Employee experience to nie „jeden rozmiar dla wszystkich”

employee experience

Ostatnia aktualizacja: 14.02.2025

Każda firma twierdzi, iż stawia ludzi na pierwszym miejscu. Każdy lider deklaruje, iż dba o dobrostan pracowników, ich rozwój i zaangażowanie. Jednak rzeczywistość często wygląda inaczej – wysokie wskaźniki rotacji, brak motywacji i niska produktywność pokazują, iż coś w tym podejściu nie działa. Dlaczego tak się dzieje? Employee experience to nie zestaw standardowych rozwiązań, które sprawdzą się w każdej organizacji. To złożony proces, który wymaga zrozumienia realnych doświadczeń pracowników i ich rzeczywistych potrzeb – nie tylko wdrażania kolejnych benefitów i programów motywacyjnych.

Projektowanie skutecznego employee experience wymaga uwzględnienia strategicznych elementów, które wpływają na codzienną motywację i efektywność zespołów. Firmy często popełniają błędy, zakładając, iż jednolite rozwiązania zadziałają dla wszystkich pracowników w ten sam sposób. W rzeczywistości to personalizacja doświadczeń i dostosowanie środowiska pracy do różnych grup pracowników decyduje o ich zaangażowaniu i lojalności. Firmy, świadomie kształtując employee experience, budują kulturę organizacyjną, która wspiera długoterminowy rozwój i innowacyjność.

W Artykule:

• Employee experience to złożony zestaw doświadczeń, który różni się w zależności od pracownika, jego roli i sytuacji zawodowej.
• Deklaracje o stawianiu ludzi na pierwszym miejscu często rozmijają się z rzeczywistością – organizacje rzadko podejmują realne działania, które poprawiają codzienne doświadczenia pracowników.
• Firmy popełniają błędy, próbując „gasić pożary” zamiast budować długofalowe strategie – podwyżki i benefity nie zastąpią dobrze zaprojektowanego środowiska pracy i autentycznej troski o ludzi.
• „Moments that matter” mają najważniejsze znaczenie dla satysfakcji i zaangażowania pracowników – organizacje powinny dostosowywać najważniejsze punkty kontaktu do realnych potrzeb różnych grup pracowników.
• Nie istnieje uniwersalny model employee experience – podobnie jak w customer experience, firmy powinny personalizować działania, zamiast stosować jednolite rozwiązania.
• Skuteczne employee experience zaczyna się od liderów i menedżerów – ich sposób zarządzania i umiejętność budowania relacji mają bezpośredni wpływ na atmosferę i zaangażowanie zespołu.
• Tradycyjne badania satysfakcji pracowników często nie dają pełnego obrazu – organizacje powinny analizować całe employee journey, aby zrozumieć, gdzie tkwią najważniejsze bariery.
• Zmiana w podejściu do employee experience nie jest opcjonalna – organizacje, które ignorują ten aspekt, tracą najlepsze talenty i osłabiają swoją konkurencyjność na rynku.

Dlaczego warto przeczytać ten artykuł

Employee experience jest kluczowym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie, retencję i efektywność pracowników. Firmy często deklarują, iż stawiają ludzi na pierwszym miejscu, ale rzeczywistość pokazuje, iż nie zawsze przekłada się to na realne doświadczenia pracowników. Co naprawdę decyduje o jakości employee experience, jakie są najczęstsze błędy organizacji i jak można je skutecznie eliminować?

W artykule przeczytasz, dlaczego EX ma bezpośredni wpływ na wyniki biznesowe i jak firmy mogą lepiej dopasować swoje działania do potrzeb różnych grup pracowników. Dowiesz się, jak zmierzyć i poprawić employee experience, aby stało się realną przewagą konkurencyjną, a nie tylko kolejnym pustym sloganem. jeżeli chcesz, aby Twoja organizacja naprawdę wspierała ludzi, a nie tylko o tym mówiła – ten artykuł jest dla Ciebie.

