Co decyduje o sukcesie wdrożenia systemu controllingowego?

Wiele organizacji traktuje wdrożenie systemu controllingowego jak typowy projekt IT – jeżeli zrealizowano go w budżecie, w terminie i z założonymi funkcjonalnościami, to misja zakończona. Praktyka pokazuje jednak, iż prawdziwy sukces wdrożenia takiego systemu to znacznie więcej niż zamknięcie projektu na zielono. To pytanie o realną wartość, którą otrzymują różni użytkownicy na różnych poziomach organizacji.

Spis treści
Sukces to wartość, nie tylko wdrożenie
Co zarząd powinien zobaczyć po udanym wdrożeniu?
Jedna wersja prawdy
Ocena rentowności przed decyzją, a nie po fakcie
Lepsza wiedza o klientach i produktach
Szybsza reakcja w sytuacji kryzysowej
Większa wydolność controllingu
Jaką wartość widzą użytkownicy systemu?
Dla controllingu: mniej manualnej pracy i mniej błędów
Dla innych działów: te same dane, różne perspektywy
Dla IT: mniej Exceli i mniej próśb o dane
Co decyduje o sukcesie wdrożenia systemu controllingowego?
Ludzie – fundament wdrożenia
Cel – nie wdrożenie, ale wartość
Złożoność – prostota jako wartość
Forma wdrożenia – elastyczność jako atut
Wybór rozwiązania – dzisiaj i jutro
Podsumowanie

Gdy mówimy o sukcesie, musimy precyzyjnie go zdefiniować. Międzynarodowa Organizacja Controllingowa ICV jasno stwierdza: controlling nie ogranicza się do liczb – chodzi o bycie partnerem biznesowym. Narzędzia mają wspierać konkretne akcje, nie tylko generować raporty. Dlatego sukces wdrożenia systemu controllingowego to dostarczenie wymiernej wartości na wszystkich poziomach organizacji.

Przykład z praktyki pokazuje, jak różne mogą być rezultaty pozornie podobnych projektów. Dwie firmy poszukiwały rozwiązania do wdrożenia Activity Based Costing. Jedna zdecydowała się na system Eureca i rozwija go dalej o kolejne obszary. Druga wybrała inne rozwiązanie, które formalnie zostało prawidłowo wdrożone. Przy okazji rozmowy z użytkownikiem okazało się jednak, iż z tego drugiego systemu korzysta…tylko on, jedna osoba.

Pytanie brzmi: czy można to nazwać sukcesem?

Co zarząd powinien zobaczyć po udanym wdrożeniu?

Z perspektywy właściciela i zarządu sukces wdrożenia nie polega na tym, iż w systemie pojawiło się więcej raportów. Chodzi o to, czy firma może szybciej i pewniej podejmować decyzje na podstawie spójnych danych.

W praktyce wartość widać w kilku obszarach:

Jedna wersja prawdy

Dyrektorzy nie przygotowują własnych, często sprzecznych raportów. Dane są spójne, wiarygodne i dostępne w jednym miejscu.

Ocena rentowności przed decyzją, a nie po fakcie

Firma może oszacować rentowność zlecenia lub projektu zanim go rozpocznie. Nie dopiero wtedy, gdy sprawdza, czy zarobiła, czy straciła, po zakończeniu realizacji.

Lepsza wiedza o klientach i produktach

Zarząd widzi, które produkty i którzy klienci są naprawdę najbardziej wartościowi dla organizacji.

Szybsza reakcja w sytuacji kryzysowej

Na początku pandemii McKinsey radziło firmom rezygnację z mniej rentownych obszarów biznesu. Problem w tym, iż wiele firm nie wiedziało, które obszary są mniej rentowne. Bez narzędzi do szybkiej analizy rentowności produktów, klientów czy kanałów sprzedaży zarządzały w dużej mierze „w ciemno”.

Większa wydolność controllingu

System controllingowy nie musi oznaczać redukcji zatrudnienia. Często jego wartość polega na tym, iż ten sam zespół może obsłużyć większą, bardziej złożoną organizację. W jednej ze spółek, która rozrosła się do grupy dziewięciu firm, ten sam zespół controllingu obsługuje wszystkie podmioty dzięki wdrożonemu systemowi – bez zwiększania zatrudnienia i bez przeciążania ludzi.

Jaką wartość widzą użytkownicy systemu?

