Gra o talenty w pracy

3 tygodni temu

talenty w pracy # gra talenty w pracy # konkurowanie o talenty w pracy

Ostatnia aktualizacja: 21.06.2024

Rywalizacja o talenty osiągnęła nowy, inny wymiar. Dzisiaj firmy rywalizują nie tylko o tych najlepszych pracowników, ale również o tych, którzy z różnych powodów odeszli od swojego pracodawcy i nie chcą wchodzić na rynek pracy, o ile nie otrzymają tej jednej, odpowiedniej dla nich oferty. Pracodawcy, jak najszybciej, powinni przyjrzeć się swoim strategiom przyciągania i zatrzymywania talentów, przedefiniować je lub stworzyć zupełnie od nowa, budując propozycję wartości, która uwzględnia całe życie pracowników – nie tylko godziny spędzone na pracy dla firmy. Zaniechanie takiego działania pogłębi tylko wypalenie zawodowe obecnych pracowników, co w konsekwencji doprowadzi do jeszcze większej rotacji.

W Artykule:

  • Szacuje się, iż prawie połowa pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z pracy w czasie pandemii, nie wróciła do tego samego pracodawcy.
  • Rynek pracodawcy boryka się od tego czasu z problemem rotacji przewyższającej potencjał zatrudnienia nowych pracowników w miejsce tych, którzy odeszli.
  • Do niedawna rotacja dotyczyła zwykle przejścia do podobnej, ale „lepszej” pracy. w tej chwili sytuacja wygląda o wiele poważniej – przede wszystkim dla pracodawców.
  • W większości przypadków ludzie nie odchodzą, bo ktoś zaproponował im lepsze warunki, ale odchodzą, by znaleźć spełnienie zawodowe w zupełnie innej roli.
  • Przed pracodawcami ciężki czas – na rynku pracownika liczy się już nie tylko wynagrodzenie, ale również, a w wielu przypadkach przede wszystkim to, iż ludzie zaczęli mniej koncentrować się na pracy jako wartości, a zwrócili się ku koncentracji na sobie i swoim życiu.
  • Dzisiaj, aby móc uznać daną ofertę pracy za satysfakcjonującą, pracownicy pragną większej elastyczności, przyjaznego i bezpiecznego środowiska pracy, rozwoju, możliwości awansu oraz kultury włączającej, która odchodzi od tradycyjnego modelu przywództwa, skłaniając się ku większej inkluzywności i bardziej elastycznym formom zarządzania pracownikami.
  • Rywalizacja o talenty osiągnęła nowy, inny wymiar. Dzisiaj firmy rywalizują nie tylko o tych najlepszych pracowników, ale również o tych, którzy z różnych powodów odeszli od swojego pracodawcy i nie chcą wchodzić na rynek pracy, o ile nie otrzymają tej jednej, odpowiedniej dla nich oferty.
  • Nie ma na co czekać – pracodawcy powinni przyjrzeć się swoim strategiom przyciągania i zatrzymywania talentów, przedefiniować je lub stworzyć zupełnie od nowa, budując propozycję wartości, która uwzględnia całe życie pracowników – nie tylko godziny spędzone na pracy dla firmy.
  • Zaniechanie takiego działania pogłębi tylko wypalenie zawodowe obecnych pracowników i sprowokuje jeszcze większy poziom rotacji.

Zapraszamy do lektury!

Spis treści:

  1. Rywalizacja o talenty na konkurencyjnym rynku
  2. Dlaczego ludzie odchodzą z pracy?
  3. TOP 10 czynników mających wpływ na decyzję o powrocie
  4. TOP 10 czynników wspierających zatrzymanie talentów w organizacji
  5. Czego potrzebują ludzie, by zachować lojalność wobec pracodawcy?