Dla kogo w szczególności jest ten artykuł

Artykuł kieruję przede wszystkim do liderów, menedżerów oraz specjalistów HR, którzy chcą realnie poprawić doświadczenia pracowników i zwiększyć efektywność organizacji. jeżeli zarządzasz zespołem, tworzysz strategię zarządzania talentami lub odpowiadasz za kulturę organizacyjną, znajdziesz tu kilka inspiracji opartych na sprawdzonych praktykach.

To także przydatna lektura dla przedsiębiorców i osób odpowiedzialnych za employer branding, którzy chcą budować atrakcyjne i autentyczne miejsce pracy. jeżeli zastanawiasz się, dlaczego Twoja firma walczy z rotacją, spadkiem zaangażowania czy problemami w rekrutacji – ten artykuł może pomóc Ci zrozumieć najważniejsze przyczyny i wskazać skuteczne rozwiązania.

Myślę, iż każdy, kto ma wpływ na środowisko pracy i rozwój zespołów, powinien rozumieć rzeczywiste znaczenie employee experience i jego wpływ na całościowy sukces organizacji.

Zapraszam do lektury,

Agnieszka Kruk

Editor-in-Chief | Leanpassion Blog

Spis treści:

1. Employee experience – deklarowana troska o pracownika a rzeczywiste doświadczenie
2. Powszechne mity i błędne założenia dotyczące employee experience
3. „Moments that matter” dla różnych grup pracowników
4. Kluczowe elementy employee experience, czyli na czym powinna skupić się organizacja
5. Jak mierzyć employee experience i przekładać je na realne zmiany?
6. Od diagnozy do działania – poprawa employee experience w praktyce
7. Transformacja w kierunku employee experience

Employee experience – deklarowana troska o pracownika a rzeczywiste doświadczenie

Każda organizacja deklaruje, iż dba o swoich pracowników – stawia ich w centrum strategii, wspiera ich rozwój, dba o ich wellbeing i zapewnia najlepsze warunki do pracy. W teorii brzmi to świetnie, ale jak wygląda rzeczywistość? Employee experience (EX), czyli rzeczywiste „doświadczenie” pracownika w organizacji, nie sprowadza się do deklaracji. To zbiór wszystkich interakcji, jakie pracownik ma z firmą – od pierwszego kontaktu w procesie rekrutacji, przez codzienne funkcjonowanie w zespole, aż po rozwój kariery i rozstanie z organizacją. EX obejmuje zarówno twarde aspekty, jak systemy pracy, struktury i procesy, jak i miękkie elementy, czyli kulturę organizacyjną, styl przywództwa i atmosferę w zespole.

Firmy, które świadomie kształtują employee experience, budują zaangażowane, lojalne i bardziej produktywne zespoły. Z kolei tam, gdzie troska o pracownika pozostaje jedynie hasłem w strategii, rzeczywistość może znacząco odbiegać od obietnic, a to z kolei prowadzi do frustracji, wypalenia zawodowego i rosnącej rotacji.

Różnica między tym, co firmy mówią o employee experience, a tym, co faktycznie odczuwają ich pracownicy, bywa ogromna. Deklaracje często koncentrują się na wartościach firmowych, programach wellbeingowych czy benefitach, które w teorii mają poprawiać satysfakcję zespołów. Tymczasem prawdziwe employee experience kształtuje się na poziomie codziennych interakcji – stylu zarządzania, jakości komunikacji, jasności celów, możliwości rozwoju i stopnia autonomii pracowników.

Dla przykładu, firma może chwalić się elastycznym modelem pracy, ale w rzeczywistości menedżerowie oczekują stałej dostępności online i szybkich odpowiedzi niezależnie od godzin pracy. Może mówić o otwartej komunikacji, a jednocześnie karać pracowników za zgłaszanie problemów. Taka rozbieżność między deklaracjami a rzeczywistością nie tylko niszczy zaangażowanie, ale niestety wpływa na reputację firmy na rynku pracy.