Sukces wdrożenia systemu controllingowego widać nie tylko na poziomie zarządu. Widać go także w codziennej pracy osób, które faktycznie korzystają z narzędzia: controllerów, menadżerów, sprzedaży czy IT.

Dla controllingu: mniej manualnej pracy i mniej błędów

Dla osób pracujących bezpośrednio w controllingu wartość jest inna niż dla zarządu. Najczęściej chodzi o uproszczenie i skrócenie procesów.

Jeśli budżetowanie trwało wcześniej cztery miesiące, wymagało pracy po godzinach i w weekendy, a po wdrożeniu systemu jest realizowane gwałtownie i sprawnie, to jest wymierna korzyść dla zespołu.

W praktyce oznacza to przede wszystkim:

• mniej manualnego przenoszenia danych,
• mniej pracy na wielu wersjach plików,
• mniej błędów ludzkich,
• mniej czasu traconego na szukanie źródła rozbieżności.

Szczególnie ważna jest eliminacja błędów w rozproszonych plikach Excelowych. Szukanie błędu w kilkudziesięciu skoroszytach, sprawdzanie, skąd się powiela i gdzie tkwi źródło rozbieżności, pochłania mnóstwo czasu. Tego czasu często nie widzi zarząd ani dyrektor finansowy, ale użytkownik poświęca go na co dzień.

Jeden z dyrektorów finansowych powiedział wprost, iż jego celem jest „odpersonalizowanie Excela”, czyli wyjście z sytuacji, w której tylko osoba, która stworzyła dany skoroszyt z makrami i formułami, jest w stanie go zrozumieć i obsługiwać. System controllingowy usuwa ten problem, porządkując dostęp do danych i procesów.

Dla innych działów: te same dane, różne perspektywy

Sukces wdrożenia widać również wtedy, gdy z systemu korzystają nie tylko controllerzy, ale także inne działy.

W jednej z firm dyrektor sprzedaży przygotowuje raport, a następnie udostępnia identyczny pulpit kilkunastu menadżerom sprzedaży. Każdy widzi ten sam zestaw informacji, ale ograniczony do swojego regionu. Komunikacja jest prostsza, dane są spójne, a wszyscy pracują na tej samej wersji informacji.

Dobrym przykładem jest też firma produkcyjna, w której pierwszym elementem wdrożenia był controlling sprzedażowy. Początkowo zespół sprzedaży, jak zwykle przy zmianach, reagował niechętnie. Sytuacja zmieniła się, gdy sprzedawcy zobaczyli, iż pulpit podpowiada im, co sprzedawać, żeby uzyskać wyższą prowizję.

Wtedy system przestał być „narzędziem controllingu”, a zaczął być realną pomocą w codziennej pracy. Sprzedawcy zaczęli traktować go jako wartość dla siebie i sami zgłaszali pomysły na kolejne funkcjonalności.

Dla IT: mniej Exceli i mniej próśb o dane

Dla działu IT sukces wdrożenia oznacza przede wszystkim większe bezpieczeństwo i mniej doraźnej obsługi biznesu.

Eliminacja wielu plików Excelowych, które krążą po firmie i często zawierają wrażliwe dane, porządkuje sposób pracy z informacjami. Dane nie są rozproszone po skrzynkach, folderach i lokalnych wersjach plików.

Druga korzyść to większa samodzielność controllingu. jeżeli zespół finansowy nie musi co chwilę prosić IT o wystawienie danych lub przygotowanie zestawienia, dział IT może skupić się na swoich kluczowych zadaniach.

Co decyduje o sukcesie wdrożenia systemu controllingowego?

Ludzie – fundament wdrożenia

Controlling opiera się na trzech filarach: ludziach, narzędziach i koncepcjach. Ludzie są punktem wyjścia, dlatego najważniejsze jest włączenie użytkowników końcowych jak najwcześniej w projekt wdrożenia systemu controllingowego.

Wczesne włączenie użytkowników końcowych

Sytuacje, gdy ktoś zostaje włączony zbyt późno – bo był zajęty czymś innym – często prowadzą do oporu i niechęci. Osoba taka „kręci nosem”, bo nie czuje współwłasności rozwiązania.

Widoczne zaangażowanie zarządu

Równie istotne jest zaangażowanie zarządu. Zielone światło na projekt to za mało. Gdy zarząd jest widoczny w pobliżu projektu, wszyscy w organizacji wiedzą, iż wdrożenie systemu controllingowego jest zgodne ze strategią i inicjatywą odgórną. Nie jest czymś, co „zaraz przejdzie” i pozwoli wrócić do starych nawyków.

