Jak mierzyć skuteczność szkoleń i programów rozwojowych?

LTEM # LTEM # LTEM # LTEM

Ostatnia aktualizacja: 14.06.2024

7 miliardów zł to suma, jaką polskie firmy wydają rocznie na szkolenia i rozwój. Około 50% z tej kwoty stanowią wydatki przeznaczane na nieobowiązkowe szkolenia, z czego 80% dedykowane jest szczeblom liderskim. Mierzenie skuteczności szkoleń to jedno z najistotniejszych, a jednocześnie najbardziej zaniedbywanych zagadnień w kontekście działań rozwojowych w organizacjach. Inspiracją do artykułu był webinar Radka Drzewieckiego Jak mierzyć skuteczność szkoleń i akademii liderskich, poświęcony tematowi mierzenia skuteczności szkoleń z wykorzystaniem Learning-Transfer Evaluation Model [LTEM], który pozwala pokazać wartość L&D i HR dla biznesu i zapobiega marginalizacji tych działów w organizacji. Poznaj sposoby mierzenia skuteczności szkoleń i propozycję wartości liderów transformacji biznesowych.

W Artykule:

• Tym, czego biznes oczekuje od L&D i HR jest wykazanie skuteczności działań rozwojowych – udowodnienie, na ile szkolenie przełożyło się na konkretne wyniki nie jest jednak oczywiste ani proste, dlatego z pomocą specjalistom L&D i HR przychodzi model LTEM, który już na etapie rozmów o potrzebach organizacji pozwala ustalić, w jaki sposób chcemy mierzyć efekty poszczególnych działań.
• Znakomita większość akademii liderskich dotyczy rozwoju umiejętności i narzędzi, a nie rozwoju postawy i podjęcia świadomej decyzji w oparciu o rozumienie, czego wymaga granie roli na poszczególnym szczeblu zarządzania w tej organizacji.
• Dzisiejszy HR – osoby odpowiedzialne za rozwój i wspieranie biznesu w większości firm odstawiane są na boczny tor – kwestionowana jest nie tylko ich przydatność, ale i zasadność działań. HR-owi bardzo trudno jest udowodnić rentowność, za co winą obarczyć można m.in. istnienie szkodliwych stereotypów na temat tego, iż miękkich szkoleń nie da się mierzyć na zwrocie z inwestycji ROI.
• Mimo iż 98% pracowników wykazuje się otwartością na rozwój i naukę, wydatki na L&D są jednym z najgorzej monitorowanych kosztów w organizacjach. W ramach oszczędności dyrektorzy finansowi często ograniczają budżet na rozwój. Jak temu zapobiegać? Chcąc mieć wystarczający budżet na rozwój, należy udowodnić, iż rozwój ten przynosi wymierne rezultaty finansowe, a przynajmniej zmiany nawyków, rutyn i transfer wiedzy do środowiska pracy.
• Kluczem do zwiększenia efektywności działań HR jest przejście rewolucji w mierzeniu skuteczności szkoleń, którą umożliwia zastosowanie modelu LTEM – opracowanej i opublikowanej w 2018 roku przez Willa Thalmayera metodyki mierzenia skuteczności rozwojowych, ewaluacji nauki, wiedzy i uczenia się.

Spis treści:

1. Wyzwania współczesnych organizacji vs kierunki rozwoju HR
2. Główne problemy biznesowe firm
3. 5 zadań dla HR-u
4. Podnoszenie skuteczności działań rozwojowych
5. Rozwój kompetencji
6. Rynek szkoleń w Polsce – specyfika i wyzwania
7. Czego biznes oczekuje od L&D?
8. Czego L&D oczekuje od biznesu?
9. Obawy liderów w kontekście rozwoju
10. Skuteczne mierzenie szkoleń w modelu LTEM
11. LTEM – jak dobrze zaprojektować proces rozwojowy?
12. Mierzenie skuteczności szkoleń – podsumowanie

W kontekście rozwoju liderów i menedżerów oraz budowania angażującego i efektywnego środowiska pracy działy L&D i HR muszą nieustannie koncentrować się na aspektach związanych z zarządzaniem. Focus na to, czy mamy w organizacji zdefiniowany model przywództwa dla wszystkich szczebla kierowniczego oraz weryfikacja sposobów, w jaki menedżerowie wspierają kulturę organizacyjną i realizację celów biznesowych (czy pracują na co dzień w oparciu o ustalone standardy zarządzania i czy ich przestrzegają w codziennym zarządzaniu) to tylko niektóre z zagadnień, które osoby odpowiedzialne za rozwój w organizacji powinny mieć stale na uwadze.

Tym, czego biznes oczekuje od L&D i HR jest wykazanie skuteczności działań rozwojowych – udowodnienie, na ile szkolenie przełożyło się na konkretne wyniki nie jest jednak oczywiste ani proste, dlatego z pomocą specjalistom L&D i HR przychodzi model LTEM, który już na etapie rozmów o potrzebach organizacji pozwala ustalić, w jaki sposób chcemy mierzyć efekty poszczególnych działań.

