Wspólnym wyzwaniem i głównym problemem w organizacjach jest pogodzenie perspektywy Run the Business z Change the Business.

Jak realizować projekty, kiedy już w dowożeniu biznesu mamy zadyszkę i zespół ledwo zipie? Zobacz, jak sprawić, by ludzie świadomie realizowali strategię organizacji oraz współtworzyli kulturę organizacyjną.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 94

JAK POŁĄCZYĆ „BIEŻĄCZKĘ” ZE STRATEGIĄ? PRZYSZŁOŚĆ CZY DOWOŻENIE – OTO JEST PYTANIE!

Wspólnym wyzwaniem i głównym problemem w organizacjach jest pogodzenie perspektywy Run the Business z Change the Business. Jak realizować projekty, kiedy już w dowożeniu biznesu mamy zadyszkę i zespół ledwo zipie? Najważniejszym ograniczeniem rozwoju organizacji jest czas. Jest to zasób, za pomocą którego – jeżeli go pozyskamy – możemy czynić cuda. Dlatego, żeby organizacja mogła rozwijać skrzydła prawdziwie, trzeba zająć się czasem. W tym odcinku opowiadam, jak mieć więcej czasu, by z jednej strony dowozić, a z drugiej realizować strategię firmy.

Jedyną rzeczą, której brakuje w organizacji do tego, żeby robić adaptację strategiczną, realizować fajne projekty, jednocześnie nie popsuć sobie Run the Business, jest czas. Jak zepsujesz kontekst biznesowy, nie będzie do czego ludzi podłączać. Dlatego Run the Business trzeba zostawić liderom i ich zespołom. To jest podstawa uzyskania czasu w dowożenie i doskonalenie.

Chcesz dowozić biznes lepiej i inaczej? Skontaktuj się z nami: bezpłatna konsultacja lub bezpośrednio [email protected]. Co zyskasz:

• ułożymy strukturę procesu operacjonalizacji,
• rozdzielimy Run the Business i Change the Business,
• pomożemy zbudować kulturę odpowiedzialności na poziomie liderskim i zespołowym,
• pokażemy, jak zarządzać strategicznym portfolio projektów,
• damy Twojej firmie odwagę do „zabijania” rzeczy, które „udają”, iż się dzieją.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 94

Jak połączyć „bieżączkę” ze strategią? Przyszłość czy dowożenie – oto jest pytanie!

Nie znam CEO, członka zarządu, top menedżera czy też właściciela firmy, którego marzeniem nie byłoby to, iż ludzie świadomie realizują strategię organizacji oraz współtworzą kulturę organizacyjną. Marzenie jak najbardziej zasadne i co ciekawe, nie jest to marzenie ściętej głowy. W czasach, w których żyjemy, umiejętność podłączenia ludzi do firmy będzie, w mojej ocenie, najważniejszym zadaniem CEO najbliższych miesięcy czy też lat.

Od ponad 20 lat pracuję z firmami, przeprowadzając transformacje procesowe, a od ponad 10 te strategiczne. To, co jest wspólnym wyzwaniem i głównym problemem w organizacjach, to pogodzenie perspektywy Run the Business z Change the Business. Jak realizować projekty, kiedy już w dowożeniu biznesu mamy zadyszkę i zespół ledwo co zipie. Zwłaszcza iż w większości firm angażujemy cały czas tych samych ludzi.

Weźmy sobie takiego szefa sprzedaży. Ma dowozić wynik, przychód jest jego najważniejszym wskaźnikiem operacyjnym, czasami oczywiście konwersje, aktywności sprzedażowe i tak dalej. Kiedy on i jego zespół z „jęzorem na wierzchu gonią króliczka”, postanawiamy zmienić dyscyplinę i do maratonu, w którym biegną, dokładamy szachy. Biegnie sobie taki zespół maraton, ma bardzo dobry czas, idą na życiówkę, a my obok nich sobie biegniemy i mówimy: „Pograjmy teraz w szachy, pograjmy teraz w szachy!”.

Maraton to bieżączka, a szachy to strategia. Co ciekawe, w części firm ludzie chcą, żeby ich zespół biegł maraton sprintem. Jaki jest tego efekt? Ludzie udają, iż biegną oraz udają, iż grają w szachy. Nie chodzi o to, iż nie da się w firmie i dowozić, i realizować projektów strategicznych, ale o ile będziesz próbować robić to tymi samymi zasobami, zamęczysz ludzi i narazisz ich na kontuzję. Dlatego trzeba robić to mądrze i zaplanować Run the Business oraz Change the Business.

Największym ograniczeniem rozwoju organizacji, zasobem, którego brakuje w większości firm, nie są pieniądze, nie są też choćby ludzie. Dla mnie brak ludzi to numer dwa, jeżeli chodzi o zasób do rozwoju. Zdecydowanie najważniejszym ograniczeniem rozwoju organizacji jest czas.