Zobacz też: Poczucie przynależności zaczyna się od lidera

Rywalizacja o talenty na konkurencyjnym rynku

Szacuje się, iż prawie połowa pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z pracy w czasie pandemii, nie wróciła do tego samego pracodawcy. Rynek pracodawcy boryka się od tego czasu z problemem rotacji przewyższającej potencjał zatrudnienia nowych pracowników w miejsce tych, którzy odeszli. Według ekspertów, powstała wskutek tego luka jest ogromna.

Do niedawna słowo rotacja kojarzyliśmy z sytuacją, gdy pracownik był „podbierany” przez konkurencję, czyli odchodził w momencie, gdy ktoś inny zaproponował mu lepsze warunki. Rotacja dotyczyła zwykle przejścia do podobnej, ale „lepszej” pracy. w tej chwili sytuacja wygląda o wiele poważniej – przede wszystkim dla pracodawców. W większości przypadków ludzie nie odchodzą, bo ktoś zaproponował im lepsze warunki, ale odchodzą, by znaleźć spełnienie zawodowe w zupełnie innej roli. Niektórzy prawdopodobnie nigdy już nie powrócą do tradycyjnej formy zatrudnienia – pozostając w zaciszu pracy zdalnej.

Przed pracodawcami ciężki czas – na rynku pracownika liczy się już nie tylko wynagrodzenie, ale również, a w wielu przypadkach przede wszystkim to, iż ludzie zaczęli mniej koncentrować się na pracy jako wartości, a zwrócili się ku koncentracji na sobie i swoim życiu. Pandemia przewartowała priorytety, przewartościowała nasze życie i być może poczyniła nas bardziej wrażliwymi na upływający czas.

Przykre jest to, iż praca sama w sobie straciła na swojej wartości. Great Resignation – trend, w którym pracownicy odchodzą z pracy choćby wtedy, gdy nie mają innej oferty na ręku, czy Quiet Quitting – świadome porzucanie kultu pracy, na dobre zadomowiły się już na polskim rynku pracy. Ludzie nie chcą więcej pracować w ekstremalnych warunkach i żyć jedynie pracą. Dlatego, w poszukiwaniu równowagi, dopóki warunki nie zmuszą ich do podjęcia bardziej wymagającej aktywności zawodowej, wybierają „życie”.

Pracodawcy mają kłopot – kiedyś walka o talenty ograniczała się adekwatnie do zaproponowania wyższego wynagrodzenia. Dzisiaj, aby mogli uznać daną ofertę pracy za satysfakcjonującą, pracownicy pragną większej elastyczności, przyjaznego i bezpiecznego środowiska pracy, rozwoju, możliwości awansu oraz kultury włączającej, która odchodzi od tradycyjnego modelu przywództwa, skłaniając się ku większej inkluzywności i bardziej elastycznym formom zarządzania pracownikami. Innymi słowy, to środowisko pracy, gdzie każdy członek zespołu czuje się szanowany, akceptowany i wartościowy, niezależnie od swoich indywidualnych różnic, takich jak rasa, płeć, orientacja seksualna, pochodzenie etniczne, wiek, czy niepełnosprawność.

Kultura włączająca promuje otwartość na różnorodność, dialog oraz współpracę. Jej głównym celem jest stworzenie środowiska pracy, w którym wszyscy pracownicy mają równe szanse na rozwój, awans i wypowiedzenie swojej opinii. W firmach o włączającej kulturze każda osoba może być sobą, czuje się bezpiecznie i jest zmotywowana do bycia produktywnym członkiem zespołu. Promowanie przez pracodawców kultury włączającej wpływa korzystnie nie tylko na samopoczucie i zaangażowanie pracowników, ale również otwiera możliwości do zwiększenia innowacyjności i poprawy wyników organizacji.