Zaangażowanie całego zespołu controllingu

Jeśli w firmie jest więcej niż jedna osoba zajmująca się controllingiem, warto zaangażować cały zespół. Opieranie wszystkiego na jednej osobie jest ryzykowne. Znamy przypadki, gdy wdrożenie zakończyło się sukcesem, wartość została dostarczona, wszyscy byli zadowoleni – ale cały system opierał się na jednym człowieku.

Gdy ta osoba odeszła do innej firmy, wartość zaczęła się kurczyć, bo nikt nie dbał o system, nie wprowadzał niezbędnych zmian w strukturach budżetowych czy raportach.

W praktyce oznacza to, iż już na etapie wdrożenia trzeba zadbać o kilka rzeczy:

• wczesne włączenie użytkowników końcowych,
• widoczne zaangażowanie zarządu,
• udział całego zespołu controllingu, jeżeli taki zespół istnieje,
• dopasowanie rozwiązania do dojrzałości i kompetencji organizacji.

Dopasowanie do dojrzałości organizacji

To ostatnie jest szczególnie ważne, bo system i koncepcję trzeba dostosować nie tylko do obecnej sytuacji firmy, ale też do tego, jak może się ona zmieniać w przyszłości.

W jednym z projektów usłyszeliśmy: „nasi pracownicy są niechętni zmianom, zawsze pracowali na skoroszytach Excelowych, więc wdrożenie systemu controllingowego powinno być jak najmniej widoczne, choćby kolory powinny być takie same”. Zastosowaliśmy się do tego. Po pewnym czasie szef działu wrócił z informacją: „mamy nowych ludzi, możemy w pełni wykorzystać możliwości systemu Eureca”.

Jakość pomnożona przez akceptację

Formuła sukcesu, którą często stosujemy, brzmi: S = Q × A – sukces zależy od jakości, czyli narzędzi, koncepcji i ludzi, pomnożonej przez akceptację. Bez akceptacji choćby najlepsze rozwiązanie nie zadziała.

Cel – nie wdrożenie, ale wartość

Wdrożenie nie jest celem samym w sobie

Celem nie jest wdrożenie systemu controllingowego. Celem jest konkretna wartość biznesowa, o której mówiliśmy wcześniej. To fundamentalna różnica.

Gdy ktoś przygotowuje się do wystąpienia publicznego i pyta go się o cel, a on odpowiada „powiedzieć, co przygotowałem” – to nie jest cel. Cel to zmiana, jaka ma zajść u odbiorców.

Lista funkcjonalności nie zastępuje celu

Podobny problem często ujawnia się w projektach realizowanych przez zamówienia publiczne. Z jednej strony jest lista „tak-tak’ów” – funkcjonalności, które system ma spełniać. Z drugiej strony opis wdrożenia. Często między tymi dwoma elementami jest rozjazd.

To, iż Eureca może się połączyć z różnymi źródłami danych, raportować na wiele sposobów czy wykorzystywać machine learning – to możliwości systemu. Ale pozostaje pytanie: co jest konkretnym celem tego wdrożenia systemu controllingowego?

Cel wpływa na zakres wdrożenia

Jeśli celem jest budżetowanie kosztów, wystarczy połączenie z transakcjami księgowymi i pulpity budżetowe. Natomiast jeżeli w planach jest później planowanie zatrudnienia i wynagrodzeń, system musi potrafić połączyć się z systemem kadrowo-płacowym. jeżeli chcemy udostępniać pulpity zarządowi na urządzeniach mobilnych, potrzebna jest odpowiednia funkcjonalność.

To są dwie różne rzeczy: cel i możliwości systemu.

Złożoność – prostota jako wartość

Wdrożenie systemu controllingowego nie polega na komplikowaniu. Bardzo często przejście z controllingu w Excelu do systemu ma właśnie uprościć procesy, bo Excel z czasem stał się nadmiernie skomplikowany.

Co rzeczywiście dostarcza wartość, a co nie?

Podczas jednego ze spotkań ofertowych firma z zupełnie innej branży zapytała o praktyczną radę. Odpowiedź zaskoczyła: „nie przesadzajcie z rozbudową drzewa budżetowego”.

System daje taką możliwość, ale to nie znaczy, iż trzeba ją wykorzystać w stu procentach. Chodzi o ustalenie, jaka szczegółowość planowania będzie wartością, a gdzie dołoży tylko dodatkowej pracy bez odpowiadającej jej korzyści.