Odcinek 94. Jak połączyć „bieżączkę” ze strategią? Przyszłość czy dowożenie – oto jest pytanie!

Cześć, dzień dobry, witam Was serdecznie.

Dzisiejszy odcinek będzie dość trudny, ale dla mnie jeden z najważniejszych. Bardzo często opowiadam o strategii, o kulturze organizacyjnej, o tym, jak ją skaskadować i ostatnio dużo pracuję z kilkoma klientami osobiście. Rozmawiamy o tym, co jest ich największym wyzwaniem. Większość firm ma dzisiaj kompetencje, których potrzebuje. Większość firm działa chaotycznie, ale obciąża cały czas tych samych ludzi. Tych samych ludzi, najważniejszych w organizacji i ci ludzie po prostu mają już trochę dość.

Dlatego, żeby organizacja mogła rozwijać skrzydła prawdziwie, trzeba zająć się czasem. Nie powiedziałem nic odkrywczego, w ogóle ten podcast nie jest odkrywczy Nie chodzi o to, iż trzeba robić jakieś wysublimowane rzeczy, tylko trzeba je robić dobrze. W poprzednim odcinku opowiedziałem Wam o kontekście biznesowym w moim wydaniu. Zanim przejdę do tego, jak zoperacjonalizować strategię, jak wdrażać strategię – nie lubię tego słowa, ale większość ludzi go używa, to przypomnę, z czego składa się ten kontekst i dlaczego to jest takie ważne.

Operacjonalizacja strategii to podłączenie ludzi do 5 elementów kontekstu biznesowego:

1. misji, czyli dlaczego robimy to, co robimy,
2. wizji, czyli do czego dążymy,
3. strategii, czyli logicznego sposobu realizacji naszej wizji,
4. wartości, czyli jak będziemy się zachowywać wobec siebie i wobec ludzi na zewnątrz na co dzień,
5. celów strategicznych, czyli jak zmierzymy, czy podążamy w kierunku, który sobie wybraliśmy; cele strategiczne są parametryzacją wizji.

Absolutnie pierwszym krokiem budowania kultury organizacyjnej oraz strategii jest stworzyć kontekst biznesowy i uzyskać konsensus na samej górze organizacji odnośnie wszystkich pięciu elementów. Dlaczego o tym mówię? Założę się z Wami, iż w 95% organizacji mimo tego, iż misja, wizja, wartości, strategia, cele są zdefiniowane, to już na poziomie zarządu nie są absolutnie tak samo rozumiane. W związku z tym pierwszym zadaniem jest przeprowadzenie refleksji tożsamościowej, po której mamy misję, wizję, wartości oraz strategicznej, po której mamy strategię i cele.

Refleksja tożsamościowa to przejście przez pewien proces, który rozpoczyna się od zbudowania potrzeby w zarządzie, gremium strategicznym, by chcieć się zatrzymać. Następnie robimy warsztaty takiej refleksji tożsamościowej, wypracowujemy prototyp misji, wizji, kierunków strategicznych i idziemy z tym do ludzi.

Mówimy, iż to jest prototyp i pytamy ich, co oni na to, na ile się z tym utożsamiają. Zadajemy bardzo ważne pytanie: „Jakie proponujecie mieć wartości w firmie?” Pytanie brzmi dokładnie: „Na jakich wartościach, zasadach, środowisku powinniśmy oprzeć naszą firmę, by dowozić tę misję, wizję oraz by ta firma była fajnym miejscem pracy dla Was?”.

To jest pytanie bardzo pod prąd. Dla mnie proces refleksji tożsamościowej nie jest procesem definiowania misji, wizji, tylko nadawania sensu istnienia i budowania poczucia przynależności. W związku z tym musisz uwzględnić w tym procesie partycypację Twoich ludzi, liderów, kierowników, menedżerów i pracowników.

Po tym procesie masz misję, wizję, odnośnie której ludzie się wypowiedzieli, masz wartości, masz kierunki strategiczne. To jest refleksja tożsamościowa, która później jest podstawą robienia kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna ma bardzo prostą definicję. To jest działająca na co dzień misja, wizja i wartości.

Jeżeli zrobiliście refleksję tożsamościową, to już wiecie, dlaczego ta firma istnieje, do czego dąży, jak powinniśmy ze sobą współdziałać na co dzień, żeby to wspierać, oraz jakie mamy kierunki strategiczne, jeszcze nie cele. Kierunek strategiczny to jest azymut, ale jeszcze nie jest określony konkretnymi parametrami.

Potem robimy refleksję strategiczną, czyli jak mamy zamiar zrealizować naszą wizję.