Employee experience a wyniki biznesowe

Instytucje zajmujące się analizą rynku pracy jednoznacznie mówią o tym, iż pozytywne doświadczenia pracowników przekładają się na realne korzyści biznesowe. Organizacje, które inwestują w EX, osiągają wyższe wskaźniki zaangażowania, niższą rotację i lepszą produktywność. Na przykład według wieloletnich badań McKinsey, firmy, które świadomie projektują doświadczenia pracowników, notują 2,5 razy większą innowacyjność, a także średnio o 25% wyższy poziom satysfakcji klientów. Jest to niepodważalny dowód na to, iż dobrze traktowani pracownicy lepiej obsługują klientów i bardziej angażują się w swoją pracę.

Co więcej, firmy o wysokim poziomie EX osiągają o 20% wyższe wyniki finansowe w porównaniu do konkurencji, która nie przywiązuje wagi do doświadczeń swoich zespołów. To pokazuje, iż employee experience nie leży jedynie w gestii HR-u, ale stanowi najważniejszy element strategii biznesowej, który wpływa na sukces organizacji.

________________________________
Czy Twoja organizacja faktycznie dba o employee experience, czy tylko o tym mówi? Różnica może decydować nie tylko o atmosferze w firmie, ale o jej wynikach i przyszłości na rynku.

Powszechne mity i błędne założenia dotyczące employee experience

Jednym z największych błędów popełnianych przez organizacje jest założenie, iż employee experience to zestaw benefitów, elastyczna praca czy nowoczesne biuro. Firmy często deklarują, iż dbają o swoich ludzi, ale w rzeczywistości nie rozumieją, jakie doświadczenia faktycznie kształtują zaangażowanie pracowników. Powszechne przekonanie, iż „zadowolony pracownik to dobrze wynagradzany pracownik”, choć niepozbawione podstaw, jest zbyt uproszczone. Wynagrodzenie i benefity stały się dziś jedynie „stawką w grze” – koniecznym minimum, ale nie czynnikiem budującym prawdziwe zaangażowanie. Pracownicy oczekują znacznie więcej: realnego wpływu na środowisko pracy, autentycznej troski ze strony liderów oraz kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i przejrzystości.

Wiele organizacji nie dostrzega, iż to codzienne interakcje i mikrodoświadczenia decydują o tym, jak pracownicy postrzegają firmę. Deklaracje o kulturze opartej na współpracy tracą wartość, jeżeli menedżerowie nie angażują się w rozwój swoich zespołów lub jeżeli przełożeni faworyzują jednych pracowników kosztem innych. Różnica między obietnicami a rzeczywistością prowadzi do spadku motywacji i wypalenia.

Raport Gallupa State of the Global Workplace Report 2024odsłania zaskakujące dane: zaangażowanie pracowników w Polsce plasuje się na niepokojąco niskim poziomie – zaledwie 10%. Według naszych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy 2024, wśród pracowników, którzy negatywnie oceniają swojego bezpośredniego przełożonego, aż 73% nie odczuwa satysfakcji z pracy, 66% brakuje motywacji, 74% nie poleci pracodawcy innym, a 63% deklaruje odejście w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Czy to oznacza, iż większość organizacji w Polsce nie buduje środowiska, w którym ludzie czują się częścią czegoś większego?

Ogromną rolę w kształtowaniu employee experience odgrywają liderzy, jednak często nie zdają sobie sprawy z wpływu, jaki mają na pracowników. Tradycyjny model zarządzania, w którym menedżerowie skupiają się głównie na wynikach biznesowych i kontrolowaniu efektywności, nie jest już skuteczny. Współczesny lider powinien pełnić cztery najważniejsze role: rozwiązywać problemy, być trenerem i mentorem, wspierać rozwój zawodowy pracowników oraz promować kulturę organizacyjną. Niestety, w wielu organizacjach menedżerowie wciąż pełnią przede wszystkim funkcję kontrolną, co sprawia, iż pracownicy nie czują wsparcia ani możliwości rozwoju.