System Eureca jest kompleksowy i złożony, ale można go wdrożyć w różny sposób, dostosowując do potrzeb. Jest wysoce skalowalny, więc nie musi od razu zawierać wszystkiego.

Forma wdrożenia – elastyczność jako atut

Gdy potrzebne jest jedno duże wdrożenie

Czasem organizacje mówią: „dostaniemy budżet tylko raz, więc musimy zrobić jedno duże wdrożenie całościowe”. Wtedy podchodzimy klasycznie: przygotowujemy projekt techniczny wdrożenia, zatwierdzamy go i realizujemy według planu.

Gdy lepiej rozwijać system etapami

Ale równie często bywa inaczej. Organizacja chce dużego wdrożenia, ale środki są ograniczone. Wtedy można zacząć od jednego obszaru, a kolejne rozwijać później.

Może to wyglądać na przykład tak:

• najpierw controlling finansowy, a reszta „zobaczymy”,
• po zakończeniu pierwszego etapu controlling personalny,
• najpierw budżetowanie dla jednej spółki, później rozszerzenie na całą grupę,
• po jakimś czasie dołożenie kolejnego obszaru, na przykład controllingu personalnego czy sprzedaży.

Takie wdrożenie systemu controllingowego etapami jest dosyć częstą praktyką.

Gdy firma potrzebuje szybszego startu

Wypracowaliśmy także modele predefiniowane – coś, co można wdrożyć szybciej i taniej, ale jest pewnym gotowcem. Ma to uzasadnienie, gdy firma zaczyna przygodę z controllingiem i mówi: „chcemy wdrożyć controlling, ale nie wiemy za bardzo jak, bo nie mieliśmy tego dotąd”.

W takiej sytuacji możemy zaproponować model Eureca Start w zakresie transakcji finansowych i sprzedaży. Wdrażamy go szybko, od razu z raportami, a organizacja może zobaczyć, w którą stronę modyfikować czy rozwijać system dalej.

Gdy model startowy wymaga późniejszych modyfikacji

Model controllingowy personalny wykorzystaliśmy w dwóch zupełnie różnych sytuacjach.

W pierwszej organizacja miała ograniczony czas na wdrożenie systemu controllingowego, ale model nie pasował w pełni. Wdrożyliśmy go, żeby organizacja mogła przejść przez proces planowania HR-owego. Planowanie zakończyło się, wszyscy byli zadowoleni, a po nim na spokojnie zaczęliśmy wprowadzać dedykowane modyfikacje, które będą wykorzystywane przy tworzeniu kolejnych wersji planów.

W drugim przypadku organizacja wiedziała, iż potrzebuje znacznie więcej, ale chciała mieć bardzo gwałtownie działający system, żeby użytkownicy mogli już z nim pracować. Wdrożyliśmy model Start, a dalej rozwijaliśmy system równolegle.

Gdy projekt wymaga bardziej zwinnego podejścia

Czasem stosujemy wdrożenia warsztatowe – bez projektu technicznego, bardziej metodą zwinną. Ustalamy cel krótkoterminowy, realizujemy go, a następnie zastanawiamy się, co dalej przyniesie większą wartość.

Dyrektor finansowa pewnej organizacji produkcyjnej powiedziała wprost: „wdrożenie inaczej by się nie udało”. U nich sprawdziło się wdrożenie warsztatowe, gdzie najpierw była analiza przedwdrożeniowa, a później nie było sztywnego projektu – tylko iteracyjna praca.

Gdy potrzeby są mniejsze

Mamy też rozwiązania dla mniejszych potrzeb. Gdy mamy sprawnego controllera, który z Excela wycisnął już wszystko, co można, możemy dać mu wsparcie w postaci rozwiązania Eureca for Excel – proste, tanie rozwiązanie, choćby jednostanowiskowe, bez stałych zasileń.

Można je wdrożyć gwałtownie i sprawnie, a może to być punkt wyjścia do dalszego rozwoju.

Jak dobrać formę wdrożenia?

Wybór formy wdrożenia systemu controllingowego można porównać do budowy domu. Możemy dać komuś narzędzia i instrukcje: „zrób to sam”. Są tacy, którzy to zrobią.