LTEM, czyli Learning Transfer Evaluation Model, to aż 8 poziomów, dzięki których możemy określić efekt końcowy działań rozwojowych, jaki chcemy uzyskać. Wskazujemy organizacjom rozwiązanie, które, zamiast szkoleń, pozwala prowadzić programy transformacyjno-rozwojowe, zapewniające fizyczne zmiany postaw, zachowań, wdrożenie standardów pracy przez samych menedżerów oraz wykazanie, co faktycznie się zmieniło.

Wyzwania współczesnych organizacji vs kierunki rozwoju HR

Jednym z wyzwań współczesnych organizacji jest istnienie wyraźnego podziału między biznesem, HR-em i L&D – rozróżnienie na ludzi zajmujących się rozwojem i tych zajmujących się biznesem. Dzisiejszy HR – osoby odpowiedzialne za rozwój i wspieranie biznesu w znakomitej części firm odstawiane są na boczny tor – kwestionowana jest nie tylko ich przydatność, ale i zasadność działań. HR-owi bardzo trudno jest udowodnić swoją rentowność, za co winą obarczyć można m.in. istnienie szkodliwych stereotypów na temat tego, iż miękkich szkoleń nie da się mierzyć na zwrocie z inwestycji ROI.

Żyjemy w czasach ogromnych podziałów – silosów obecnych nie tylko między działami, ale przede wszystkim pomiędzy top-managementem a resztą organizacji. Powołując się na statystyki, w Polsce są 2 miliony menedżerów średniego i najniższego szczebla, a 90% ludzi nie wie, jak grać swoją rolę. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, patologiczne w świecie biznesu (i nie tylko) jest udawanie, iż wszystko się potrafi, skutkujące powierzchownym podejściem do leadershipu oraz nieumiejętnością rozróżniania przez ludzi przywództwa od zarządzania.

Częstym błędem w rozumieniu przywództwa jest to, iż chcemy odrabiać kwestie kompetencji i narzędzi, odkładając na bok postawę, która jest najważniejsza w rozumieniu dopasowania ludzi do firmy. Efektem są typowo transakcyjne relacje i ogromny kryzys zaangażowania (według najnowszych badań instytutu Gallupa, jedynie 10% pracowników w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy). Z czego wynika kryzys zaangażowania w naszym kraju? Według Radka Drzewieckiego, jest on przede wszystkim wynikiem tego, iż w polskich organizacjach przez lata budowano relacje transakcyjne. Jak podkreśla CEO Grupy LP, są one ważne, jednak z uwagi na ich krótkoterminowość i motywację zewnętrzną, nie powodującą zaangażowania emocjonalnego, relacje transakcyjne nie mogą pozostać jedynymi.

Mimo niestabilności otoczenia biznesowego, rewolucji technologicznej i dynamiki rynku pracy, to, czego pracownicy oczekują od firmy i od swojego lidera, nie różni się znacznie w kontekście pokoleniowym. Z badań przeprowadzanych przez Leanpassion wynika natomiast, iż w młodym pokoleniu dominuje motywacja wewnętrzna, czyli motywacja 3.0 – to powód, dla którego na znaczeniu w organizacjach zyskuje dziś poczucie przynależności. W opozycji do tego wzorca przywództwa stoi natomiast znana starszym pokoleniom motywacja „kij-marchewka”, czyli motywowanie ludzi przez nagrody, kary, systemy MBO itd.

W którą stronę powinien iść HR w odniesieniu do polskiego rynku? HR przyszłości, nadając rytm w organizacji, nadaje sens istnienia – rozumie persony, integruje cele z potrzebami i dba o świadome przywództwo.

Główne problemy biznesowe firm

Z ponad 19-letniej praktyki transformacyjnej Leanpassion, w trakcie której nasi eksperci pracowali z ponad 700 firmami w Polsce i na świecie wynika, iż prawie każda firma ma trzy główne problemy biznesowe. Pierwszy związany jest z poczuciem przynależności, drugi dotyczy improwizowanego przywództwa, a trzeci polegania na opiniach zamiast na faktach.

Podłączenie ludzi do kontekstu biznesowego organizacji

Jednym z głównych problemów biznesowych dzisiejszych firm jest ogromny podział na top management i resztę. Podczas gdy nieliczni przedstawiciele top managementu zastanawiają się nad kształtem strategii i kierunkiem, w jakim powinna iść organizacja, pozostali pracownicy przychodzą do pracy, nie mając innego wyjścia. Z tym związane jest największe wyzwanie top managementu, aby ludzie podłączeni byli do kontekstu biznesowego (tożsamego z misją, wizją, strategią, wartościami, kierunkami i celami) organizacji.

Improwizowane przywództwo

Członkowie organizacji często nie wiedzą, czym jest przywództwo i czym jest zarządzanie. Cytując Radka Drzewieckiego: „Większość organizacji jest hierarchiczna, co znajduje odzwierciedlenie w podziale na menedżerów poszczególnych szczebli. Tymczasem, 90% menedżerów liniowych na pytanie o to, jak motywują ludzi odpowiada: „normalnie”. To improwizowane przywództwo i zarządzanie przez trzymanie kciuków”. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, dużym problemem w kontekście przywództwa jest również zakładanie przez top management, iż menedżer najniższego szczebla zarządza dobrze, jeżeli stosuje takie same zasady, techniki i metody, które oni sami stosowaliby na jego miejscu (niezależnie od tego, czy są one skuteczne czy nie).