W refleksji strategicznej przechodzę przez 7 kroków:

1. Long term goal, czyli główny cel parametryzujący wizję.
2. Scope, czyli co robimy, czego nie robimy.
3. Collins lub Ikigai, czyli zadaję 3 lub 4 bardzo ważne pytania. Pozwólcie, iż zacytuję tutaj Collinsa. Chodzi o to, żeby w strategii zacząć się skupiać. „Jaka jest nasza pasja?”, „W czym możemy być najlepsi na świecie?”, „Na czym możemy zarabiać największe pieniądze?”. W Ikigai dodaje się jeszcze, czego potrzebuje świat.
4. Zdefiniowanie przewag konkurencyjnych, czyli w czym ja muszę być lepszy, by być w czymś najlepszym.
5. Analiza perspektywy wewnętrznej. Robię to w modelu PARC, czyli jakie mam dzisiaj luki strategiczne, które uniemożliwiają mi realizację strategii, czyli analizuję sobie perspektywę wewnętrzną, mówię, co muszę uzupełnić, żeby tę strategię zrobić.
6. Analiza perspektywy zewnętrznej, gdzie możecie zrobić „złoto”, to jest 5 sił Portera.
7. Logika, czyli mam logikę tej strategii, chodzi o to, iż poprzez eliminację tych konkretnych luk strategicznych dowiozę te konkretne przewagi konkurencyjne, a to spowoduje, iż będę miał szansę na bycie najlepszym w tej jednej rzeczy Collinsowej, co będzie wpływało na realizację mojej wizji. Strategia musi być logiczna.

Robiąc refleksję tożsamościową, nie budujemy misji, wizji, strategii, celów, wartości, tylko doprowadzamy do pewnej sytuacji. Wybitnych liderów wyróżnia to, iż pracują na warunkach docelowych, zadają sobie pytanie, do jakiej sytuacji chcą doprowadzić, a nie co chcą wdrożyć. Doprowadzają do sytuacji, w której 100% członków zarządu, top teamu zna, rozumie i identyfikuje się z kontekstem biznesowym firmy, czyli pięcioma rzeczami: misja, wizja, wartości, cele, strategia.

„Doprowadzenie do sytuacji” to praca na warunkach docelowych, czyli do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie co chcesz wdrożyć. To odróżnia poważne transformacje od zrywów wdrożeniowych typu „zrób, pokaż, zapomnij”.

Pierwszy warunek docelowy jeszcze raz. Macie 20 osób w top teamie, członkowie zarządu, właściciele, dyrektorzy. Biorę ten top team i doprowadzam do sytuacji, iż 100% członków tego top teamu zna, rozumie i identyfikuje się z 5 elementami kontekstu biznesowego.

Większość firm „posiada” – i nie bez kozery używam tego słowa – misje, wizje, wartości, cele na przykład. No i co z tego? Zróbcie sobie w zarządzie takie ćwiczenie: czysta kartka, napiszcie indywidualnie misje, wizje, wartości, cele, może choćby strategię. Porównajcie sobie i sami zastanówcie się, czy je „posiadacie”, czy też „używacie”. This is nothing personal, wybaczcie. To takie ćwiczenie. Dzisiaj skuteczny lider robi rzeczy, które po prostu działają, a nie, które posiada.

A więc mamy refleksję tożsamościową i strategiczną. Kolejnym krokiem operacjonalizacji strategii jest jej komunikacja. Tutaj największym błędem są one-offy, czyli idziemy, komunikujemy i mówimy, a ludzie będą działać. Napiszcie sobie, do jakich warunków docelowych chcecie doprowadzić podczas komunikacji.

Warunki docelowe operacjonalizacji strategii:

Na Q1: minimum 80% ludzi zna kontekst biznesowy firmy, a na Q2: minimum 80% ludzi go rozumie. Potem będę robił jakieś ankiety, o coś innego pytał i kolejny warunek docelowy, na pewno nie na kwartał, trochę dalej, minimum 80% się z nim utożsamia.

Robimy to najpierw z menedżerami, potem kierownikami, potem liderami zespołu, potem z pracownikami. Zobaczcie, znowu doprowadzamy do sytuacji: warunek docelowy, tyle i tyle ludzi zna, tyle i tyle ludzi rozumie, tyle i tyle ludzi utożsamia się. To nie jest „przeprowadziłem komunikację”, tylko „doprowadziłem do pewnej sytuacji”.

Zadanie dla liderów:

Zanim zaczniecie w ogóle komunikować strategię, misję, wizję pracownikom, proponuję zatrzymać się i zapytać liderów, czy oni w ogóle chcą być w tej roli, w tej organizacji. Jest łatwiej, ponieważ mamy kontekst, ponieważ mamy misję, ponieważ mamy wizję, ponieważ mamy wartości, ponieważ mamy cele, ponieważ mamy strategię i zarząd powiedział, iż nie ma od tego odwrotu.