Możemy wykorzystać gotowe elementy, jak zestaw IKEA – niekoniecznie idealnie dopasowany, ale funkcjonalny i sprawdzony. W przypadku systemu Eureca mamy tę przewagę, iż w przeciwieństwie do biurka z IKEA, nasz model predefiniowany można później modyfikować i rozbudowywać.

A możemy też stworzyć coś na wymiar – dokładnie według naszych potrzeb.

Wybór rozwiązania – dzisiaj i jutro

System powinien pasować do obecnych i przyszłych potrzeb

Wybieramy oprogramowanie lub system pod kątem tego, co potrzebujemy teraz, tego, co możemy potrzebować w przyszłości, i tego, co będzie pasowało naszym użytkownikom.

Warto więc zadać kilka praktycznych pytań:

• Czy potrzebujemy dostępu przez przeglądarkę?
• Czy użytkownicy woleliby pracować w interfejsie Excela?
• Czy są menedżerowie, którzy chcieliby mieć raporty w urządzeniach mobilnych?

Eureca jest kompleksowa, ale nie trzeba wdrażać wszystkiego od razu. Ważne jest pytanie: czy mogę gdzieś, kiedyś czegoś potrzebować?

Zbyt wąski wybór może gwałtownie stać się problemem

Znamy przypadek organizacji, w której ciągle zmieniała się koncepcja poszukiwanego do wdrożenia rozwiązania controllingowego: raz raportowanie, potem budżetowanie, potem coś innego. W końcu zdecydowali się na inne rozwiązanie. Po roku CFO kontaktuje się z prośbą o spotkanie, bo tamto rozwiązanie nie bardzo pasuje.

Problem polegał na tym, iż zostało wybrane tylko pod jeden konkretny element, a organizacja tak naprawdę potrzebowała kompleksowego rozwiązania. Dlatego lepiej zastanowić się na początku: co potrzebujemy teraz, za rok, za dwa, za pięć lat.

Rozwiązanie musi być naprawdę używalne

Kolejna kwestia: czy rozwiązanie nie jest zbyt skomplikowane dla użytkowników?

Jedną z barier przy wdrażaniu systemów controllingowych jest konieczność uczenia się czegoś nowego. Eureca posiada własne rozwiązanie Business Intelligence, które jest proste – i to jest jego zaleta.

Spotykamy firmy, które mówią: „mamy własny BI”. Nie ma problemu, Eureca może korzystać z zewnętrznego. Ale w trakcie wdrożenia systemu controllingowego okazuje się, iż posiadane globalne rozwiązanie BI wcale nie jest takie proste.

Zakupiono kilka, kilkanaście licencji, ale nie ma kompetencji w używaniu tego narzędzia lub jest tylko jeden zaawansowany użytkownik, którego praca staje się wąskim gardłem. Nagle okazuje się, iż prostszy BI w Eurece jest przewagą i użytkownicy zaczynają z niego korzystać – całościowo lub w określonym zakresie.

Zakupienie rozwiązania jest proste. Istotne jest to, czy ludzie będą z niego korzystać i czy nie jest ono przypadkiem zbyt skomplikowane dla naszych użytkowników.

Podsumowanie

Prawdziwy sukces wdrożenia systemu controllingowego to nie zamknięcie projektu na czas i w budżecie. Sukces poznajemy po tym, iż różni użytkownicy na różnych poziomach organizacji otrzymują realną wartość:

• właściciel i zarząd mają jedną wersję prawdy, mogą gwałtownie ocenić rentowność decyzji, wiedzą, które obszary biznesu są najbardziej wartościowe;
• controllerzy pracują sprawniej, bez nadgodzin spędzonych na szukaniu błędów w dziesiątkach plików Excel.
• menadżerowie sprzedaży dostają pulpity, które pomagają im zarabiać więcej;
• dział IT ma bezpieczniejsze środowisko i mniej zgłoszeń ad hoc.

Kluczem do tego jest świadome podejście do całego procesu: zaangażowanie ludzi od początku, jasne określenie celów biznesowych, dobór odpowiedniej formy wdrożenia, wybór rozwiązania dopasowanego do organizacji teraz i w przyszłości, zachowanie prostoty tam, gdzie złożoność nie dodaje wartości.

Wdrożenie systemu controllingowego, które kończy się używaniem narzędzia przez jedną osobę, może być formalnym sukcesem projektowym. Ale prawdziwym sukcesem jest sytuacja, gdy controlling staje się partnerem biznesowym dla całej organizacji – a system wspiera konkretne akcje i decyzje, nie tylko generuje raporty.