Jednym z największych błędów w podejściu do employee experience jest też skupianie się na reaktywnych działaniach zamiast budowania spójnej strategii. Wiele firm stosuje podejście „gaszenia pożarów” – gdy poziom zaangażowania spada lub rośnie rotacja, organizacje wprowadzają doraźne zmiany, zamiast analizować głębsze przyczyny problemu. W efekcie firmy wdrażają kolejne programy benefitowe, organizują szkolenia czy zmieniają system ocen, ale te działania nie przynoszą trwałych efektów. Bez systematycznego monitorowania doświadczeń pracowników i dostosowywania ich do rzeczywistych potrzeb, organizacja nigdy nie zbuduje długoterminowej przewagi opartej na zaangażowanych zespołach.

Aby employee experience miało realny wpływ na organizację, nie wystarczy wdrożenie kilku atrakcyjnych inicjatyw. Potrzebne jest holistyczne podejście, w którym employee experience jest traktowane jako strategiczny element działalności firmy – tak samo istotny jak doświadczenie klienta. Pracownicy, podobnie jak klienci, oczekują przejrzystości, personalizacji i wartościowego doświadczenia, które sprawi, iż będą chcieli pozostać w firmie na dłużej. Firmy, które to rozumieją, tworzą miejsca, w których ludzie nie tylko chcą pracować, ale również w pełni się angażują – a to przynosi wymierne korzyści biznesowe.

„Moments that matter” dla różnych grup pracowników

Nie wszystkie doświadczenia w pracy są sobie równe. Każdy pracownik przechodzi przez momenty, które w szczególny sposób wpływają na jego postrzeganie firmy – mogą to być pierwsze dni w organizacji, rozmowy o awansie, okresy intensywnych zmian, konflikty w zespole czy choćby codzienne interakcje z przełożonymi. W świecie customer experience firmy od lat analizują „moments that matter”, czyli najważniejsze punkty styku z klientem, które decydują o jego lojalności i satysfakcji. Dlaczego organizacje nie przykładają tej samej wagi do doświadczeń swoich pracowników, traktując employee experience jako jednorodne i powtarzalne dla wszystkich?

Nie ma jednego uniwersalnego doświadczenia pracownika. Ludzie różnią się nie tylko osobistymi oczekiwaniami, ale także etapem kariery, stylem pracy i aspiracjami. Dla jednej osoby kluczowym momentem może być onboarding, dla innej – elastyczność pracy w okresie łączenia życia zawodowego z wychowaniem dzieci, a jeszcze dla kogoś innego – jakość relacji z przełożonymi czy możliwości awansu. Firmy, które skutecznie zarządzają employee experience, traktują je tak, jak traktują doświadczenie klienta – personalizując je i dostosowując do realnych potrzeb różnych grup pracowników.

Inspiracje z customer experience pokazują, iż spersonalizowane podejście buduje większą lojalność i zaangażowanie. Klienci są przyzwyczajeni do tego, iż firmy dostosowują swoje oferty do ich preferencji – od spersonalizowanych rekomendacji w e-commerce po dostosowane programy lojalnościowe. Analogiczne podejście w kontekście employee experience oznacza tworzenie ścieżek rozwoju, dostosowanych benefitów i wsparcia, które rzeczywiście odpowiada na potrzeby różnych grup pracowników.

Jednym z wyzwań personalizacji jest równowaga między sprawiedliwością a równością. Podejście „jeden rozmiar dla wszystkich” odchodzi do przeszłości, ale różnicowanie employee experience może budzić wątpliwości dotyczące transparentności i poczucia sprawiedliwości wśród zespołów. najważniejsze jest to, by organizacja jasno komunikowała, dlaczego pewne rozwiązania są dostosowane do indywidualnych potrzeb i na jakich zasadach się to odbywa. Jak podkreślają eksperci, pracownicy akceptują różnice w traktowaniu pod warunkiem, iż są one wynikiem uczciwego i przejrzystego procesu – na przykład elastyczne godziny pracy mogą być dostępne dla rodziców małych dzieci, ale jednocześnie inne grupy pracowników powinny mieć możliwość korzystania z benefitów dopasowanych do ich sytuacji.

Firmy, które chcą skutecznie zarządzać employee experience, powinny aktywnie słuchać swoich pracowników, monitorować ich potrzeby i dostosowywać najważniejsze momenty tak, by rzeczywiście wspierały ich rozwój i motywację. Dobrze zaprojektowane „moments that matter” sprawiają, iż pracownicy zostają w organizacji, angażują się i rozwijają w jej strukturach.