To jest taki moment, w którym Twoi menedżerowie, wszyscy liderzy, kierownicy mają sobie odpowiedzieć na pytanie:

1. Czy ja w ogóle chcę być menedżerem?
2. Biorąc pod uwagę to, co ta organizacja próbuje zrobić, czyli misję, wizję, strategię, cele, wartości, czyli kontekst biznesowy, to czy ja w ogóle chcę w tym uczestniczyć?

To jest bardzo odpowiedzialna decyzja.

Na pierwszym etapie komunikacji, w ogóle strategii, proszę, żeby zarząd przekazał to do kolejnego szczebla. Następnie daję temu kolejnemu szczeblowi zadanie domowe. Proszę ich, żeby się najpierw „skalibrowali”, czyli usiedli sobie w swoim gronie, najczęściej to są silosy, sprzedaż, dyrektor sprzedaży ze wszystkimi swoimi dyrektorami, kierownikami i tak dalej. Rozmawiają o tym, jak my to rozumiemy, o co chodzi w tej misji. Zanim pójdziecie dalej, musicie się upewnić, iż tak samo ją rozumiecie.

Potem – i to jest zadanie zespołowe, potem będzie zadanie indywidualne – czy ja w ogóle chcę być menedżerem w tej firmie, bo to jest bardzo odpowiedzialne zadanie. Za komunikację do zespołów odpowiadają liderzy tych zespołów. Liderzy od samego początku budują kulturę odpowiedzialności, kulturę wpływu, biorą odpowiedzialność. Wyłączam członków zarządu z opowiadania o strategii, o misji, wizji. Robią to liderzy. Najpierw muszą jednak się „skalibrować”, czyli usiąść i zastanowić się, jak rozumieją tę misję, wizję, strategię, wartości, cele.

Na tyle obsesyjnie podchodzę do tego tematu, iż dzisiaj robimy wytłumaczenie każdego słowa w strategii. To się nazywa „chmurki”. Tłumaczymy na przykład, o ile mamy w naszej strategii słowa „poprzez synergię”, to tłumaczymy słowo „synergia”. o ile mamy „technologii” tłumaczymy słowo „technologia”. „Kompleksowych”, gdzie tłumaczymy, iż rozwiązujemy problemy klienta całościowo.

Komunikacja to jest ten pierwszy moment operacjonalizacji, strategii, na którym firmy się „wywalają”, ponieważ zarząd mówi do reszty, reszta słucha, przytakuje, bo jesteśmy wychowani w szkole pruskiej:

– Rozumiesz?

– Rozumiem.

– To rób.

– Okej.

To tak nie działa. Dlatego w komunikacji zajmujesz się najpierw menedżerami, liderami, kierownikami i tam są dwa zadania.

Najpierw niech oni sobie po komunikacji usiądą i zrobią zespołowo takie ćwiczenie. Muszą to zrobić wszyscy. Daję odpowiedzialność za to właścicielowi obszaru. Najczęściej jest to sprzedaż, operacje, finanse. On się spotyka ze wszystkimi, direct reporting i upewniają się, czy rozumieją to tak samo. On im wtedy nie mówi, tylko zadajemy sobie pytania.

Jeśli się „skalibrowaliśmy” i rozumiemy tak samo, to każdy lider musi zadać sobie pytanie: „Czy ja w ogóle chcę?”. To jest refleksja tożsamościowa, strategiczna, rozpoczęliśmy proces komunikacji, skupiamy się na trzech warunkach docelowych, minimum 80% ludzi zna, minimum 80% rozumie, krok po kroku, nie, iż od razu zna, rozumie, a potem minimum 80% ludzi utożsamia się z tym wszystkim.

Wszystko zostało już wymyślone. Nie mówię o jakichś odkrywczych rzeczach, tylko żeby to robić, a nie udawać, iż się robi. Kiedy menedżerowie udają, iż zarządzają, to pracownicy udają, iż pracują.

Mamy tę refleksję, mamy strategię, menedżerowie się „skalibrowali”, rozpoczęliśmy proces komunikacji, dążymy do pierwszego warunku docelowego, czyli ludzie znają. Co dalej? Wdrażamy, operacjonalizujemy.

Tutaj dochodzimy do meritum tego odcinka: jak to wdrożyć? Jak zoperacjonalizować strategię, misję, wizję, cele i wartości? Jak biegnąc maraton, grać w szachy? Przecież trzeba się zatrzymać, a jak się zatrzymasz, to trzeba do tego wszystkiego wrócić.