Fakty vs opinie

Trzecią patologią biznesową są powtarzane w organizacjach fake newsy, powodujące, iż 80% decyzji biznesowych opiera się na opiniach. Jedynie weryfikacja faktów oraz zaprzestanie polegania na sądach, pozwala poznać i zmierzyć obecne w organizacjach procesy. Jak zaznacza CEO Grupy LP, budowanie zaangażowania pracowników i zarządów zacząć należy od rozmów na temat strategii. Radek Drzewiecki zwraca przy tym uwagę na dwa główne wyzwania w kontekście operacjonalizacji strategii.

Główne wyzwania w kontekście operacjonalizacji strategii

Dwa główne wyzwania w kontekście operacjonalizacji strategii to motywacja i koordynacja. Wyzwaniem związanym z motywacją jest to, żeby zachowania ludzi na co dzień wynikały z propozycji wartości, którą założyliśmy w strategii – tu Incentive Alignment. Dążeniem organizacji powinno być w tym przypadku budowanie zaangażowania emocjonalnego (w kontrze do transakcyjnego), czyli dążenie do sytuacji, w której kultura organizacyjna tak wspierać będzie strategię, żeby ludzie sami z siebie reprezentowali zachowania wynikające z tego, jaką firmą chcemy być.

Drugie wyzwanie – koordynacji ma na celu to, by działy, zamiast konkurować, współpracowały ze sobą. W jaki sposób strategiczne wyzwania nawiązują do rozwoju? Dotyczą one przede wszystkim roli HR-u i tego, iż w ich obliczu musi być on skuteczny biznesowo. Co to oznacza? Według Radka Drzewieckiego, przede wszystkim skupianie się na produktywności, na wynikach i na odporności psychicznej.

5 zadań dla HR-u

Większość firm opiera się na celach biznesowych – w swoich celach strategicznych mają zysk, obrót, przychód, market share, ale brakuje aspektu zaangażowania. Kluczem dla skuteczności działań HR-owych powinno być budowanie wspólnych celów i łączenie organizacji z ludźmi (nie tylko w oparciu o model relacji transakcyjnej). Jak to osiągnąć? Łącząc cele biznesowe z potrzebami pracowników (Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy) takimi jak chęć posiadania dobrego szefa, poczucie przynależności, możliwość zgłaszania problemu, potrzeba rozwoju, autonomia i swoboda, dobra atmosfera pracy. To właśnie umiejętność zamiany celów biznesowych na potrzeby emocjonalne, które są spójne z wyzwaniami pracowników, stanowi podstawę dla ich skutecznego angażowania.

Według Radka Drzewieckiego, pięć głównych zadań dla HR-u to:

1. Nadawanie sensu istnienia – drive’owanie, prowadzenie firmy i naciskanie na zarządy, żeby misja, wizja, strategia, wartości i zachowania nie były wyłącznie „na papierze”.
2. Rozumienie ludzi (Employee Engagement Canvas) – rozumienie persony, bycie blisko, dopasowywanie person do firmy i propozycje wartości, jaką ma organizacja.
3. Łączenie celów biznesowych z potrzebami emocjonalnymi – nowe podejście do motywacji polegające na zwiększaniu zaangażowania ludzi poprzesz wsparcie w problemach emocjonalnych np. za sprawą systemów sugestii.
4. Świadome przywództwo na wszystkich poziomach (z naciskiem na przywództwo i zarządzanie na najniższym szczeblu organizacji).
5. Ciągły wzrost – stworzenie organizacji doskonalącej się z powodowaniem, iż ludzie sami chcą się rozwijać.

Podnoszenie skuteczności działań rozwojowych

Większość film nie mierzy skuteczności rozwojowej – ma misję, wizję, wartości, ale ich nie wdraża. W kontrze do marginalizowania rozwoju stoją jednak oczekiwania biznesu, który rozlicza HR z wydatkowanego na rozwój budżetu.

Czego top management oczekuje od HR i L&D w kontekście szkoleń? Pracując z HR-ami i przeprowadzając transformacje w działach odpowiedzialnych za rozwój, eksperci z Lenapassion postanowili wspierać rozwój przy pomocy narzędzia skonstruowanego na potrzeby dążących do doskonalenia organizacji. Na podstawie 500 wywiadów przeprowadzonych przez Grupę LP na przestrzeni czterech lat pracy z CEO-sami i zarządami, stworzyliśmy narzędzie badające 12 obszarów koncentracji HR przyszłości pozwalające na zrozumienie kluczowych interesariuszy, poprawę Employee Experience i realizację celów strategicznych. Owocem tych poszukiwań jest 12-punktowy Employee Engagement Canvas umożliwiający ludziom odpowiedzialnym w firmie za rozwój tworzenie strategii HR dostosowanej do kultury organizacyjnej, mierzenie i monitorowanie efektywności procesów HR, wspieranie celów strategicznych organizacji poprzez HR oraz przekształcenie celów HR w konkretne działania.

Poza odpowiednimi narzędziami niezwykle istotny jest odpowiedni mindset. Aby projektować skuteczny rozwój, L&D musi rozumieć strategię organizacji, kulturę organizacyjną, aktualne wyzwania biznesowe, planować rozwój w oparciu o role w organizacji, luki i postawy, kompetencje, narzędzia, a przede wszystkim mierzyć skuteczność.

