Efektywna kooperacja w administracji rządowej przy budowie systemu IT: hierarchia, partnerstwo i KPI

Zdjęcie: R Systems, technologia, dane, IT w firmie, Transition Technologies PSC, rewolucję cyfrową, Cyfrowa transformacja, Gartner

Realizacja systemów teleinformatycznych w administracji rządowej to proces wymagający uwzględnienia specyfiki pracy i funkcjonowania tejże administracji. W przypadku, kiedy zarówno zamawiający, jak i wykonawca wywodzą się z tego samego środowiska, zadania są realizowane według hierarchicznej struktury organizacyjnej.

Odpowiedzialność zamawiającego jest tym bardziej złożona, gdyż zamawiając nowe rozwiązanie teleinformatyczne musi działać w ramach określonych przepisów prawnych i odpowiadać potrzebom szerokiego grona użytkowników. Budżet, którym dysponuje musi być ściśle kontrolowany, a każde jego przekroczenie może skutkować naruszeniem dyscypliny finansów publicznych.

Warto nadmienić, iż w tej chwili branża teleinformatyczna jest jednym z najszybciej rozwijających się sektorów naszej gospodarki. Według raportu “CEE region is an IT innovation hub – NATEK CEE IT Market Report 2024” wartość sektora ICT w Polsce w 2023 roku wyniosła 22,6 mld euro.

W celu osiągnięcia sukcesu w realizacji projektów IT w administracji rządowej, należy kierować się wspólnie ustalonymi zasadami współpracy, partnerstwem oraz transparentną komunikacją, biorąc wskaźniki jako narzędzie do monitorowania postępów, oceny efektywności oraz wczesnego wykrywania potencjalnych ryzyk i obszarów wymagających poprawy.

Hierarchia a efektywność projektowa

Administracja rządowa opiera się na strukturach hierarchicznych, w których każdy poziom ma jasno określone kompetencje i zakres odpowiedzialności. Struktura ta jest niezbędna w zapewnieniu kontroli wynikającej z przepisów prawa. Zderzając zasady obowiązujące w administracji z realizacją projektów IT często bywa źródłem opóźnień i nieefektywności. Przykładowo, choćby niewielkie zmiany w projekcie, często wymagają uzyskania zgód na wielu poziomach zarządzania. Dodatkowo, osoby zarządzające lub odpowiadające za projekt w hierarchii, nie zawsze są bezpośrednio zaangażowane w codzienną realizację zadań, co może powodować podjęcie niekorzystnych decyzji dla projektu.

Hierarchiczne struktury mogą wpływać także na motywację wszystkich członków zespołu projektowego zarówno po stronie zlecającego jak i wykonawcy. Pracownicy niższego szczebla, którzy mają ograniczony wpływ na decyzje, mogą czuć się mniej zaangażowani w realizację projektu. W efekcie ich motywacja może spadać, co negatywnie odbija się na efektywności całego zespołu. Wprowadzenie płaskiej struktury zarządzania, w której większy nacisk kładzie się na bezpośrednią współpracę i zaangażowanie wszystkich uczestników, może pomóc w uniknięciu takich problemów.

Partnerstwo przy realizacji projektu IT. Jak budować zaufanie w projekcie

Partnerstwo zamawiającego z wykonawcą ma ogromne znaczenie i jest najważniejsze dla powodzenia projektu. Oznacza ono, iż wszyscy uczestnicy, niezależnie od tego, czy są to urzędnicy, specjaliści IT, konsultanci, czy dostawcy, współpracują na zasadach równorzędności. Każdy wnosi swoją wiedzę i doświadczenie, a jednocześnie dąży do osiągnięcia wspólnego celu, biorąc odpowiedzialność za efekt finalny. W kontekście projektów IT w administracji rządowej, partnerstwo oznacza, iż zaangażowane podmioty muszą dzielić się informacjami i otwarcie komunikować o wyzwaniach i zagrożeniach. W celu zachowania jak najwyższej jakości produktu i współpracy, obie strony powinny kierować się następującymi zasadami:

• zrozumienie potrzeb klienta i oczekiwań wykonawcy. Należy przeprowadzić gruntowną analizę potrzeb i oczekiwań klienta, biorąc pod uwagę możliwości i sposób pracy wykonawcy. Upewnienie się, iż wszyscy interesariusze mają jasność co do celów projektu,
• otwartość i transparentność komunikacji. Regularna i otwarta komunikacja na każdym etapie projektu, tworzenie środowiska w którym klient czuje się bezpiecznie, dzieląc się swoimi obawami i uwagami,
• regularne aktualizacje i raportowanie klientowi o postępach, etapach realizacji oraz potencjalnych ryzykach. Tworzenie raportów, które jasno pokazują zaawansowanie i pozwalają na szybkie wykrycie potencjalnych problemów,
• ustalanie realnych oczekiwań i zakresu projektu w początkowej fazie budowania współpracy, w szczególności w określeniu zakresu prac, kamieni milowych oraz harmonogramu projektu. Wyraźne również określenie tego, co jest możliwe do osiągnięcia w ustalonym czasie i budżecie,
• proaktywność i szybkie reagowanie na zmiany, polegające na monitorowaniu potencjalnych zagrożeń i zmian w otoczeniu klienta. Gotowość partnerów do wprowadzenia zmian, aby projekt mógł dostosować się do nowych potrzeb,
• angażowanie klienta w procesy decyzyjne, ma najważniejsze znaczenie w osiągnięciu sukcesu. Należy zaangażować etapy podejmowania decyzji w formie konsultacji czy na przykład podczas testów kolejnych iteracji.
• kultura feedbacku to regularne zebrania i przekazywanie informacji zwrotnej, zarówno od klienta, jak i od zespołu po stronie wykonawcy. Przykładem narzędzia do ciągłego usprawniania współpracy jest regularna ankieta satysfakcji klienta.
• zarządzanie konfliktami i rozwiązywanie problemów jest najważniejsze dla budowania zaufania i współpracy. Należy identyfikować i rozwiązywać konflikty na etapie ich początków, następnie wspólnie ustalić standardy ich rozwiązywania.

Wszystkie powyżej opisane zasady są fundamentem do sprawnej realizacji projektów i do budowania długoterminowych relacji.

Wskaźniki KPI a efektywna współpraca

Wymienione poniżej wskaźniki KPI (Key Performance Indicators) są niezbędnymi elementami monitorowania efektywności w realizacji projektu w ramach dwóch instytucji z sektora finansów publicznych. Dzięki nim można nie tylko ocenić bieżący stan projektu, ale także gwałtownie zidentyfikować obszary wymagające poprawy. Pięć kluczowych wskaźników, które mogą pomóc w usystematyzowaniu współpracy:

• satysfakcja klienta (Customer Satisfaction Score – CSAT), podstawowy wskaźnik mierzący, jak zadowolony jest klient z postępów projektu, jakości dostarczanych produktów i komunikacji z zespołem projektowym. Satysfakcję klienta można regularnie monitorować dzięki ankiet po zakończeniu poszczególnych etapów projektu. Wysoki poziom CSAT wskazuje na efektywną współpracę i zrozumienie potrzeb klienta,
• dostosowanie do harmonogramu (Schedule Adherence), czyli monitorowanie realizacji projektu zgodnie z ustalonym harmonogramem. Jest ono najważniejsze dla zarządzania czasem i zasobami. Wskaźnik ten pokazuje procent zakończonych zadań na czas i pozwala na szybkie identyfikowanie opóźnień. Regularna kontrola harmonogramu i szybkie reakcje na odchylenia pomagają zachować zaufanie klienta i utrzymać projekt na adekwatnych torach.
• liczba zmian zakresu (Scope Changes), identyfikuje ilość zmian w zakresie projektu, które mogą mieć istotny wpływ na harmonogram, koszty i zasoby. Monitorowanie liczby i skali wprowadzanych zmian jest niezbędne, aby zrozumieć, czy dobrze projekt jest zarządzany i jak efektywnie są ustalane oczekiwania klienta. Wysoka liczba zmian może również wskazywać na niedokładne określenie wymagań na początku projektu lub na potrzebę lepszej komunikacji między stronami,
• wskaźnik rozwiązywania problemów/błędów (Issue Resolution Rate), pokazuje szybkość i skuteczność rozwiązywania problemów, która jest kluczowa dla utrzymania tempa projektu i satysfakcji klienta. Wskaźnik ten mierzy, jak gwałtownie zespół projektowy rozwiązuje zgłoszone problemy i reaguje na zgłoszenia klienta. Regularne raportowanie tej metryki umożliwia szybką identyfikację obszarów, które wymagają dodatkowych zasobów lub zmian w podejściu,
• wskaźnik efektywności komunikacji (Communication Effectiveness Index) wskazuje efektywność komunikacji, która jest fundamentem każdej udanej współpracy. Wskaźnik ten ocenia, jak skuteczna jest wymiana informacji między zespołem projektowym a klientem, np. poprzez analizę regularności i jakości spotkań, aktualizacji projektowych i feedbacku. Regularna ocena tej metryki pomaga w optymalizacji sposobu, w jaki komunikowane są postępy i wyzwania projektu.

