Ignorujesz wellbeing pracowników na własne ryzyko!

Ostatnia aktualizacja: 11.08.2023

Analiza danych z rynku pracy prowadzi do jednoznacznego wniosku: pracodawcy, którzy nie dbają o wellbeing pracowników, wiele ryzykują. Najnowsze badania, pochodzące z raportu State of the Global Workplace 2023, unaoczniają palący problem naszych czasów. Większość pracowników ma wrażenie, iż firma nie dba o ich dobrostan. Sprawdź, czym grozi bagatelizowanie dobrostanu pracowników przez lidera.

W Artykule:

• Tylko jeden na czterech pracowników w USA i Europie uważa, iż firma dba o jego wellbeing.
• Pracownicy, którzy są zdania, iż pracodawca dba o ich dobrostan są 3 razy bardziej zaangażowani w pracę, o 71% mniej narażeni na wypalenie zawodowe, a ich szanse na rozwój w życiu są o 36% wyższe.
• Zaangażowani pracownicy aż cztery razy częściej są dumni z produktów i usług oferowanych przez ich organizację.
• W 2022 roku 40% pracowników na całym świecie doświadczało zmartwień i stresu, a prawie jedna trzecia badanych silnego bólu fizycznego.
• Odsetek osób deklarujących zaangażowanie w pracę wynosił w skali globalnej 23%, w Europie 13%, a w Polsce 14%.
• 59% pracowników na całym świecie to quiet quitters.
• Główną, deklarowaną przez pracowników przyczyną odejść z pracy jest poczucie braku bycia docenianym przez firmę.

Spis treści:

1. Dobrostan pracowników pod lupą Gallupa
2. Wellbeing a zaangażowanie pracowników – o czym mówią światowe dane?
3. Satysfakcja pracowników a zaangażowanie klientów – bilans zysków i strat
4. Negatywne emocje biją na alarm
5. Rosnący dystans między pracownikiem a pracodawcą – przyczyny i konsekwencje
6. Wellbeing pracowników w post-pandemicznej rzeczywistości
7. Dobrostan pracowników a model pracy
8. Zaangażowanie a rotacja – jakie są fakty?
9. Quiet Quitting wołaniem o zmianę
10. Loud Quitting – realne ryzyko strat
11. Dlaczego pracownicy odchodzą?
12. Odejścia z pracy okiem pracodawców vs punkt widzenia pracowników
13. Co zmieniliby pracownicy w kontekście dobrostanu w miejscu pracy?
14. Lekcja dla liderów

Zobacz też: Stres i zaangażowanie pracowników wg Gallupa [ARTYKUŁ] lub Mistrzostwo w drodze do celu [ARTYKUŁ]

Dobrostan pracowników pod lupą Gallupa

Badania Instytutu Gallupa dotyczące globalnej sytuacji na rynku pracy dowodzą, iż w odczuciu pracowników firmy nie dbają o ich wellbeing. Tylko około jeden na czterech pracowników w USA uważa, iż organizacji, w której jest zatrudniony, zależy na jego dobrostanie. Podobnie sytuacja wygląda w Niemczech, we Francji i w Wielkiej Brytanii.

Tendencja ta jest o tyle alarmująca, iż – z wyjątkiem chwilowej poprawy zadowolenia pracowników w czasie trwania pandemii – gwałtownie stracili oni poczucie, iż pracodawcy troszczą się o ich dobrostan. Jak wynika z badań, wellbeing pracowników powiązany z respektowaniem ich potrzeb przez pracodawców ulega ciągłemu pogorszeniu. Czemu przypisać tę tendencję?

Wydaje się, iż o ile pandemia zaowocowała większą troską o wellbeing pracowników i zwrotem w stronę work-life balance, o tyle po jej ustaniu wiele z dobrze zapowiadających się, wypracowanych w związku z zagrożeniem epidemiologicznym rozwiązań, przestało funkcjonować. Mowa tu m.in. o pracy zdalnej, co do której efektywności przekonało się wielu spośród pracodawców i pracowników – nie wystarczyło to jednak, by zagwarantować taką możliwość na stałe.

Wellbeing a zaangażowanie pracowników – o czym mówią światowe dane?