Rywalizacja o talenty osiągnęła więc nowy, inny wymiar. Dzisiaj firmy rywalizują nie tylko o tych najlepszych pracowników, ale również o tych, którzy z różnych powodów odeszli od swojego pracodawcy i nie chcą wchodzić na rynek pracy, o ile nie otrzymają tej jednej, odpowiedniej dla nich oferty. Tak więc nie ma na co czekać – pracodawcy powinni przyjrzeć się swoim strategiom przyciągania i zatrzymywania talentów, przedefiniować je lub stworzyć zupełnie od nowa, budując propozycję wartości, która uwzględnia całe życie pracowników – nie tylko godziny spędzone na pracy dla firmy. Zaniechanie takiego działania pogłębia tylko wypalenie zawodowe obecnych pracowników, co prowokuje jeszcze większą rotację.

Dlaczego ludzie odchodzą z pracy?

Wbrew pozorom, odpowiedź na to pytanie nie jest prosta. W Leanpassion, podążając drogą danych zbieranych przez nas w Ogólnopolskich Badaniach Satysfakcji z Pracy od 7 lat i publikowanych w corocznych Raportach Satysfakcji z Pracy [pobierz raport 2023], głównym powodem odejść z pracy jest bezpośredni przełożony pracownika.

Korelacja pomiędzy rotacją a postawą lidera jest bezdyskusyjna. Jak wynika z ostatniego raportu (na moment powstawania tego artykułu), wśród osób negatywnie oceniających swojego szefa 75% nie odczuwa satysfakcji z pracy, 76% nie poleci swojego pracodawcy innym, 63% nie ma motywacji do pracy, a 66% deklaruje, iż odejdzie z pracy przed upływem 12 miesięcy. Z kolei wśród promotorów lidera, czyli tych, którzy oceniają swojego szefa pozytywnie, 67% deklaruje lojalność i pozostanie w pracy dłużej niż rok, 59% jest zmotywowanych do pracy i chętnie poleci pracodawcę innym, a prawie 60% odczuwa satysfakcję z pracy.

W okresie pandemii duże poruszenie w świecie biznesu wywołał raport Great Attrition, Great Attraction, zawierający dane z badania przeprowadzonego w 2022 roku przez firmę McKinsey. W tym artykule przypomnimy niektóre z wniosków tego raportu, gdyż są one bardzo interesujące i pomimo upływu czasu – przez cały czas aktualne. Pracodawcy powinni wziąć je pod uwagę, jeżeli chcą przyciągać, utrzymywać i zatrzymywać w swoich firmach talenty z rynku.

Według badania McKinsey, ludzie odchodzą z pracy, ponieważ:

  • mogą,
  • są rozczarowani,
  • są wyczerpani.

Obecnie, perspektywa bycia bez pracy nie jest już tak niepokojąca jak jeszcze kilkanaście lat temu. Ciągłość zatrudnienia i staż pracy u jednego pracodawcy przestały być wyznacznikiem dobrego pracownika. Podczas rozmów kwalifikacyjnych bardziej liczą się umiejętności i postawa, niż lata spędzone na jednym stanowisku w jednej firmie.

Bardzo częstym powodem odejść z pracy, choćby bez żadnej oferty pracy na ręku, jest rozczarowanie. Jak pisaliśmy w artykule Zaangażowanie a złamane obietnice, to nie praca sprawia, iż ludzie są nieszczęśliwi – to miejsce pracy, w którym czują się odrzuceni. I w tym momencie docieramy do sedna problemu. Dlaczego tak się czują? Kto lub co jest głównym powodem tego, iż ludzie nie odczuwają satysfakcji z pracy, a w wielu przypadkach decydują się opuścić pracodawcę? Oczywiście liderzy. To oni stoją na pierwszej linii frontu, to oni są najbliżej ludzi, najbliżej swoich zespołów. Postawa lidera jest tożsama z sukcesem lub porażką zespołu.

Według naszych Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy to właśnie postawa lidera ma kolosalne znaczenie, a nie to, jaki jest merytorycznie, czy jakie ma umiejętności. o ile lider nie rozumie swoich ludzi, nie pragnie poznać ich perspektywy, deleguje zamiast promować współpracę – nie może liczyć na lojalność. Ludzie jak powietrza potrzebują przynależeć, rozumieć sens tego, co robią, potrzebują ciągłego rozwoju, zespołowości, dobrej atmosfery czy uznania.