Dlatego, Moi Drodzy, trzeba bieg w maratonie oddać innym, a szachy zostawić sobie. Menedżerowie najniższego szczebla, średniego szczebla będą robić Run the Business, a menedżerowie top szczebla będą robić Change the Business, czyli realizować projekty strategiczne. Przy czym nie mogę się powstrzymać od tego, żeby powiedzieć, iż projekty strategiczne to nie jest to portfolio projektów 100+, tylko projekty, które tylko i wyłącznie mają dotyczyć przewag konkurencyjnych, które zrobiliśmy sobie wcześniej w refleksji strategicznej.

Dlatego w tym odcinku o operacjonalizacji mówię o tym, iż jak zepsujesz kontekst biznesowy, to nie będzie do czego tych ludzi podłączyć. Dlatego Run the Business, bieg w maratonie trzeba zostawić liderom i ich zespołom, a w szachy grają inni ludzie. To jest podstawa uzyskania czasu w dowożenie i doskonalenie. o ile ci, co dowożą, mają jeszcze w tym czasie realizować projekty, to będą udawać i robić Power Pointa. Po prostu nie mają czasu.

W operacjonalizacji strategii uwzględniam 3 perspektywy:

1. Kultura organizacyjna, czyli skaskadowanie misji, wizji, wartości na zespoły.
2. Procesy, czyli skaskadowanie strategii, celów strategicznych na takie dowożenie wartości dla klienta, zarabianie pieniędzy dla firmy.
3. Change the Business, czyli dopasowanie strategiczne.

Strategia w większości film oznacza „róbmy projekty”. No nie. Strategia, czyli sposób, w jaki realizujemy wizję, a raczej jej operacjonalizacja, to i procesy, czyli jak dowozisz business as usual, i projekty. Projekty strategiczne to nie jest wymysł „róbmy sobie trzy projekty”, tylko pomysł na eliminację luk strategicznych.

Musimy udowodnić, iż zrobienie tego projektu pozbędzie się tej luki strategicznej, co zbuduje nam tę przewagę konkurencyjną, która da nam możliwość realizacji naszej wizji. Aby dowozić biznes lepiej i inaczej. To jest trochę trudne, więc nie róbcie tego sami, wynajmijcie Leanpassion. Układamy głównie strukturę, kto co ma robić w procesie operacjonalizacji strategii i rozdzielamy Run the Business i Change the Business. Budujemy kulturę odpowiedzialności na poziomie liderskim i zespołowym oraz zarządzamy strategicznym portfolio projektów, które robimy w ramach Start-Stop-Continue. Dajemy naszym klientom odwagę do „zabijania” rzeczy, które „udają”, iż się dzieją.

Poukładamy Wam wszystko, na leanpassion.pl, jest przycisk „Bezpłatna konsultacja”. Możecie też napisać bezpośrednio do [email protected]. Możemy się spotkać, pogadać o tym, pokazać, jak mieć więcej czasu, jak z jednej strony dowozić, a z drugiej realizować strategię. To nie jest aż takie proste. Merytorycznie nietrudne, ale wymaga odwagi, wymaga trochę impulsu z zewnątrz, dlatego dobrze jest mieć firmę, która pomaga to robić.

Wracając do operacjonalizacji kontekstu biznesowego. Usystematyzuję trochę te trzy perspektywy. Mamy Run the Business, czyli to, co robisz na co dzień, sposób, w jaki działasz. Dla mnie tam są procesy i kultura organizacyjna. Czyli sposób, w jaki ludzie współdziałają ze sobą, misja, wizja, wartości w praktyce, to jest kultura organizacyjna. Sposób, w jaki dowozimy wartość dla klienta, realizujemy zamówienia i to są procesy. Są procesy biznesowe i procesy wspierające. I to jest Run the Business.

Czym różni się Run the Business od Change the Business? Change the Business wychodzi poza perspektywę dostarczania, czy też perspektywę robienia tego od poniedziałku do piątku, bo Change the Business to są często projekty, duże eksperymenty, inicjatywy, które mają tylko i wyłącznie link do przewag konkurencyjnych i eliminacji luk strategicznych. Mówię tutaj na przykład o pięciu projektach strategicznych, a nie pięćdziesięciu, absolutnie. Bardzo dużo firm myli inicjatywy z projektami i tak dalej, i tak dalej.

To wcale nie oznacza, iż na poziomie Run the Business zespoły nie robią projektów doskonalących. Robią, ale to są rzeczy wynikające z Run the Business i wynikające z tego, co my musimy z kontekstu adaptacji zmienić, żeby lepiej dowozić Run the Business, żeby lepiej dowozić kulturę organizacyjną. To zostaw ludziom.