Kluczowe elementy employee experience, czyli na czym powinna skupić się organizacja

Employee experience zaczyna się od kultury organizacyjnej i tożsamości firmy. Pracownicy chcą czuć, iż są częścią czegoś większego niż tylko codzienne obowiązki. Pozytywna kultura organizacyjna oparta na szacunku, zaufaniu i transparentności jest jednym z kluczowych czynników wpływających na retencję pracowników. Bez wyraźnych wartości i spójnej tożsamości firma nie jest w stanie budować zaangażowanego zespołu – deklaracje o „ludziach na pierwszym miejscu” tracą wartość, jeżeli nie są odzwierciedlone w codziennych działaniach.

Kluczową rolę w employee experience odgrywają liderzy – bezpośredni szefowie – to oni mają największy wpływ na atmosferę pracy i motywację zespołów. Z doświadczenia Leanpassion wiemy, iż gdy menedżer wykazuje autentyczną troskę o pracowników, doświadczenie zatrudnionych poprawia się, a ich zaangażowanie wzrasta. Współczesny lider powinien pełnić rolę mentora i coacha, zamiast koncentrować się jedynie na wynikach i kontroli. Organizacje, które inwestują w rozwój kompetencji przywódczych, budują środowisko, w którym pracownicy czują się docenieni i mają przestrzeń do rozwoju.

Jednakże, choćby najlepsza kultura organizacyjna i przywództwo nie wystarczą, jeżeli codzienna praca jest chaotyczna i nieuporządkowana. Struktura organizacyjna ma ogromny wpływ na employee experience – jeżeli jest zbyt skomplikowana i nieefektywna, prowadzi do frustracji, spadku produktywności i wypalenia zawodowego. Firmy, które upraszczają procesy, eliminują zbędną biurokrację i dbają o klarowność ról oraz obowiązków, sprawiają, iż ich pracownicy mogą skupić się na rzeczywistej wartości, jaką wnoszą do organizacji.

Co z systemami motywacyjnymi i docenianiem pracowników, jeżeli wynagrodzenie to nie wszystko? Motywacja to nie tylko wynagrodzenie. Pracownicy chcą być doceniani za swoje wysiłki, a brak uznania jest jednym z najczęstszych powodów odejścia z pracy. Systemy motywacyjne powinny nagradzać nie tylko wyniki, ale także wkład w rozwój zespołu, kreatywność i zaangażowanie. Firmy, które skutecznie zarządzają employee experience, wprowadzają programy uznaniowe, feedback od menedżerów i współpracowników oraz systemy premiowe oparte na realnym wkładzie w sukces organizacji.

Wraz z popularyzacją modelu hybrydowego organizacje muszą też zmierzyć się z nowym wyzwaniem – jak zaprojektować biuro, które przyciąga pracowników i wspiera ich efektywność. Pracownicy postrzegają biuro jako przestrzeń do współpracy, a nie tylko miejsce do wykonywania obowiązków. Dlatego najlepsze organizacje przeprojektowują swoje siedziby, tworząc strefy sprzyjające spotkaniom, kreatywnym burzom mózgów i budowaniu relacji, jednocześnie umożliwiając elastyczność pracy zdalnej.

Tak, współczesne employee experience nie istnieje bez elastyczności. Pracownicy oczekują możliwości dopasowania pracy do swojego życia, a nie odwrotnie. Pracodawcy, którzy oferują elastyczne godziny pracy, opcje pracy zdalnej oraz wsparcie w balansowaniu życia zawodowego i prywatnego, mają znacznie niższą rotację i wyższy poziom zaangażowania. Równowaga między pracą a życiem osobistym to dziś nie luksus, ale najważniejszy element strategii przyciągania i zatrzymywania talentów.

Jak mierzyć employee experience i przekładać je na realne zmiany?

Czy organizacje faktycznie badają doświadczenie pracowników?