Wśród osób, które dobrowolnie i bez innej oferty na ręku porzuciły swojego pracodawcę w latach 2020-2021, najważniejszymi powodami takiej decyzji, wg badania McKinsey, były:

  1. Obojętni liderzy
  2. Wygórowane oczekiwania dotyczące produktywności
  3. Brak możliwości rozwoju kariery i awansu
  4. Brak sensu w pracy
  5. Brak wsparcia w obszarze zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników
  6. Nieadekwatny całkowity pakiet wynagrodzeń
  7. Brak elastyczności miejsca pracy
  8. Niewspierający i niesolidni współpracownicy
  9. Brak poczucia bezpieczeństwa w miejscu pracy
  10. Brak kultury włączającej

Rozczarowanie postawą lidera, który nie tworzy angażującego środowiska pracy, nie nadaje sensu istnienia i nie buduje poczucia przynależności jest silnym motywatorem, który pcha ludzi do ucieczki od danego pracodawcy. Brak onboardingu, brak mentoringu, wsparcia – to bardzo istotne obszary, których żaden lider nie powinien zaniedbywać. Z kolei wyczerpanie jest zjawiskiem równie niebezpiecznym, stanowi bowiem mieszankę wypalenia zawodowego i przeciągającego się stresu.

TOP 10 czynników mających wpływ na decyzję pracownika o powrocie

Raport Great Attrition, Great Attraction zawiera dane z badań, które pozwoliły lepiej zrozumieć, co napędza dobrowolne odejścia na rynku pracy z perspektywy zarówno pracowników, jak i pracodawców (dwa oddzielne badania). Ankieta została przeprowadzona w wielu branżach w Australii, Kanadzie, Singapurze, Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. Badanie pracowników obejmowało 5774 osób w wieku produkcyjnym, natomiast badanie pracodawców – 250 menedżerów specjalizujących się w talentach (na przykład dyrektorów ds. talentów). Menedżerowie ci byli równomiernie podzieleni między duże organizacje o przychodach przekraczających 1 miliard dolarów i średnie o przychodach od 50 milionów do 1 miliarda dolarów.

Co ciekawe, spośród 600 ankietowanych pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z pracy bez innej oferty pracy na ręku, aż 47% wróciło na rynek pracy w podobnej, bądź innej roli zawodowej. Co skłania pracowników do powrotu? Oczywiście sama chęć powrotu. Jednak ludzie wiedzą, iż mają możliwość wyboru i z niej korzystają. Dlatego nie zawsze są to powroty do takiego samego modelu pracy. Czasami ludzie, którzy pracowali w tradycyjnym systemie zatrudnienia (etat, kontrakt), wybierają bardziej elastyczne modele, jak samozatrudnienie czy praca freelancera dla wielu pracodawców. Jednak, jak wynika z badania, 76% respondentów wróciło do tradycyjnej formy zatrudnienia, przy czym tylko 21% wróciło do pracy w tym samym sektorze i objęło stanowiska na podobnym poziomie, co przed odejściem.

Wśród głównych powodów powrotu, wśród tej ostatniej grupy, znalazły się:

  1. Elastyczność miejsca pracy
  2. Odpowiedni poziom całkowitego wynagrodzenia
  3. Rozsądne oczekiwania dotyczące produktywności
  4. Możliwość rozwoju i potencjał do awansu
  5. Poczucie sensu w pracy
  6. Niezawodni i wspierający współpracownicy
  7. Wsparcie zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników
  8. Troskliwi liderzy
  9. Bezpieczne środowisko pracy
  10. Kultura włączająca i przyjazna atmosfera

Szacuje się, niestety, iż aż 25% z tych, którzy dobrowolnie odeszli, a następnie powrócili – bez względu na model pracy – może ponownie opuścić swoich pracodawców w ciągu 3 do 6 miesięcy. Tyle potrzeba aby pracownik zorientował się, czy trafił na pracodawcę, który tylko obiecywał wiele, czy też pracodawca dotrzymuje swoich obietnic.