Przy czym kulturę i procesy dajemy do jednego worka i mówimy: dobra, moi liderzy średniego i najniższego szczebla będą to robić. Jak? Poprzez ekosystem autonomicznych zespołów. Wiem, iż to jest przerażające, ale uważam, iż to jest jedyne rozwiązanie w przyszłości. Żeby to jednak zrobić, potrzebujemy tam mistrzowskiego przywództwa do kultury i mistrzowskiego zarządzania do procesów.

Przypominam, iż przywództwo to jest podłączanie ludzi do firmy, w tym przypadku do misji, wizji, wartości, strategii, celów, a zarządzanie to jest sposób pracy lidera od poniedziałku do piątku. To jest zajęcie się po prostu procesami. Autonomiczne zespoły nie oznaczają zmiany struktury organizacyjnej. Dalej możemy mieć silosy, dalej możemy mieć hierarchię. Ja na przykład lubię silosy, wiem, to jest pod prąd. Chodzi o to, żeby silosy szły w jednym kierunku i żeby były ze sobą połączone. Dlatego nazywam to ekosystemem autonomicznym zespołów. Największą zmianą jest mentalność i perspektywa właśnie średniego i najniższego poziomu liderskiego w organizacji.

Wyobraźcie sobie sytuację, w której Wasi liderzy są team ownerami, przedsiębiorcami, którzy mają swoją firmę w firmie. To, co powiedziałem, niekoniecznie oznacza zmianę struktury organizacyjnej, to przede wszystkim oznacza zmianę perspektywy i bardzo dużą pracę nad świadomym przywództwem. Nie team manager, tylko team owner. Dajemy wtedy wpływ i odpowiedzialność.

Więc Run the Business to działające procesy i działająca kultura organizacyjna i za to mają być odpowiedzialni liderzy zespołów, kierownicy, przedsiębiorcy. Przedsiębiorcy, którzy mają swój zespół, swoją firmę. Projekty strategiczne zostawiam dla top managementu. Tylko najpierw zabieram ich pomału z listy startowej maratonu. Oni nie mają tam biec. Mają przygotować zespół do biegu, upewnić się, iż rozumie rolę, upewnić się, iż ma taktykę do tego biegu. To jest ten pomysł. Do tego potrzeba odwagi i trochę gryzienia się w język, dania ludziom możliwości popełniania błędów. Przekazanie odpowiedzialności (o tym mało kto mówi) równa się, iż ludzie błędy popełniać będą.

Pytanie, od którego zaczyna się operacjonalizacja strategii: „Kto co będzie robił w mojej organizacji?”. Kultura i procesy średni, najniższy szczebel, dopasowanie strategiczne – top management.

Co ma nam dać Run the Business? Mam nauczyć mistrzowskiego przywództwa najniższe szczeble organizacyjne. Zarządzanie jest mi potrzebne do stabilizacji powtarzalności na poziomie procesów i kultury organizacyjnej. Odpowiedzialność średniego, najniższego szczebla menadżerskiego. Przywództwo robię po to, żeby podłączyć ludzi do firmy. Żeby zrobić coś działające w praktyce, co ja nazywam z angielskiego make it personal.

Dzisiaj bardzo ciężko podłączyć ludzi bezpośrednio do kontekstu biznesowego całej organizacji, dlatego w ekosystemach zespołowych zespół ma swój kontekst. Być może ma też mini-misję, być może ma mini-wizję, być może ma wartości zamienione na zasady współpracy i to jest umiejętność podłączania ludzi.

Do tego musisz mieć super „wojsko” liderów. „Wojsko” nie ma tutaj negatywnej konotacji. Procesy to powtarzalny, ustrukturyzowany, przewidywalny sposób dostarczania wartości dla klienta. Można się dziwić, dlaczego przewidywalny. Najlepsi ludzie robią tak procesy, iż w sztormie i burzy robią po prostu swoje, płyną sobie. Nie ma paniki. Wtedy to jest oznaka, iż ktoś się zajął procesami. Procesy, to sposób, w jaki dostarczam wartość dla klienta, powtarzalny, stabilny.

Kultura to działająca na co dzień misja, wizja, wartości. Tu jest największy błąd, kto jest za to odpowiedzialny. Wiecie, tajemnicą poliszynela jest, kto jest odpowiedzialny za kulturę organizacyjną w firmie. Nie HR. HR może być właścicielem projektu strategicznego budowania kultury organizacyjnej poprzez świadome przywództwo. Nie akademie. Większość akademii skupia się na dostarczaniu ludziom wiedzy, a nie na zmianie ich postaw i zachowań. Programy rozwojowe menedżerów średniego, najniższego szczebla, powinny być programami transformacyjnymi, czyli transformacji przywództwa i zarządzania.

Najlepszy sposób na działającą kulturę organizacyjną i powtarzalne procesy to ekosystem zespołów, którymi przewodzą super liderzy. Ale czy super liderzy oznacza bardzo utalentowani? Nie, nie, nie. Super liderzy to są liderzy, którzy podjęli decyzję, iż chcą być w tej firmie i chcą wziąć odpowiedzialność.

