trzeba lubić i umieć pracować z ludźmi. Dla introwertyków lub indywidualistów skupionych głównie na poszerzaniu własnej wiedzy warunek ten może okazać się trudny do spełnienia. Tym samym mamy gotowy przepis na kryzys wśród personelu.
Jeśli nie chcemy spowodować masowego odpływu wysoce wykwalifikowanych specjalistów z naszej firmy, zaproponujmy im do wyboru: dalszą samodzielną ścieżkę ekspercką lub rolę lidera. Podkreślmy, iż obie opcje są równie cenne dla organizacji. W pierwszej z nich pracownik będzie mógł coraz bardziej pogłębiać swoją specjalizację, w drugiej dzielić się już zdobytą wiedzą i doświadczeniem z pozostałą częścią kadry. Gdy wybór padnie na stanowisko managera, zaproponujmy dodatkowe przeszkolenie z umiejętności miękkich i zarządzania zespołem. Bez odpowiedniego wsparcia, nowy lider może gwałtownie się zniechęcić, a jednocześnie zrazić do siebie podwładnych. HR powinien czuwać, by stanowiska kierownicze obejmowały osoby rzeczywiście utalentowane w tym kierunku, a nie każdy pracownik w kolejce do awansu. jeżeli tylko pozostałe procesy ewaluacyjne w organizacji będą odpowiednio ułożone, z pewnością uda się wyłuskać zarówno naturalnych przywódców, jak i skupionych na detalach ekspertów.
Niekoniecznie wszystko, wszędzie, naraz
Zastanawiasz się, czy warto porzucać niedokończone projekty HR-owe i możliwie jak najszybciej zajmować się tylko rozwojem? A może z góry wiadomo, iż firma nie znajdzie w tym roku budżetu na wprowadzenie zmian w planie szkoleń? Nie musisz odhaczać naraz wszystkich punktów z tego tekstu.
W pierwszej kolejności skup się na tym, czego naprawdę oczekują pracownicy w twojej organizacji. Świetnym narzędziem, którego użycie nie kosztuje wiele czasu ani żadnych pieniędzy, jest prowadzenie rozmów z odchodzącymi pracownikami, czyli exit interviews. Bliska perspektywa zakończenia współpracy zachęca do szczerości i odważnego wskazania obszarów do poprawy. Jeśli kilkukrotnie zostanie poruszona kwestia braku perspektyw do rozwoju, to wiedz, iż temat robi się palący. Zawsze dobrze też zweryfikować, jak często (lub czy w ogóle) managerowie rozmawiają ze swoimi zespołami o możliwościach awansu i czy na bieżąco przekazują im feedback.
To małe kroki, które nie wymagają przeprowadzenia od razu wielkiej rewolucji. Będą za to świetnym papierkiem lakmusowym i wskażą, na którym z elementów rozwoju powinniśmy skupić się przede wszystkim. Ostatecznie szyty na miarę learning & development posłuży nie tylko naszym pracownikom. Z pewnością wpłynie też pozytywnie na wizerunek pracodawcy na rynku pracy, zbalansuje poziom rotacji kadr, a także pozwoli lepiej identyfikować i korzystać z personalnych talentów.
Jak pracować, by nie żałować?
Brak rozwoju to jeden z elementów, który jest powodem żalu generacji Z i pokolenia Y. Jak więc pracować, by nie żałować? Jako RocketJobs.pl zadaliśmy to pytanie naszym badanym. Wraz z agencją WiseRabbit przygotowaliśmy raport, który mówi o bolączkach i szczęściu Polaków w obszarze zawodowym. Naszą misją jest dodawanie siły wszystkim pracownikom i kandydatom, aby razem stworzyć z rynku pracy miejsce przyjazne i rozwojowe dla wszystkich. Korzystając z głosu obu pokoleń, dajemy wam drogowskazy do świadomego podążania własną ścieżką kariery.