Pracownicy, którzy są zdania, iż pracodawca dba o ich wellbeing, w porównaniu z tymi, których dobrostan jest przez pracodawców bagatelizowany są:

• 3 razy bardziej zaangażowani w pracę,
• prawdopodobieństwo aktywnego poszukiwania nowej pracy jest w ich przypadku o 69% niższe,
• są o 71% mniej narażeni na wypalenie zawodowe,
• 5 razy częściej zdecydowanie opowiedzą się za swoją firmą jako godnym polecenia pracodawcą,
• 5 razy częściej ufają kierownictwu swojej organizacji,
• ich szanse na rozwój w życiu są o 36% wyższe.

Satysfakcja pracowników a zaangażowanie klientów – bilans zysków i strat

Z analizy badań amerykańskiego rynku pracy wynika jasno, iż dbanie o pracowników procentuje wyższym zaangażowaniem klientów. Zadowoleni pracownicy, czyli ci którzy mają poczucie, iż ich wellbeing leży w interesie firmy, cieszą się większą uwagą klientów, osiągają wyższą rentowność i produktywność. W mniejszym stopniu dotyka ich rotacja i rzadziej doświadczają ryzyk zawodowych. Gallup odkrył, iż zaangażowani pracownicy 4 razy częściej czują się dumni z produktów i usług oferowanych przez ich organizację.

Z drugiej strony, pracownicy, którzy doświadczają częstego lub ciągłego wypalenia zawodowego, są o 50% mniej skłonni czuć, iż ich firma wywiązuje się z obietnic składanych klientom. Tylko jeden na pięciu amerykańskich pracowników zdecydowanie zgadza się, iż kierownictwo ich organizacji podejmuje decyzje leżące w najlepszym interesie klientów. To postrzeganie jest silnie skorelowane z dotrzymywaniem obietnic składanych klientom – rodzi wątpliwość, którą można by wyrazić pytaniem: „Dlaczego pracownikom miałoby zależeć na czymś, o co nie dbają ich liderzy”?

Jak jeszcze manifestuje się brak identyfikacji pracowników z firmą? Wśród amerykańskich pracowników zauważalna jest rosnąca aprobata dla związków zawodowych – w tej chwili wynosi ona 71% i jest ona najwyższa od 1965 roku, a im młodszy pracownik, tym bardziej skłonny jest dołączyć do związku. Tendencja ta dowodzi, iż pracownicy stają się niebezpiecznie wyobcowani od swoich pracodawców. W konsekwencji wykazują oni niższe zaangażowanie, wkładają mniejszy wysiłek w dodatkowe działania na rzecz klientów i są mniej lojalni wobec swojej organizacji. Skutkuje to utratą klientów, niższymi przychodami dla firm i wyższą rotacją pracowników.

Negatywne emocje pracowników biją na alarm

Jak wynika z Gallup’s 2023 Global Emotions Report, negatywne emocje pracowników na całym świecie utrzymują się na rekordowo wysokim, ustanowionym w 2022 roku poziomie. Odnosząc się do najnowszych, podsumowujących ubiegły rok danych, czterech na dziesięciu udzielających odpowiedzi respondentów ze 142 państw na świecie stwierdziło, iż doświadczyło w pracy wielu zmartwień (41%) i stresu (40%). Prawie jedna trzecia badanych doświadczyła silnego bólu fizycznego (32%), więcej niż jeden na czterech respondentów doświadczył smutku (27%), a prawie jedna czwarta z nich odczuwała gniew (23%).

Rosnący dystans między pracownikiem a pracodawcą – przyczyny i konsekwencje

Odczucia pracowników związane z brakiem troski i uwagi od pracodawcy, związany z nimi spadek poziomu zaangażowania i narastające niezadowolenie jest oznaką pogłębiającego się dystansu między pracownikami a pracodawcami. W końcowym rozrachunku rozdźwięk ten ma negatywne konsekwencje dla utrzymania klientów.

W latach 2020-2022 Gallup odnotował znaczący spadek odsetka pracowników, utrzymujących, iż są bardzo dumni z jakości produktów i usług oferowanych przez ich organizację. Trend ten widoczny był zwłaszcza u pracowników w wieku poniżej 35 lat, niezależnie od tego, czy pracowali oni zdalnie, na miejscu czy hybrydowo. Jak wynika z badań, młodsi pracownicy są również mniej skłonni do odczuwania odpowiedzialności za jakość produktów i usług swojej organizacji.

Gdzie leżą przyczyny pogłębiającego się w ostatnich latach rozdźwięku między pracownikami a pracodawcami? Należy upatrywać ich w braku pokrycia oczekiwań pracowników z ich rzeczywistymi doświadczeniami w pracy po pandemii.