Wielu liderów deklaruje, iż employee experience jest dla nich priorytetem, ale czy rzeczywiście mierzą i analizują doświadczenia swoich pracowników wiedzą tylko oni… i pracownicy. Firmy od lat skrupulatnie monitorują customer experience, ale wciąż zbyt mało uwagi poświęcają realnym danym dotyczącym satysfakcji i zaangażowania swoich zespołów. Nie wystarczy założyć, iż skoro rotacja jest niska, to wszystko działa dobrze.

Istnieje wiele wskaźników, które pomagają organizacjom mierzyć EX, m.in.:

• eNPS (Employee Net Promoter Score) – wskaźnik określający, na ile pracownicy polecają firmę jako miejsce pracy.
• Wskaźnik retencji i dobrowolnych odejść – czy ludzie odchodzą z własnej woli? Jakie grupy pracowników najczęściej rezygnują?
• Analiza zaangażowania – badania satysfakcji i monitorowanie poziomu motywacji zespołów.
• Poziom absencji i zwolnień lekarskich – czy pracownicy często korzystają z L4? jeżeli tak, to może być alarmujący sygnał wypalenia lub problemów z kulturą organizacyjną.
• Feedback z „exit interviews” – czy organizacja analizuje powody odejść pracowników i wdraża płynące z nich wnioski?

Twarde dane pozwalają zidentyfikować obszary wymagające poprawy i podjąć konkretne działania. Bez tego firmy działają w oparciu o intuicję, a nie faktyczne potrzeby swoich zespołów.

Jak analizować ścieżki pracowników, aby poprawiać ich doświadczenia?

Employee experience zmienia się w zależności od etapu kariery, stanowiska i sytuacji życiowej pracownika. Aby naprawdę zrozumieć, co wpływa na doświadczenie zatrudnionych, organizacje powinny analizować tzw. employee journey, czyli najważniejsze momenty na drodze każdego pracownika w firmie.

Do najważniejszych należą:

• Onboarding – czy nowi pracownicy czują się dobrze wdrożeni?
• Zmiana ról i awanse – czy organizacja wspiera rozwój wewnętrzny?
• Oceny i feedback – czy pracownicy wiedzą, jak ich praca jest oceniana?
• Równowaga praca–życie – czy firma rzeczywiście umożliwia elastyczność?
• Odejście z firmy – jakie są powody rezygnacji z pracy?

W analizie employee journey najważniejsze jest ciągłe monitorowanie i iteracyjne usprawnianie kluczowych momentów („moments that matter”). Firmy, które regularnie badają doświadczenia swoich pracowników, szybciej eliminują problemy i tworzą środowisko, które przyciąga i zatrzymuje talenty.

Czy standardowe ankiety nie wystarczą?

Tradycyjne badania satysfakcji pracowników często mają ograniczoną wartość, gdyż albo są zbyt rzadkie – przeprowadzane raz w roku, co nie pozwala na bieżąco reagować na zmiany, albo nie dają pełnego obrazu – pytania są często zbyt ogólne, przez co nie identyfikują realnych problemów, albo też nie prowadzą do konkretnych działań – wiele firm zbiera dane, ale nie wdraża zmian, co frustruje pracowników i sprawia, iż kolejne badania stają się bezwartościowe.

Dlatego też firmy powinny analizować employee experience tak samo, jak analizują doświadczenia klientów – w sposób ciągły i wielowymiarowy. Skuteczne organizacje stosują m.in.:

• badania pulsu – krótkie, częste ankiety sprawdzające najważniejsze aspekty pracy;
• analizę danych jakościowych – np. wywiady z pracownikami i analiza ich opinii w czasie rzeczywistym;
• monitorowanie trendów w czasie – czy pracownicy czują się lepiej niż rok temu? Co się zmieniło?

Tak więc tylko te firmy, które naprawdę słuchają swoich pracowników i przekładają wyniki badań na konkretne działania, mają szansę na stworzenie środowiska pracy, które będzie sprzyjało zaangażowaniu, lojalności i długoterminowemu sukcesowi.