Rozumienie przywództwa

Kluczową kwestią dla podniesienia skuteczności działań rozwojowych jest zrozumienie, czym jest przywództwo, które według Radka Drzewieckiego, tożsame jest z umiejętnością podłączania ludzi do zespołu oraz do purpose. Świadome przywództwo to takie, które daje ramy tam, gdzie trzeba oraz autonomię, gdzie trzeba. To przywództwo, które buduje kulturę odpowiedzialności i pozwala osiągać organizacji ponadprzeciętną zdolność do adaptacji.

Jedną z najistotniejszych kwestii w kontekście świadomego przywództwa jest to, iż nie opiera się ono wyłącznie na akademiach rozwijających umiejętności, które nie przekładają się na środowisko i wdrożenie fizycznych zmian, ale programach rozwojowych, pozwalających na usprawnianie procesów i doskonalenie się na każdym szczeblu organizacji. Celem programów transformacji przywództwa, oprócz doskonałości procesowej, jest więc brak improwizacji i świadome podłączanie przez liderów swoich zespołów do firmy.

Postawa vs. umiejętności

Jak podkreśla Radek Drzewiecki, znakomita większość akademii liderskich dotyczy rozwoju umiejętności i narzędzi, a nie postawy i podejmowania świadomej decyzji w oparciu o rozumienie, czego wymaga granie roli na danym szczeblu zarządzania w organizacji. Punktem wyjścia dla takiej sytuacji jest podjęcie emocjonalnej decyzji, iż chcę być menedżerem i rozumienie, iż bycie menedżerem to odpowiedzialność.

Tematyka wielu szkoleń dotyczy modnych zagadnień takich jak neuroprzywództwo, jeżeli jednak celem jest zmiana nawyków i transformacja przywództwa, konieczna jest zmiana podejścia. W tym kontekście warto przyjrzeć się programom rozwojowym prowadzonym przez ekspertów z Leanpassion, które w rozwoju menedżerów uwzględniają również transformację przywództwa np. rocznym programom, których pierwsze 3-4 miesiące poświęcane są zmianie na poziomie mentalnym, a focus na umiejętności i narzędzia następuje w dalszej kolejności. W jaki sposób weryfikować budowanie postawy? Radek Drzewiecki poleca mierzenie nawykami i tym, czy ludzie zastosowali zmiany mentalne, wiedzę, umiejętności, postawy w codziennym życiu.

Motywacja 3.0.

Istotną kwestią dla skuteczności szkoleń jest motywacja. Według Radka Drzewieckiego, motywacja 3.0, polega na budowaniu kultur organizacyjnych, które są wyraziste i autentyczne. Punktem wyjścia jest tu odpowiedź na pytanie, jaka ma być kultura organizacyjna, jakich ludzi ma przyciągać, ile dajemy autonomii, ile dajemy ram, jak rozwijamy kompetencje.

Rozwój kompetencji

Czym jest rozwój kompetencji? Zgodnie z definicją Self-Determination Theory Daniela Pinka, rozwój kompetencji oznacza, iż człowiek uznał po pewnym zdarzeniu rozwojowym, iż lepiej radzi sobie z otaczającym go światem zarówno od strony prywatnej, jak i zawodowej. Oznacza to, iż chcąc budować automotywację do rozwoju, po inicjatywach rozwojowych należy doprowadzić do sytuacji, w której ktoś uzna, iż lepiej radzi sobie z otaczającym go światem. To również element autorefleksji.

Rozwój musi prowadzić do tego, iż w pewnym momencie, w jego trakcie, ludzie dokonują refleksji i przychodzą po więcej – mowa jest wówczas o emocjonalnym, a nie o fizycznym dowodzie. Jak podkreśla Radek Drzewiecki, ludzie nie chcą się uczyć tylko rzeczy związanych z ich zawodową karierą. By dotrzeć do ludzi, trzeba zaproponować wartość, która dotyczy ich życia indywidualnego, np. w przypadku menedżerów tematem numer jeden jest odporność psychiczna. Według CEO Grupy LP, każda droga rozwoju powinna zaczynać się od wyznaczenia roli, na której podstawie następuje assessment kompetencji, wiedzy, umiejętności, narzędzi. Dopiero wówczas – na podstawie luk w nauce – opracowywany jest plan treningowy.

Rynek szkoleń w Polsce – specyfika i wyzwania

7 miliardów zł to suma, jaką polskie firmy wydają rocznie na szkolenia i rozwój. Około 50% z tej kwoty stanowią wydatki przeznaczane na nieobowiązkowe szkolenia, z czego 80% dedykowane jest szczeblom liderskim. Rynek szkoleń w Polsce jest bardzo zdefragmentowany. Podczas gdy stu największych graczy – największe firmy szkoleniowe – mają w nim mniej niż 5% udziału, zdecydowanym monopolistą są freelancerzy. W Polsce mamy około 1,5 miliona trenerów, freelancerów, którzy z wachlarza usług szkoleniowo-rozwojowych wybierani są najczęściej.