Wellbeing pracowników w post-pandemicznej rzeczywistości

Jednym z największych wyzwań, z jakimi przyszło zmierzyć się pracodawcom w czasie pandemii była reorganizacja sposobu pracy. Większość organizacji zdała ten egzamin celująco, a wprowadzone przez pracodawców rozwiązania zostały odebrane przez pracowników jako wyraz troski o nich. Pracodawcy, reagując gwałtownie i skutecznie odpowiadając na wyzwania technologiczne i komunikacyjne, jakie niosła ze sobą pandemia, sprawili, iż ich pracownicy czuli się zadbani. W rezultacie odsetek pracowników, którzy uważali, iż organizacja dba o ich wellbeing prawie się podwoił, osiągając poziom 49% w maju 2020. Po chwilowym skoku gwałtownie spadł on jednak do poprzedniego, niskiego poziomu (24%).

Oczekiwania pracowników uległy zasadniczej zmianie od 2020 roku. Wielu z nich przewartościowało swoje priorytety, wśród których znalazło się to, czy pracodawca dba o ich dobre samopoczucie. Nowego znaczenia nabrało przenikanie się sfer życia osobistego i zawodowego, urastając do rangi jednego z największych w tej chwili wyzwań dla działów HR, czyli work-life integration [czytaj więcej]. Koncepcja ta, stojąca niejako w kontrze do głośnego do niedawna work-life balance, zakłada, iż sfery osobista i zawodowa to współistniejące ze sobą obszary. Stało się to realne dzięki upowszechnieniu modelu pracy zdalnej i hybrydowej, który umożliwił bardziej elastyczne podejście do czasu pracy. Mimo początkowych obaw pracodawców, okazało się, iż work-life integration działa, a efektywność pracowników wykonujących swoje obowiązki poza biurem nie spada. Wielu pracodawców zaczęło coraz przychylniejszym okiem patrzeć na preferencje pracowników odnośnie modelu pracy – nie wszystkich jednak udało się do tej elastyczności przekonać.

Mimo realnych oszczędności czasu i pieniędzy wynikających z braku konieczności dojazdów do pracy oraz redukcji kosztów związanych z utrzymaniem biur, a także elastyczności dla pracowników, a w efekcie wzrostu ich wydajności, przyszłość pracy zdalnej nie jest dziś pewna. Pracodawcy preferujący tradycyjny model pracy wciąż obawiają się wyzwań związanych z komunikacją, zarządzaniem zespołami i utrzymaniem zaangażowania pracowników na odległość. Co jednak w sytuacji, gdy już jest ono niskie?

Dobrostan pracowników a model pracy

O zaletach i wadach pracy zdalnej, hybrydowej i stacjonarnej mówi się dziś wiele. Część osób jest zdania, iż praca z domu to model bardziej sprzyjający skupieniu, inni uważają, iż warunkiem koncentracji jest praca w biurze. Choć biuro utożsamiane jest z miejscem spotkań sprzyjającym podtrzymywaniu więzi społecznych, rozwojowi i budowaniu kultury w organizacjach, praca zdalna pozwala na większą elastyczność, jest gwarantem autonomii i dobrego samopoczucia pracowników [czytaj więcej].

Badania Gallupa dowodzą, iż zaangażowanie ma 3,8 razy większy wpływ na stres pracowników niż miejsce pracy. Oznacza to, iż suma doświadczeń, składających się na poczucie zaangażowania i entuzjazm w codziennej pracy ma większe znaczenie dla redukcji stresu niż fizyczne miejsce pracy. Biorąc pod uwagę powyższe, liderzy muszą zadać sobie pytanie, czy słaba wydajność pracy zdalnej lub hybrydowej to aby na pewno problem związany z lokalizacją, czy może jednak z zarządzaniem? Praca w biurze nie może być ani remedium na złe zarządzanie ani sposobem na budowanie kultury organizacyjnej.

Zaangażowanie, a rotacja – jakie są fakty?

Mimo, iż odsetek osób deklarujących zaangażowanie w pracę w skali globalnej był w ubiegłym, 2022 roku najwyższy od 2009 (czyli odkąd Gallup monitoruje światowy rynek pracy), wynosi on wciąż jedynie 23%. jeżeli przyjrzymy się samej tylko Europie, odsetek zaangażowanych w pracę osób wynosi zaledwie 13%, natomiast w Polsce jest on równy 14%. O czym mówią światowe dane? Wskazują one przede wszystkim na problem niskiego zaangażowania pracowników, z którym silnie wiąże się mała satysfakcja z pracy, a co za tym idzie nadmierna rotacja.