Jako najważniejszy powód wśród pracowników, którzy rozważają ponowną zmianę pracodawcy w okresie 3 do 6 miesięcy od zatrudnienia, znalazły się:

  1. Brak możliwości rozwoju kariery i awansu
  2. Nieadekwatny pakiet całkowitego wynagrodzenia
  3. Brak poczucia sensu w pracy
  4. Brak elastyczności miejsca pracy
  5. Wygórowane oczekiwania dotyczące wydajności pracy
  6. Brak kultury włączającej, nieprzyjazne miejsce pracy
  7. Obojętni liderzy
  8. Brak poczucia bezpieczeństwa w miejscu pracy
  9. Brak wsparcia w obszarze zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników
  10. Niewspierający i niesolidni współpracownicy

TOP 10 czynników, które pozwolą zatrzymać talenty w firmie

Czym przekonać utalentowanych pracowników do powrotu, a dodatkowo zatrzymać ich w firmie na dłużej? To dylemat wielu pracodawców. Eksperci nie radzą stosować tu szybkich i panicznych ruchów w formie bardzo atrakcyjnego wynagrodzenia czy super elastyczności, o ile nie będą mogli spełnić tych warunków. Potrzebna jest przemyślana strategia, która będzie stosowana z precyzyjną regularnością.

Czy warto utrzymywać pracowników, którzy są niezaangażowani – na przykład przez wzrost wynagrodzenia, dodatkowy dzień home office czy benefity? Na pewno nie. Z doświadczenia Leanpassion wiemy jednak, iż zawsze warto dać niezaangażowanym szansę. Ale w takim wypadku to na liderze spoczywa odpowiedzialność za to, by pracownik dobrze tę szansę wykorzystał. Pisaliśmy wiele o sposobach na zaangażowanie pracowników, na znalezienie tego, co motywuje ich w pracy i dlaczego zaangażowani emocjonalnie pracownicy mają większą ochotę na wykonywanie swoich obowiązków, na wprowadzanie własnych pomysłów, na wykazywanie inicjatywy i kreatywności w podejściu do pracy.

Dlatego, w obliczu spadku produktywności i braku zaangażowania pracowników, firmy nie mogą po prostu „utrzymywać” ich za wszelką cenę. jeżeli nie widzimy wyraźnych zmian i postępów, nie należy przepłacać i nagradzać niezaangażowanego pracownika tylko dlatego, iż nie mamy na jego miejsce nowego. Oczywiście, wynagrodzenie jest ważne, ale samo w sobie nie ma kluczowego wpływu na rotację.

Eksperci McKinsey apelują, by organizacje inwestowały w budowanie tzw. „lepkich” miejsc pracy. Określenie to oznacza nic innego, jak nadawanie sensu istnienia, aby ludzie wiedzieli po co robią to, co robią, aktywne słuchanie pracowników, przewidywanie ich obaw, wspólne rozwiązywanie problemów, wspieranie bezpieczeństwa psychicznego pracowników i wzmacnianie poczucia wspólnotowości. Ważne jest również, aby każdy zarządzający, na każdym szczeblu zarządzania, opierał się na faktach, nie na opiniach – dlatego ważne jest mierzenie rezultatów i odpowiednia reakcja na uzyskiwane wyniki.

23 miliony pracowników „do wzięcia” na świecie – to ostrożne szacunki firmy McKinsey. Są wśród nich tacy, którzy w ogóle nie pracują i nie szukają aktywnie tradycyjnej pracy u tradycyjnego pracodawcy. W tym gronie z dużym prawdopodobieństwem znajdziemy pracowników wypalonych, mających przerwę od tradycyjnego modelu zatrudnienia na dłuższy czas oraz tych, którzy z różnych powodów dobrowolnie odeszli z organizacji w czasie pandemii.