Mimo iż 98% pracowników wykazuje się otwartością na rozwój i naukę, wydatki na L&D są jednym z najgorzej monitorowanych kosztów w organizacjach. W ramach oszczędności dyrektorzy finansowi często ograniczają budżet na rozwój. Jak temu zapobiegać? Chcąc mieć wystarczający budżet na rozwój, należy udowodnić, iż rozwój ten przynosi wymierne rezultaty finansowe, a przynajmniej zmiany nawyków, rutyn i transfer wiedzy do środowiska pracy.

Czego biznes oczekuje od L&D?

Na podstawie ponad 500 wywiadów w top managemencie, Leanpassion pozyskała wiedzę na temat tego, czego biznes oczekuje od L&D. Z zebranych wywiadów wynika, iż jedną z najczęstszych obaw osób odpowiadających w firmie za rozwój jest lęk przed tym, czy na pewno wybrałem dobrą firmę i czy spełni ona oczekiwania menedżerów, którzy boją się, iż stracą czas.

By było skuteczne, L&D musi być mierzone. Co oznacza skuteczność? Transfer wiedzy do środowiska pracy oraz realny wpływ na KPI’s – by zainwestowany czas i pieniądze przekładał się na efekt biznesowy, który nie może być przy tym krótkotrwały – ważna jest trwałość zmian, wypracowanie, zbudowania nawyków, rutyn i schematów. Przydatność, rozwój postaw oraz umiejętności adekwatne do ról – to, jeżeli chodzi o skuteczność szkoleń, najistotniejsze dla top managementu kwestie.

Co przesądza o skuteczności szkoleń? Efektywność, interesujące angażujące formy, autorytety, uczenie się od praktyków z adekwatnym doświadczeniem oraz współtworzenie – nie chodzi o to, by wyłącznie HR decydował o kształcie modułów merytorycznych, ale zaprosił pracowników do ich projektowania. Wymiernym wyznacznikiem efektywności działań rozwojowych jest natomiast ich regularne monitorowanie, którego jednym z przykładów jest korzystanie z nowej funkcjonalności serwisu Youniversity – asystenta nawyków, umożliwiającego dodawanie do swoich codziennych zadań i cotygodniowych rutyn zaplanowanych kroków w ramach ścieżek rozwoju (ideą narzędzia jest zbudowanie emocjonalnej potrzeby wykonywania zadań, do których technologia jest tylko dodatkiem).

Czego L&D oczekuje od biznesu?

Ponad 100 wywiadów zrobionych przez Leanpassion z L&D w dużych i średnich firmach pozwoliło uzyskać odpowiedź na pytanie, czego HR oczekuje od biznesu. Najczęściej powtarzającymi się odpowiedziami były: współodpowiedzialność, zaangażowanie, zaangażowanie liderów, feedback, informacje o wyzwaniach i potrzebach. Skoro wszyscy chcą tego samego lub prawie tego samego, dlaczego coraz trudniej jest zaangażować ludzi z biznesu w rozwój, a jednym z głównych problemów zgłaszanych przez HR jest to, iż ludzie nie przychodzą na szkolenia? Rozpoczynając akademię, która została wypromowana w firmie w sposób stereotypowy, bez angażującego zespołu i budowania poczucia przynależności, nie można liczyć na satysfakcjonujące rezultaty.

W odróżnieniu od standardowych akademii liderskich, programy rozwojowe Leanpassion zakładają ćwiczenie na case’ach, fizyczne wdrażanie usprawnień w zespołach i sporządzanie raportów na temat przeprowadzanych zmian. Ich podstawą jest otrzymywanie przez ludzi wiedzy i podstaw merytorycznych, a także wsparcia.

Obawy liderów w kontekście rozwoju

Do niedawna główną obawą liderów było zwolnienie z powodu braku dowiezienia celów. Dzisiaj jest to obawa numer dwa. Największym lękiem menedżerów jest w tej chwili to, czy ludzie będą szanować ich jako liderów. To jednocześnie najważniejsza potrzeba emocjonalna powodowana lękiem i stresem wywołanym brakiem pewności co do tego, czy ludzie dobrze grają swoją rolę (np. lidera w rozwoju). Odpowiednio adresując tę obawę, wzmocnimy zaangażowanie i motywację liderów do rozwoju, co może pomóc im w lepszym radzeniu sobie z wyzwaniami biznesowymi.

Skuteczne mierzenie szkoleń w modelu LTEM

Kluczem do zwiększenia efektywności działań HR jest przejście rewolucji w mierzeniu skuteczności szkoleń, którą umożliwia zastosowanie modelu LTEM – opracowanej i opublikowanej w 2018 roku przez Willa Thalmayera metodyki mierzenia skuteczności rozwojowych, ewaluacji nauki, wiedzy i uczenia się. Skrót LTEM oznaczający Learning Transfer Evaluation Model, to model, który, o ile chodzi o rozwój, zastępuje 4-poziomowy model Kirk Patricka. W modelu LTEM, który jest bardziej metodyczny, wyróżniamy 8 poziomów mierzenia skuteczności szkoleń (ewoluują one w górę – w kierunku lepszych efektów transferu zdobytych umiejętności).