W minionym, 2022 roku ponad połowa pracowników na całym świecie wyraziła zamiar odejścia z pracy. 51% zatrudnionych pracowników przyznało, iż rozgląda się za nową pracą lub aktywnie jej poszukuje. Odsetek pracowników obserwujących lub aktywnie poszukujących innej pracy w przypadku bycia zaangażowanymi wyniósł 43%, w przypadku niezaangażowania w pracę aż 61%. Warto zauważyć, iż podczas gdy zaangażowani pracownicy oczekują 31% podwyżki wynagrodzenia, aby rozważyć podjęcie pracy w innej organizacji, niezaangażowanym i aktywnie niezaangażowanym pracownikom wystarczyłoby średnio 22% podwyżki, aby zmienić pracę.

Dobrze wiemy, iż to nie pieniądze powodują brak zaangażowania pracowników. W tym kontekście warto przyjrzeć się z bliska zjawisku Quiet Quitting [czytaj więcej]. Ten powszechny w tej chwili trend dotyczył w ubiegłym roku ponad połowy globalnej populacji pracowników i aż 72% pracujących Europejczyków.

Quiet Quitting wołaniem o zmianę

Trend Quiet Quitting to początkowo bagatelizowane zjawisko, nad którym z coraz większą uwagą pochylają się badacze rynku. Według State of the Global Workplace: 2023 Report, cicha rezygnacja z pracy to problem dotykający 59% pracowników na całym świecie. Wbrew obiegowym opiniom, Quiet Quitting nie jest tożsame z odchodzeniem z pracy, ale właśnie brakiem zaangażowania w nią. Manifestuje się tak, iż osoby obecne są w pracy fizycznie, ale nie emocjonalnie – wykonując absolutne minimum swoich obowiązków, odliczają jedynie minuty do wyjścia. Co za tym idzie, w pracy nie wychodzą z inicjatywą, nie biorą odpowiedzialności za prowadzone projekty i nie identyfikują się z organizacją. Mimo mentalnego odizolowania, nie czujący więzi z pracodawcą „cicho rezygnujący” są jednak bardziej narażeni na stres i wypalenie zawodowe.

Choć, z oczywistych powodów, Quiet Quitting jawi się jako zjawisko niekorzystne zarówno dla pracowników, jak i pracodawców, należy upatrywać w nim sporego potencjału. Wg szacunków Gallupa, niskie zaangażowanie kosztuje globalną gospodarkę 8,8 biliona dolarów i stanowi 9% globalnego PKB. Zaszyfrowany w tych wyliczeniach potencjał to szansa na rozwój i zmianę, ale jednocześnie duże wyzwanie dla kadry zarządzającej. Przywódcy i liderzy organizacji mający bezpośredni wpływ na dobrostan pracowników mogą zrobić wiele, by wspierać ich rozwój i zaangażowanie.

Loud Quitting – realne ryzyko strat

Dużo poważniejszym problemem są dla menedżerów głośne odejścia, czyli Loud Quitting, sygnalizujące poważne ryzyko strat. Działania „głośno rezygnujących” pracowników są sprzeczne z misją, wizją i wartościami organizacji, a pracownicy nie boją się ich manifestować. Wg Gallupa aż 18% pracowników z całego świata aktywnie wycofuje się z pracy i mimo, iż odsetek ten stanowi mniejszą niż w przypadku „rezygnujących po cichu” liczbę, nie da się ukryć, iż trend Loud Quitting jest bardziej szkodliwy w swoich skutkach.

Gallup, określając „głośno rezygnujących” mianem pracowników podejmujących działania bezpośrednio na szkodę pracodawcy, nie kryje ich złego wpływu na wizerunek firmy. Loud Quitting to także poważne zagrożenie dla samych „głośno rezygnujących” – do odczuwania dużego stresu na co dzień przyznaje się 56% przedstawicieli tego trendu.

Dlaczego ludzie odchodzą z pracy?

Powodów niebezpiecznego w skutkach Loud Quitting może być kilka. Jednym z nich jest częściowa lub całkowita utrata zaufania do lidera. Wśród przyczyn odejść z pracy upatrywać można również złego doboru pracownika do roli. Nasuwające się w związku z tym wnioski prowadzą w prostej linii do osoby lidera. To na kadrze zarządzającej spoczywa odpowiedzialność za wellbeing pracowników, a tym samym powstrzymywanie negatywnych zjawisk tego typu.