Obecnie wyzwaniem HR i działów odpowiedzialnych za poszukiwanie talentów jest znalezienie sposobów na przyciąganie, sprawdzanie, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych i zatrudnianie kandydatów, którzy odpowiadają tradycyjnej definicji osoby ubiegającej się o pracę. Jednak, aby skutecznie konkurować o talenty, organizacje muszą zacząć myśleć bardziej kreatywnie, szczególnie w kwestii identyfikacji i pozyskiwania potencjalnych kandydatów.

Oto powody, dla których osoby, które opuściły rynek pracy, wracają do tradycyjnego zatrudnienia:

  1. Praca, która ma sens
  2. Elastyczność miejsca pracy
  3. Odpowiednie wynagrodzenie
  4. Możliwość rozwoju i potencjał do awansu
  5. Wsparcie w kwestii zdrowia i dobrego samopoczucia pracowników
  6. Racjonalne oczekiwania wobec wydajności w pracy
  7. Niezawodni i wspierający współpracownicy
  8. Integracyjne i przyjazne środowisko pracy oraz propagowanie kultury włączającej
  9. Troskliwi liderzy
  10. Poczucie bezpieczeństwa w miejscu pracy

Mając na uwadze wnioski z badania Great Attrition, Great Attraction, na dzisiejszym rynku pracy nie chodzi o to, by pracodawcy konkurowali ze sobą w wyścigu o zatrudnienie najlepszych pracowników na rynku, ale o to, by zrozumieli, iż dzisiejsi pracownicy mają cały wachlarz opcji do wyboru, a więc należy znaleźć skuteczne sposoby konkurowania z każdą z tych opcji. Stare metody już nie będą działać. W skostniałych organizacjach możemy odnieść wrażenie, iż to co stare i sprawdzone działa, jednakże świat się zmienia, a oczekiwania pracowników ewoluują wraz z nim, a więc organizacje po prostu muszą dotrzymać kroku zmianom i oczekiwaniom.

Czego potrzebują ludzie, by zachować lojalność wobec pracodawcy

Marzeniem każdego pracodawcy jest zbudowanie prawdziwego potencjału przyciągania i zatrzymywania pracowników, przekształcenie firmy się w docelowe miejsce pracy i zaspokojenie dynamicznie zmieniających się potrzeb różnych pokoleń pracowników.

Czy pracownicy potrzebują wiele, by uznać, iż są w swoim docelowym miejscu pracy? Może niektórzy okażą zdziwienie, lub uśmiechną się kąśliwie pod nosem, ale odpowiedź brzmi: nie. Pracownicy naprawdę nie potrzebują wiele, aby praca sprawiała im satysfakcję, a dodatkowo by byli na tyle zadowoleni, żeby polecić swojego pracodawcę innym.

Przejdźmy na nasze polskie podwórko i badania, które cyklicznie od 7 lat przeprowadzamy w Leanpassion. Badanie z roku 2023, bo na moment publikacji tego artykułu jest to ostanie nasze badanie, przeprowadzone na grupie 3096 dorosłych Polaków, w proporcji 52% kobiety, 48% mężczyźni, wyraźnie potwierdza, iż pracownicy w Polsce nie mają szczególnych wymagań jeżeli chodzi o pracodawcę i o bezpośredniego przełożonego. Nie chodzi o to, iż są to oczekiwania zaniżone w stosunku do reszty świata ale o to, iż zaspokojenie tych oczekiwań jest już wpisane w podstawową rolę pracodawcy i lidera. Przypomnijmy krótko te oczekiwania.