LTEM – 8 poziomów ewaluacji szkoleń

1. Obecność – pierwszym poziomem LTEM jest uczestnictwo. Przykład świadomej inicjatywy na poziomie pierwszym to organizacja webinaru i chęć zainspirowania ludzi (w efekcie ludzie przyszli na szkolenie, uczestniczyli w webinarze, korzystają z platformy itp.).
2. Aktywność – uczestnicy przyszli na szkolenie, wypełnili ankietę, obejrzeli materiał na platformie. Poza udziałem w szkoleniu wykonali ćwiczenia, zrobili notatki.
3. Learn & Perception – uczestnicy dali ocenę, feedback uczestnika (np. wypełnienie ankiety satysfakcji, star rating).
4. Zdobycie wiedzy – uczestnicy zdobyli wiedzę, zdali egzamin, quiz z wiedzy. Jest to dominujący poziom sprawdzania, jak przebiegło szkolenie z uwzględnieniem poziomu feedbacku.
5. Zdobycie kompetencji decyzyjnych – uczestnicy nauczyli się podejmować decyzje na podstawie case’ów i quizów scenariuszowych (w odróżnieniu od zwykłego quizu daje to lepsze przygotowanie).
6. Zdobycie kompetencji zadaniowych – uczestnicy zrealizowali zadania domowe (uczestnicy dostają zadania domowe i je wykonują, ale jeszcze bez transferu wiedzy).
7. Transfer wiedzy, umiejętności, narzędzi do środowiska pracy – uczestnicy zbudowali nawyki i rutyny poparte namacalnymi dowodami. Ten poziom to zbudowane nawyki i rutyny. Dobrą akademię rozwoju umiejętności miękkich poznamy po tym, iż ludzie wprowadzili wybrane nawyki i rutyny (w programach leadershipowych First Time Leader i Leadership Excellence jednym z pierwszych modułów jest wellbeing – uczestnicy dostają proponowane nawyki wellbeingowe, wdrażają i utrzymują wybrany).
8. Efekty widoczne w wynikach biznesowych – np. wyniki widoczne w ROI. Poziom 8 jest bardzo podobny do poziomu 7 (wdrożenie nawyków, rutyn itd.), ale dodatkowo stanowi potwierdzenie np. spadku rotacji, zwiększenia zaangażowania, wzrostu efektywności na twardych wynikach biznesowych.

Jak LTEM pomaga zaplanować inicjatywy rozwojowe? Odwołując się do przykładu rozwoju miękkich umiejętności liderskich, Radek Drzewiecki zwraca uwagę na to, iż powinny być one umiejscowione na 7 poziomie LTEM. Przyznaje, iż komunikacja, feedback, rozmowy, zarządzanie zmianą, ciężko jest zmierzyć w ROI, jednak nie znaczy to, iż nie mamy mierzyć ich w nawykach i w rutynach (np. ucząc ludzi zarządzania zmianą, robimy w zadaniu mapę interesariuszy; ucząc feedbacku, budujemy nawyk cyklicznych rozmów one-to-one), wykonujemy je i dzielimy tym, czego się nauczyliśmy. Podstawą jest sprawdzanie, czego nauczyli się ludzie. CEO Grupy LP radzi, by planując jakiekolwiek działania rozwojowe, oprócz rozumienia, jakich umiejętności, wiedzy, postawy potrzebne są w organizacji, podjąć decyzję, na którym poziomie LTEM chcemy umiejscowić działanie.

LTEM – jak dobrze zaprojektować proces rozwojowy?

Dobór działań rozwojowych pod przyjęty poziom LTEM to podstawa do podejmowania decyzji. Przykładowo, planując wydatek rzędu 20 tysięcy na webinar, mierzymy liczbę uczestników i mamy rozwojowy KPI, który polega na określeniu, jaki procent ludzi wzięło w nim udział. Innym przykładem może być zakup platformy Youniversity oraz dostęp i mierznie, jaki procent ludzi regularnie z niej korzysta.

W odniesieniu do projektowania szkoleń poziomy LTEM kształtują się następująco:

1. Branie odpowiedzialności i dopasowanie działań rozwojowych – należy zadbać o to, żeby zrozumieć misję, wizję, strategię, cele strategiczne, wartości, sprawiając by żyła nimi organizacja. Celem jest dopasowanie działań rozwojowych do kontekstu organizacji i kultury organizacyjnej, strategii, kierunków, wyzwań itd.
2. Zdefiniowanie ról – każde działanie w kontekście rozwoju musi poprzedzić zdefiniowanie roli, jaką grać będą uczestnicy szkoleń, a co za tym idzie określenie, jakie postawy i umiejętności wymagane są, aby każdy mógł realizować strategię firmy.
3. Określenie, jakiej wiedzy, umiejętności i postawy wymaga każda z tych ról – z pomocą przychodzi tu wzór (W+U)*P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa. W opracowanym przez Radka Drzewieckiego narzędziu assessment lidera najważniejszym mnożnikiem jest postawa dla każdej ról z organizacji.
4. Ustalenie luk rozwojowych – na podstawie tego, jaką chcemy mieć rolę ustalamy, jakie wiążą się z nią zadania, umiejętności, postawy, narzędzia. Następnie określamy, jak jest dzisiaj i jak chcielibyśmy, żeby było np. w perspektywie roku, dwóch lat itd. – na tej podstawie definiujemy luki w postawie, kompetencjach itd. oraz tworzymy merytoryczny plan eliminacji luk, czyli projektujemy działania rozwojowe, których jedynym celem jest to, żeby ludzie lepiej grali rolę wynikającą z tego, czego organizacja chce na poziomie strategicznym i kulturowym.
5. Określnie docelowego poziomu rozwoju – po zdefiniowaniu roli i dopasowaniu działań przychodzi moment na LTEM – określenie przez biznes poziomu, który ma zostać osiągnięty przez realizację tej konkretnej inicjatywy rozwojowej. Etap ten obejmuje również ustalenie ilości czasu i budżetu wydatkowanego na learn i work.
6. Zaproszenie biznesu do współtworzenia konkretnych modułów merytorycznych – wspólne projektowanie kluczowych zadań w firmie.
7. Określenie, jak zmierzymy skuteczność – rozpoczęcie działań i regularne mierzenie postępów po każdym module i ich cykliczne raportowanie. Mierzenie, czy zadania są rozwiązywane, czy ludzie nabyli wiedzę, czy zmiany zostały fizycznie wdrożone.
8. Mierzenie, czy zmiany zostały fizycznie wdrożone.