Od diagnozy do działania – poprawa employee experience w praktyce

Organizacje, które aktywnie pracują nad employee experience, osiągają wyższą retencję, większe zaangażowanie i lepsze wyniki biznesowe. Jednak, jak pisaliśmy wyżej, najważniejsze jest przejście od diagnozy do konkretnych działań. Eksperci z firmy badawczej McKinsey zidentyfikowali pięć obszarów, w których organizacje powinny podjąć realne kroki i zaproponowali, jak mogą one wyglądać. Oto one:

Personalizacja employee experience
Uniwersalne podejście do pracowników nie działa. Organizacje powinny więc na bieżąco analizować employee journey i dostosowywać działania do różnych grup pracowników.

Nowa rola menedżerów
Liderzy powinni pełnić funkcję mentorów i coachów, a nie tylko „kontrolerów” wyników.

Silna kultura organizacyjna
Wartości firmy muszą być autentyczne i widoczne w codziennej pracy, nie tylko na papierze.

Dostosowanie przestrzeni biurowej i modelu pracy
Biura powinny sprzyjać współpracy i budowaniu relacji, a nie być tylko miejscem do „odhaczania” obecności.

Elastyczność i autonomia
Pracownicy, którzy mają wpływ na sposób swojej pracy, są bardziej zaangażowani i lojalni wobec pracodawcy.

Wdrażanie personalizacji i dopasowanych rozwiązań dla różnych grup pracowników

Firmy od lat stosują strategie personalizacji w podejściu do klientów, dlaczego więc – jeżeli nie ma jednego, uniwersalnego employee experience, które odpowiadałoby wszystkim – nie zastosować tego samego względem pracowników?

Przykłady personalizacji obejmują:

• dopasowane ścieżki rozwoju – możliwość wyboru specjalizacji, indywidualne plany szkoleniowe;
• elastyczność dopasowana do potrzeb – młodzi pracownicy mogą preferować możliwość pracy zdalnej, a osoby z rodzinami – bardziej przewidywalne godziny pracy;
• zindywidualizowane programy motywacyjne – różne formy nagród i benefitów, dostosowane do preferencji pracowników.

Najważniejsze jest to, aby personalizacja była transparentna i sprawiedliwa. Ludzie akceptują różnice w traktowaniu tak długo, jak długo rozumieją zasady i wiedzą, dlaczego dane rozwiązania są dostępne dla określonych grup pracowników.

Rola HR w budowaniu rzeczywistego partnerstwa z pracownikami

Tradycyjnie działy HR były postrzegane jako funkcje administracyjne i compliance’owe, dbające o przestrzeganie regulaminów i procedur. Jednak w organizacjach, które stawiają na employee experience, HR pełni rolę strategicznego partnera, który pomaga tworzyć angażujące środowisko pracy.

Aby to osiągnąć, HR powinien zmienić podejście z kontroli na wsparcie – pracownicy muszą postrzegać HR jako funkcję, która pomaga im się rozwijać, a nie jako „policję korporacyjną”, zamiast polegać na intuicji – zbierać i wykorzystywać twarde dane do podejmowania decyzji, analizować employee journey i reagować na rzeczywiste potrzeby pracowników oraz współpracować z liderami.

Dbanie o doświadczenie pracownika nie jest wyłącznie rolą HR-u. Kluczowa jest ścisła kooperacja z menedżerami, którzy codziennie wpływają na te doświadczenia. Najlepsze organizacje przekształcają HR w funkcję strategiczną, funkcję wsparcia biznesu, a nie „przeszkadzacza”.

Employee experience stanowi również istotny element budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Pracodawcy, którzy traktują employee experience priorytetowo, nie tylko przyciągają i zatrzymują najlepsze talenty, ale także osiągają lepsze wyniki biznesowe. Pracownicy, którzy czują się docenieni, mają większą motywację do pracy, są bardziej lojalni i rzadziej odchodzą do konkurencji.