TOP 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy – oczekiwania wobec pracodawcy:

  1. Budowanie poczucia przynależności do organizacji
  2. Satysfakcjonujące zarządzanie przez przełożonych
  3. Zapewnienie przyjaznej atmosfery w pracy
  4. Atrakcyjne wynagrodzenie
  5. Zapewnienie możliwości zgłaszania i wparcie w rozwiązywaniu problemów
  6. Zapewnienie możliwości rozwoju i nauki
  7. Stworzenie warunków do godzenia pracy z życiem osobistym

TOP 10 oczekiwań wobec lidera/ bezpośredniego przełożonego:

  1. Zależy mu na poczuciu przynależności pracowników do organizacji
  2. Stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu
  3. Opiera się na faktach a nie na opiniach innych ludzi
  4. Dba o atmosferę i integrację zespołu
  5. Szanuje innych ludzi
  6. Jest otwarty na nowe pomysły i inicjatywy pracowników
  7. Zna misję, wizję oraz cele strategiczne organizacji
  8. Utożsamia się z organizacją i dba o jej ogólny rozwój
  9. Dba o efektywność i produktywność pracy
  10. Komunikuje się z pracownikami w sposób częsty i otwarty

Wielu menedżerów żyje w przekonaniu, iż nie ma możliwości połączenia celów biznesowych z potrzebami ludzi. Ale czy osiągnięcie celów biznesowych byłoby możliwe bez udziału ludzi? o ile lider nie chce przynależeć do organizacji, do swojego zespołu, będzie mu trudno spowodować, żeby jego ludzie tego chcieli. Dlatego kluczem jest osoba lidera. Ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od lidera – może niektórym to stwierdzenie nie wydaje się być odkrywcze, ale nasze badania jasno wskazują na tę najistotniejszą korelację, która zachodzi pomiędzy pracownikami a ich bezpośrednim przełożonym. jeżeli ludzie nie akceptują postawy swojego szefa, odejdą od pracodawcy i nigdy nie polecą go innym.

Postawa lidera – to jest kwestia, na którą kładziemy największy nacisk pracując z setkami klientów w Polsce i na świecie. Kultury organizacyjnej nie budujemy mailem, eventami, ale właśnie codziennymi działaniami lidera. Polega to przede wszystkim na tym, iż lider, który sam jest „podłączony” do strategii firmy, podłącza do niej swój zespół. Przekłada cele strategiczne organizacji na cele zespołowe, aby każdy członek zespołu, każdego dnia, zgodnie ze swoją rolą mógł realizować te cele i widział sens swojej pracy, czyli jak jego codzienne działania przyczyniają się do rozwoju, wzrostu i sukcesu firmy.

Mówi się, iż to ludzie są największą wartością organizacji, ale z ich perspektywy najważniejszą personą w zespole jest lider. Kiedy liderzy udają, iż zarządzają, to zespoły udają, iż pracują. Pracownik, który chce się rozwijać i współtworzyć firmę, szuka dla siebie innego miejsca, w którym – zamiast codziennej improwizacji i przetrwania – rzeczywiście będzie mógł się realizować. Tak naprawdę opuszcza więc lidera, nie firmę.

Każdy lider, chcący spełniać się w swojej roli, zaczyna od siebie, od autorefleksji, czy rzeczywiście chce pełnić rolę lidera, czy ją rozumie i chce być liderem w firmie, w której aktualnie pracuje. jeżeli już rozumie siebie, swoją rolę i świadomie chce ją pełnić, musi zrozumieć perspektywę ludzi, z którymi pracuje i na których ma bezpośredni wpływ.

___________________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest rozwój umiejętności liderskich, w tym umiejętności miękkich, dołącz do jednego z kursów rozwojowych dla liderów. W zależności od aktualnych potrzeb, wybierz Lean Leadership (szczegóły kursu), lub First-Time Leader (szczegóły kursu).

Sprawdź też ofertę rozwojowej platformy streamingowej Youniversity. To tylko 10 minut dziennie na drodze do bycia lepszym liderem! Youniversity wspiera wszechstronny rozwój liderów, a zdobytą wiedzę możesz od razu wdrażać w swojej codziennej pracy i życiu. Sprawdź szczegóły >>

Idź do oryginalnego materiału