Mierzenie skuteczności szkoleń – podsumowanie

LTEM to absolutna podstawa świadomego mierzenia skuteczności rozwoju. Jak dowodzi praktyka odpowiedzialnych za strategie, L&D i projektowanie procesów rozwojowych ekspertów Leanpassion warto zaprezentować model osobom poszukującym szkolenia, zadając pytanie, na którym poziomie LTEM chcą być. Tak zaprojektowany rozwój pozwala zmaksymalizować i efektywnie weryfikować skuteczność szkoleń.

Wykorzystując 8 poziomów LTEM, dopasowujemy szkolenia i rozwój do grup i poziomów organizacji:

1. ATTENDANCE – pierwszy poziom to obecność (ludzie korzystają, oglądają, uczą się i sami biorą za to odpowiedzialność) oraz dostęp do digital learning w atrakcyjnej cenie dla pracowników, liderów, managerów i oferty stanowiącej wsparcie learningu (oglądanie materiałów, Speaker’s Office w kontekście np. największych potrzeb, przywództwa, nowoczesnych technologii, ESG, umiejętności adaptacji, produktywności itd.).
2. ACTIVITY – sesje live, webinary, strefa materiałów, z którymi się pracuje i notatki.
3. LEARNER PERCEPTION – zadbanie o to, żeby każda aktywność była przez uczestników feedbackowana (ankiety, raporty).
4. KNOWLEDGE AQUISITION – quizy, egzaminy, gamifikacja stosowana do tego, żeby zwiększać zaangażowanie.
5. DECISION-MAKING COMPETENCE – wzmacnianie, zaangażowanie w proces uczenia się – dopasowywanie scenariusza do specyfiki branży – wykonywanie zadań i ocena aspektu empatii i efektywności.
6. TASK COMPETENCE – częstą prośbą ze strony HR i L&D kupujących Youniversity jest pomoc w wyborze i zaprojektowaniu indywidualnych ścieżek rozwojowych, zakończonych egzaminami. Ich kształt uzależniony jest od wyboru poziomu LTEM.
7. TRANSFER OF LEARNING TO WORK – jeżeli chodzi o transfer wiedzy, umiejętności do środowiska pracy, to przede wszystkim robimy to w formie fizycznej – poprzez dwa programy leadershipowy: First Time Leader ukierunkowany na nabycie umiejętności liderskich w taki sposób, iż ludzie przetransferują je do organizacji oraz Leadership Excellence Program – program leadershipowy dla menedżerów średniego szczebla. Oba programy polegają na tym, żeby warunkiem certyfikacji jest obrona na bazie zrealizowanych zadań – uczestnicy zobligowani są do zrobienia projektu transformacji przywództwa, obecność 100%, egzamin teoretyczny, 100% ukończenia wszystkich ścieżek rozwojowych.
8. EFFECTS OF LEARNING TRANSFER TO BUSSINESS – programy Lean Greenbelt i Lean Blackbelt, consulting rozwojowy, ESG.

Szkolenia w modelu LTEM – propozycja wartości

Zaproponowany model LTEM skutecznie sprawdza się w odniesieniu do samych narzędzi rozwoju, które pozwalają zaprezentować go na poszczególnych etapach. Chcąc świadomie podejmować decyzję dotyczącą skuteczności szkoleń, można wykorzystać model do nieimprowizowanego projektowania ścieżek rozwoju z uwzględnieniem podziału budżetu.

W propozycję działań rozwojowych mierzonych modelem LTEM doskonale wpisuje się oferta platformy rozwojowej Youniversity proponującej kompleksowe wsparcie działom rozwojowym L&D i HR-om w projektowaniu propozycji rozwojowej dla biznesu w taki sposób, żeby była ona dopasowana do ról, do wartości, do misji, wizji, do strategii oraz przedstawiała wymierne wyniki na każdym etapie w założonym poziomie pomiaru skuteczności.

