Managerowie nie są aniołami. Ich władza czasami sprawia, iż intrygują nie tylko przeciwko swoim rówieśnikom, ale także przeciwko członkom własnego zespołu. Hashim Zaman i Karim R. Lakhani z Harvard Business School nazywają próbę storpedowania kariery podwładnych „odgórnym sabotażem”. W ramach badania przepytano 335 długoletnich dyrektorów w USA na temat ich doświadczeń z tego typu tajnymi akcjami blokującymi.
Wynik: zjawisko to występuje częściej, niż wcześniej sądzono. Na przykład 71 procent respondentów stwierdziło, iż w trakcie swojej kariery zawodowej byli świadkami sabotażu. 60 procent ankietowanych przyznało, iż sami byli ofiarami. A 5 procent przyznało: Tak, sabotowałem także swoich pracowników. Z Harvard Business Manager można również skontaktować się za pośrednictwem WhatsApp. Obserwuj nas, aby poznać wiedzę i narzędzia związane z przywództwem i dobrym zarządzaniem.
Dlaczego menedżerowie robią to swoim podwładnym? Ponieważ postrzegają je jako zagrożenie dla swojej pozycji i władzy – mówi Hashim Zaman. zwykle sabotaż jest skierowany przeciwko kompetentniejszym kolegom. „Ale w hierarchicznej organizacji, twój przełożony już postrzega cię jako przyszłego rówieśnika, konkurenta do dalszych awansów, a choćby potencjalnego następcę. Daje im to motywację do wykorzystania swojego autorytetu, aby wcześnie opóźnić twój rozwój kariery”. Takie zachowanie może zaszkodzić kulturze korporacyjnej i odbić się na wynikach biznesowych. Ponadto firmom znanym z odgórnego sabotażu trudno jest przyciągnąć i utrzymać utalentowanych pracowników.
Dwaj badacze zajmujący się zarządzaniem sprawdzili również, czy zjawisko to występuje częściej w firmach, w których silna jest kultura porównywania wyników. W rzeczywistości odkryli tam nieco wyższą częstotliwość występowania tego zjawiska: sabotaż odgórny wystąpił w 38 proc. tych firm, ale tylko w 33 proc. firm, w których nie porównywano wyników.
Pewną rolę odgrywała także dyskrecja przełożonych – tzn. to, jak duży wpływ mieli na wybór najzdolniejszych pracowników i kandydatów do awansu. Gdy zakres ten był duży, sabotaż odgórny miał miejsce w 47 procentach firm. Jednakże w przypadkach, gdy menedżerowie mieli niewielki wpływ na proces oceny, rozpowszechnienie spadło do 27 procent .
„Wyniki badania pokazują, w jaki sposób można ograniczyć sabotaż odgórny” – piszą Zaman i Lakhani. „Mianowicie poprzez rozwijanie silnej tożsamości kulturowej i przynależności – oraz poprzez promowanie przejrzystości, aby pracownicy mogli swobodnie wyrażać swoje opinie wobec wszystkich współpracowników”.
3 tygodni temu