Wnioski

Realizacja projektów IT w administracji rządowej jest wyzwaniem, które wymaga precyzyjnej współpracy, skutecznej komunikacji oraz odpowiedzialnego zarządzania zasobami. Hierarchiczne struktury organizacyjne, specyficzne dla instytucji rządowych, mogą wprowadzać wyzwania, które należy zrównoważyć podejściem partnerskim, otwartością oraz proaktywnym reagowaniem na zmiany. Wprowadzenie wskaźników KPI, takich jak satysfakcja klienta, dostosowanie do harmonogramu, liczba zmian zakresu, wskaźnik rozwiązywania problemów/błędów i efektywność komunikacji, pozwala na lepsze monitorowanie współpracy i jej usprawnienie oraz co najważniejsze, dążyć do jak najwyższej jakości produktu i budować pozytywny wizerunek instytucji zaangażowanych w ten proces.

Źródła do artykułu:

1. Kowalski, J. (2021). Zarządzanie projektami IT w administracji publicznej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe.
2. Nowak, M., & Zieliński, P. (2022). Administracja i innowacje teleinformatyczne. Kraków: Instytut Technologii Publicznej.
3. Raport GovTech (2019). Analiza zamówień publicznych w sektorze ICT.
4. NATEK. (2024). CEE IT Market Report 2024.
5. Malinowski, R. (2020). Hierarchia w administracji – wyzwania projektowe.
6. Dąbrowska, A. (2023). Komunikacja i zarządzanie w sektorze publicznym.
7. Jankowski, L. (2021). Projektowanie systemów IT w administracji – problemy i rozwiązania.
8. Smith, T. (2018). Motywacja w zespołach projektowych.
9. Michalski, Z. (2022). Efektywność struktur płaskich w organizacjach publicznych.
10. Rutkowski, P. (2021). kooperacja i partnerstwo w projektach IT.
11. Nowicka, E. (2020). Zarządzanie projektami z elementami partnerstwa.
12. Lewandowski, K. (2023). Otwartość i transparentność w projektach administracyjnych.
13. Sikorska, J. (2021). Słuchanie klienta – klucz do sukcesu projektowego.
14. Raport NBP (2022). Wskaźniki efektywności projektowej.
15. Grabowski, S. (2019). Proces decyzyjny w projektach IT.
16. Johnson, A. (2021). KPI i ich zastosowanie w zarządzaniu projektami.
17. Wiśniewski, M. (2023). Analiza wskaźników KPI w projektach publicznych.
18. Tomaszewska, B. (2022). Monitorowanie efektywności projektowej.
19. Piotrowski, R. (2021). Zarządzanie projektami – praktyki i wyniki.

O autorce:

Grażyna Murawska-Adamek – doświadczona specjalistka z ponad 15 letnim stażem w budowaniu efektywnych zespołów projektowych, opartych na ściśle zdefiniowanych zasadach, komunikacji i partnerstwie. Ostatnie 8 lat w branży IT w dziale rozwoju oprogramowania. w tej chwili pełni funkcję zastępczyni kierownika ds. analiz i jakości w Ośrodku Przetwarzania Informacji – Państwowym Instytucie Badawczym w Warszawie, gdzie nadzoruje procesy związane z analizą wymagań i zapewnianiem jakości rozwiązań programistycznych.