Super liderzy to ludzie, którzy stosują pewien standard przywództwa w organizacji. To nie muszą być sami utalentowani ludzie. To ludzie, którzy mają super serce, którzy mają świetną postawę, zdecydowali się być w tej firmie i rozumieją, iż bycie liderem to dwie strony tej samej monety: przywilej i odpowiedzialność. Super liderzy stosują standard przywództwa. Ludzie się bardzo boją standardu przywództwa, iż mówią „Moi ludzie są inni” i tak dalej, i tak dalej. To nie jest droga, którą polecam.

Standard przywództwa to tworzony wspólnie z liderami sposób, w jaki oni podłączają ludzi do swojego zespołu. A standard zarządzania to sposób, w jaki zachowują się na co dzień. o ile nauczysz tego swoich liderów, to naprawdę będziesz miał więcej czasu.

Super liderzy przechodzą przez cztery pytania:

1. Czy ty w ogóle chcesz być liderem?
2. Jaka jest Twoja rola w firmie, by podłączać ludzi oraz by zapewniać przewidywalność w procesach?
3. Czy rozumiesz perspektywę ludzi? Czy rozumiesz pokolenia, czy jesteś blisko, czy rozmawiasz, czy zrobiłeś na przykład Value Proposition Canvas z zespołem, czy rozumiesz różnorodność w swoim zespole?
4. Jak podłączysz ludzi do swojego teamu? Jak skaskadujesz kontekst biznesowy?

Przywództwo, takie świadome, ma doprowadzić do trzech warunków docelowych. Warunek docelowy to do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie co chcesz zrobić. Warunki docelowe dla mnie w świadomym przywództwie, czyli skąd ja będę wiedział, iż mam działającą kulturę organizacyjną, skąd ja będę wiedział, iż moi liderzy zbudowali poczucie przynależności do firmy, ale przez swój zespół.

3 warunki docelowe świadomego przywództwa:

1. Wszyscy mają wspólne cele, czyli każdy członek mojego zespołu rozumie, jak ich praca wspiera cele zespołowe, a cele zespołowe wspierają cele firmowe, czyli to jest kaskadowanie strategii.
2. Nikt niczego nie musi się domyślać, czyli nikt nie musi się domyślać ważnych rzeczy, które są dla naszego zespołu. To robimy przez zarządzanie wizualne.
3. Każdy rozumie i realizuje swoją rolę w kontekście strategii organizacji.

Bardzo trudno jest dzisiaj podłączać ludzi bezpośrednio do kontekstu biznesowego całej firmy. No bo „Co mnie obchodzi wasz EBIT?”, jak ostatnio usłyszałem od jednego z pracowników naszego klienta. Ma rację, to nie jego perspektywa.

Dlatego jeżeli chcesz mieć zaangażowanie, to przenieś kontekst biznesowy na kontekst zespołowy i make it personal. Naucz liderów podłączać ludzi do zespołu, a zespół podłącz do firmy. Bardzo ciężko jest mówić do pracowników: zobacz, to jest nasza misja, to jest takie ważne itd. Oczywiście pracownicy mają to znać, ale chodzi o to, żeby misję organizacji zamienić na to coś zespołowego.

Ogromnie wierzę w hierarchiczną organizację i zespół turkusowy. Zespół jako firma w firmie, a liderzy jako szefowie tej firmy. Czyli to, co trzeba rozwijać to entrepreneurship, czyli przedsiębiorczość u liderów. Taki lider, który chce, rozumie swoją rolę i prowadzi swój biznes w biznesie firmy.

O świadomym przywództwie i ekosystemie zespołów powiem Wam w kolejnym odcinku. Na dzisiaj dla mnie najważniejszym, też w kontekście naszej firmy i refleksji, którą musimy zrobić to, jeżeli nie największym problemem w rozwoju firm jest czas i to jest zasób, który jak sobie pozyskamy, to możemy czynić cuda.

Większość organizacji ma dzisiaj zasoby, których potrzebuje, tam potrzebny jest jakiś fine tuning, jakieś kompetencje, których dzisiaj nie macie. U nas to jest na przykład Digital Marketing. To są kompetencje, których nie mieliśmy i w ramach realizacji i refleksji odnośnie do modelu PARC określiliśmy, iż musimy to zrobić.

Jak się tak dobrze zastanowicie, to jedyną rzeczą, której brakuje w organizacji do tego, żeby robić adaptację strategiczną, realizować fajne projekty, jednocześnie nie popsuć sobie Run the Business, jest czas.