Jako partner w skutecznym rozwoju Youniversity oferuje ponad 1000 materiałów wideo przygotowanych przez ekspertów w swoich dziedzinach i narzędzi rewolucjonizujących sposób pracy i życia. Platforma Youniversity oferująca ponad 90 kursów w 9 kategoriach: przywództwo, i zarządzanie, zarządzanie projektami, komunikacja i relacje, wellbeing, doskonalenie operacyjne; prezentacje, raporty, szablony i workbooki; konferencje i sesje live, quizy i notatki ułatwiające dokumentowanie postępów i systematyczne uczenie się, to jedyne miejsce skutecznego rozwoju menedżerów, liderów oraz osób aspirujących do tej roli. Nowa funkcjonalność serwisu – asystent nawyków umożliwia zdobywanie wiedzy, planowanie i realizację celów zawodowych i osobistych.

W Youniversity mamy odpowiedź produktowo-usługową na każdy poziom LTEM.

1. Jeśli chodzi o attendance – obecność, uczestnictwo w szkoleniu, czas spędzony na platformie, proponujemy dostęp do Youniversity w pakiecie Standard i Speaker’s Office.
2. Jeśli chodzi o activity, prowadzimy dwie sesje live w ciągu miesiąca – jedna jest bardzo praktyczna, druga to konferencja, dodajemy materiały do strefy nauki i notatki. Youniversity jako forma blended learning to połączenie platformy digital i stacjonarnych form rozwojowych. Kluczem jest to, żeby ludzie wdrażali wiedzę w praktyce.
3. Ankieta satysfakcji, która może być zaprezentowana biznesowi daje wartość. zbieranie informacji zwrotnych pozwalających dostarczać wiedzę i raporty do HR-ów, do L&D, co ludzie sądzą o naszej platformie w samym digitalu.
4. Quizy, gamifikacja, gra rozwojowa
5. Wykonywanie zadań domowych – ścieżki rozwojowe zakończone egzaminami i certyfikatami. Projektowanie rozwoju w taki sposób, aby wyniki były widoczne i wspieranie go digitalem na zasadzie technology supported. Gamifikacja jako projektowanie dedykowanych misji rozwojowych.
6. Transfer of learning to work – asystent nawyków, który wspiera rozwój.
7. Programy leadershipowe – nastawione na fizyczne zmiany w środowisko pracy, żeby liderzy świadomie budowali efektywne i angażujące środowisko pracy.
8. Wyniki finansowe stanowiące efekt programów rozwojowych np. Lean Greenbelt, Lean Blackbelt.

Lean Greenbelt to program, w którym ludzie optymalizują procesy, szczególnie często wybierany przez firmy, które szukają efektywności – trwający 10 miesięcy program dla ekspertów procesowych, liderów, kierowników, którego efektem jest minimum 50 tysięcy oszczędności. Warunkiem otrzymania przez uczestnika certyfikatu jest obrona tożsama z fizycznym przeprowadzeniem transformacji, realizacja zadań i udokumentowane efekty biznesowe.

Lean Blackbelt – trwający 10 miesięcy program dla top managementu, którego efektem jest transformacja całej firmy – transformacja strategiczna i udokumentowane oszczędności 250 tysięcy.

Consulting rozwojowy – pomoc w projektowaniu procesów rozwojowych, strategii działu L&D w oparciu o 10 kroków

Program ESG – na poziomie 8 – musi przynieść fizyczne oszczędności,

Korzystające z oferty Leanpassion firmy najbardziej doceniają dwie rzeczy – umiejętność angażowania ludzi w formie digital oraz bycie blisko, jako dział wsparcia biznesu – wsparcie dedykowanych osób,

Dowody skuteczność metod rozwojowych to m.in. 22,5 mln oszczędności wypracowanych przez firmę 4Kraft w efekcie dwóch programów rozwojowych, do których przystąpiła firma, Gedeon Richter – realizacja programu transformacyjno-rozwojowego z potwierdzonymi 6 mln oszczędności w skali roku, 10-miesięczna transformacja w firmie Play – 12 mln oszczędności.

___________________________________________

Bycie skutecznym menedżerem to wzięcie odpowiedzialności za rozwój w organizacji. Jako Grupa LP pomagamy liderom skutecznie się rozwijać – jesteśmy partnerem, uważnie słuchamy i doradzamy – pokazujemy, co warto zastosować, dlatego iż mamy ambicję być partnerem długoterminowym.

Jeśli jesteś osobą odpowiedzialną w firmie za rozwój i chcesz wiedzieć, jak metodycznie planować rozwój pracowników, by Twoje działania były spójne i przekładały się na realizację celów biznesowych, skontaktuj się z nami >>

Nauczymy Cię, jak mierzyć skuteczność działań rozwojowych i jak rozmawiać z biznesem, by zrozumieli rolę rozwoju pracowników w osiąganiu zakładanych KPI. Traktując LTEM, jako framework pomożemy skutecznie rozwiązać Twoje problemy rozwojowe. Otrzymasz też nasze wsparcie w doborze działań edukacyjnych w zależności od oczekiwanych efektów.

A jeżeli chcesz rozwijać przywództwo, które buduje kulturę odpowiedzialności, a nie jest oparte na akademii rozwijającej tylko umiejętności nie przekładające się na środowisko i wdrożenie fizycznych zmian, zapoznaj się z ofertą programów rozwojowych prowadzonych przez ekspertów z Leanpassion. Spośród bogatej oferty programów rozwojowych dobierzemy najbardziej dopasowany do Twoich potrzeb np. Lean Leadership (szczegóły kursu), lub First-Time Leader (szczegóły kursu).