Odejścia z pracy okiem pracodawców vs punkt widzenia pracowników

Co ciekawe, według badań McKinsey’a, powody odejść z pracy są inne w odbiorze pracodawców i pracowników. Podczas gdy pracodawcy wymieniają wśród trzech głównych przyczyn rotacji wynagrodzenie, work-life balance oraz niski poziom zdrowia psychicznego i emocjonalnego pracowników, wg samych pracowników główną, stanowiącą 54%, przyczyną odejść z pracy jest poczucie braku bycia docenianym przez firmę. Drugie miejsce zajmują wg nich złe relacje i złe zarządzanie przez menedżerów (52% badanych). Na trzecim miejscu znajduje się natomiast brak poczucia przynależności do organizacji (powód wymieniony przez 51% respondentów).

Więcej o nadmiernej rotacji i sposobach na jej zapobieganie znajdziesz w 101 odcinku podcastu Radka Drzewieckiego Skuteczny CEO.

Co zmieniliby pracownicy w kontekście dobrostanu w miejscu pracy?

Przypatrując się z bliska potrzebom pracowników, na pierwszy plan wysuwa się ich sfera emocjonalna. Pracownicy, którzy aktywnie rezygnują z pracy mówią o braku bycia docenianymi, zwracają uwagę na złe relacje z bezpośrednim przełożonym oraz brak poczucia przynależności – mają wrażenie , iż „to nie miejsce dla nas”.

Pracownicy „cicho rezygnujący” z pracy dokładnie wiedzą, co by w niej zmienili. Aż 85% respondentów Gallupa odpowiedziało, iż obszary wymagające poprawy w ich dotychczasowym miejscu pracy to zaangażowanie i kultura organizacyjna (41%), wynagrodzenie i benefity (28%) oraz wellbeing (16%).

Wellbeing w miejscu pracy: w sferze zaangażowania i kultury pracownicy oczekują w szczególności:

• bycia docenianymi za swój wkład,
• większej dostępności menedżerów, ich gotowości do rozmów i otwartej komunikacji z nimi,
• większej autonomii w pracy i pola do wykorzystania własnej kreatywności,
• możliwości rozwoju, nauki nowych rzeczy i przełamywania rutyny,

• większego szacunku ze strony swojego pracodawcy oraz sprawiedliwej szansy na awans,
• jasnych celów i bardziej zrozumiałych wytycznych.

Wellbeing w miejscu pracy: jeżeli chodzi o wynagrodzenie i benefity, pracownicy oczekują:

• zwiększenia wynagrodzenia,
• terminowych wypłat,
• wynagrodzenia proporcjonalnego do kwalifikacji i zasług,

• dodatkowych korzyści, takich jak comiesięczne dofinansowanie kosztów transportu, dobra kafeteria dla wszystkich pracowników i w pełni sfinansowana opieka nad dziećmi,
• nagród za osiągnięcia i sukcesy firmowe.

Wellbeing w miejscu pracy: w kwestii dobrostanu pracownicy poruszają potrzebę:

• komunikowania zmian w organizacji z odpowiednim wyprzedzeniem, które pozwoliłoby lepiej zarządzać czasem,
• mniejszej liczby nadgodzin,
• pracy zdalnej w większym wymiarze,
• dłuższych przerw na jedzenie,
• opieki zdrowotnej,
• poważnego traktowania zdrowia i życia pracowników,
• zapewnienia odpowiednich miejsc do odpoczynku i spotkań ze współpracownikami.

Lekcja dla liderów

Z potrzeb pracowników jasno wynika, iż oczekują oni docenienia, sprawiedliwego (nie tylko pod względem zarobków) traktowania i dobrej atmosfery pracy. By przeciwdziałać kryzysowi zaangażowania, liderzy powinni skupić się na wellbeingu pracowników, docenić ich wartość, zapewnić im godziwe wynagrodzenie, przyjazne miejsce pracy (uwzględniające możliwość pracy zdalnej) oraz sprzyjające środowisko do rozwoju.

Odrobienie przez liderów lekcji z budowania kultury organizacyjnej oraz skupienie się na ulepszeniu standardów komunikacyjnych i poprawie warunków pracy (w szczególności zadbanie o dobrostan pracowników w kwestii odpowiedniego wymiaru odpoczynku, opieki zdrowotnej i innych, adekwatnych do potrzeb benefitów) zwiększy szansę na rozwój potencjału organizacji i przyniesie obopólne korzyści pracodawcom i pracownikom.

_________________________________