Podsumowując, świadome podejście do employee experience może stać się kluczowym wyróżnikiem organizacji na rynku. Firmy, które dbają o EX mają wyższe wskaźniki retencji – pracownicy rzadziej odchodzą, co ogranicza koszty rekrutacji i utraty wiedzy, zyskują bardziej zaangażowane zespoły – co przekłada się na większą efektywność i lepsze wyniki oraz budują silniejszą markę pracodawcy – w związku z tym zwykle łatwiej niż inni przyciągają wartościowych kandydatów. Innymi słowy, employee experience to element strategii, który decyduje o przyszłości organizacji.

Transformacja w kierunku employee experience

Jakie są konsekwencje ignorowania employee experience?

Firmy często deklarują, iż dbają o swoich pracowników, jednak realne doświadczenie pracowników nie zawsze odzwierciedla te zapewnienia, a konsekwencje ignorowania doświadczenia pracownika wcześniej czy później przyniesie przykre konsekwencje. Kiedy employee experience nie jest traktowane priorytetowo, organizacje ponoszą konkretne straty, zarówno w wymiarze finansowym, jak i w zakresie kapitału ludzkiego.

Niektóre z najczęstszych konsekwencji to:

Wysoka rotacja i problemy z rekrutacją – pracownicy, którzy nie czują się doceniani, szukają lepszych warunków u konkurencji. Firmy z niskim employee experience tracą najważniejsze talenty i mają trudności z ich pozyskaniem.

Spadek zaangażowania i produktywności – pracownicy, którzy nie widzą sensu swojej pracy i nie czują się wspierani, wykonują obowiązki w sposób mechaniczny, co wpływa na niższą efektywność.

Problemy z retencją klientów – niezadowoleni pracownicy to także gorzej obsłużeni klienci. Firmy, które nie dbają o employee experience, często mają problemy z utrzymaniem wysokiego poziomu customer experience.

Osłabienie marki pracodawcy – opinie o organizacji rozchodzą się błyskawicznie. Nieautentyczna kultura organizacyjna i słaba dbałość o EX prowadzą do negatywnego wizerunku na rynku pracy.

Pierwszy krok – jak organizacje mogą zacząć realnie poprawiać doświadczenie pracowników?

Poprawa employee experience nie oznacza natychmiastowej rewolucji, ale powinna być przemyślanym i konsekwentnym procesem. Istotne jest zrozumienie, jak wygląda rzeczywiste doświadczenie pracowników w organizacji, a nie tylko poleganie na ogólnych deklaracjach.

Kilka praktycznych wskazówek, jak zacząć:

TIP 1:
Zbadaj rzeczywiste doświadczenia pracowników
zacznij od rzetelnego audytu employee experience, analizując ścieżki pracowników, ich potrzeby i bolączki

TIP 2:
Zidentyfikuj najważniejsze obszary do poprawy
określ, które momenty w cyklu życia pracownika wymagają usprawnień i w jaki sposób można je dostosować do różnych grup pracowników

TIP 3:
Zaangażuj liderów i menedżerów
postawa liderów i ich podejście do zarządzania zespołem robi ogromną różnicę

TIP 4:
Działaj konsekwentnie i transparentnie
pamiętaj, employee experience nie można poprawić jednorazową akcją – zmiany muszą być komunikowane jasno, a pracownicy powinni widzieć, iż ich opinie mają realny wpływ na organizację

TIP 5:
Monitoruj wyniki i dostosowuj strategię
ciągłe monitorowanie i optymalizacja employee experience to absolutny „must” – tylko wówczas wprowadzanie zmian jest możliwe, a ich efekty będą trwałe

Employee experience to konieczność, a nie opcja

Firmy, które traktują ten temat priorytetowo, nie tylko przyciągają najlepsze talenty, ale także budują organizacje gotowe na przyszłość.

A jak obszar employee experience jest traktowany w Twojej firmie?

____________________________________________
Czy Twoja organizacja mierzy to, co naprawdę wpływa na jej efektywność? jeżeli chcesz zrozumieć, gdzie Twoja firma wymaga natychmiastowej poprawy, zrób pierwszy krok – wypełnij Audyt SKUTECZNA ORGANIZACJA i podejmij świadome decyzje o usprawnieniach. Wśród 7 obszarów poddawanych audytowi, jest również employee experience – zadowolenie pracowników i ich satysfakcja z pracy.