Tego czasu nie będzie nigdy więcej. Tego czasu będzie ciągle tyle samo. Możemy jako top management, jako członkowie zarządu, właściciele, uzyskać czas, jeżeli odpowiedzialność za Run the Business oddamy naszym liderom najniższego i średniego szczebla. Żeby to wyszło, to naprawdę trzeba mieć na tym punkcie obsesję. Trzeba dobierać sobie najlepszych ludzi, ale od strony postawy, bo bycie skutecznym liderem wcale nie jest trudne. Tam trzeba mieć dobre serce przede wszystkim, bo tego ludzie oczekują, identyfikować się z firmą i na samym początku zadać sobie pytania: „Czy ja w ogóle chcę być liderem w tej firmie?”, „Jak rozumiem swoją rolę?”, „Czy rozumiem pracowników?”, „W jaki sposób ich do tego podłączę?”.

Wtedy nagle się okazuje, iż mam coraz więcej czasu i mogę go sobie wypełnić perspektywą strategiczną, czyli robieniem projektów, które dadzą mi efekt w przyszłości. W kolejnym odcinku opowiem Wam o tym, jak konkretnie zbudować tę kulturę odpowiedzialności, autonomiczne zespoły, ekosystem zespołów poprzez Mistrzostwo Przywództwa i Mistrzostwo Zarządzania.

Pozwólcie, iż na koniec tego odcinka pozwólcie zrobię małą reklamę:

We wrześniu startujemy z nowym, tym razem nieleanowym, super programem rozwojowym dla liderów, menedżerów, właścicieli małych i średnich firm. Jego celem jest mistrzowski poziom przywództwa oraz mistrzowski poziom zarządzania, czyli dokładnie to, o czym mówiłem dziś w odcinku. Nazwy jeszcze nie zdradzę, ogłosimy ją 15 czerwca.

Program będzie się składał z 12 modułów, będzie trwał 3 miesiące, będziemy pracować w 20-osobowych grupach na zjazdach online przez około 2,5 do 3 godzin, raz w tygodniu. Będzie można bardzo dużo się nauczyć w 3 miesiące, odrobić pewne zaległości z mistrzowskiego przywództwa i zarządzania, a dodatkowo uzyskać certyfikat.

Nie będzie to program w stylu „Dobrze Ci radzę, zrób, jak uważasz”, ale mocna kohorta, współpraca, gdzie przechodzicie przez 12 zadań wdrożeniowych, gdzie mamy sesje mastermindowe, dedykowaną społeczność, indywidualny grupowy feedback, czyli intensywnie i bardzo praktycznie zrobicie 3 assessmenty.

Będziemy to robić w ramach międzynarodowego modelu kompetencji, o którym nie chciałbym jeszcze dzisiaj mówić. To, co mogę powiedzieć, to jaki będzie zakres merytoryczny:

Moduł I: Wellbeing lidera oraz odporność na stres.

Moduł II: Przywództwo strategiczne, jak zrobić misje, wizję, strategię, cele, wartości i jak to zakomunikować oraz jak zoperacjonalizować.

Moduł III: Ja, lider. Świadomość roli, odpowiedź na cztery pytania: czy chcę, czy rozumiem, jaką będę miał rolę i jak podłączę ludzi.

Moduł IV: Kaskadowanie strategii, czyli budowanie wspólnych celów.

Moduł V: 5R, autonomiczne zespoły, czyli perspektywa kontekstu zespołowego.

Moduł VI: Boardmeetingi, czyli zaangażowanie w cele i doskonalenie.

Moduł VII: Problem Solving – praktyczne narzędzia rozwiązywania problemów.

Moduł VIII: Przywództwo bliskości, bycie blisko, bycie w Gemba, komunikacja one to one, feedback, trudne rozmowy i tak dalej.

Moduł IX: Zarządzanie zmianą, ale przede wszystkim obawami w zmianie.

Moduł X: Pragmatyczne zarządzanie, Runners, Repeaters, Strangers, jak ułożyć sobie plan pracy od poniedziałku do piątku, by mieć powtarzalne procesy i działającą kulturę organizacyjną.

Moduł XI: AI-powered Leadership, czyli Chat GPT i różne inne narzędzia sztucznej inteligencji, jako pomoc liderowi, by automatyzować rzeczy i móc być bliżej zespołu.

Moduł XII: Liderskie kompetencje przyszłości.

Bardzo pragmatyczne podejście. Jak robimy program rozwojowy, to analizujemy obecne potrzeby i te potrzeby, które będą za moment. Zrobienie tego programu to jest oczywiście wynik wieloletniej współpracy z naszymi klientami, gdzie bardzo blisko obserwujemy, co jest dzisiaj potrzebne.

Program będzie kosztował 14 997 zł brutto w cenie regularnej. W przedsprzedaży, która rusza 15 czerwca, będzie to 12 997 zł brutto. Natomiast mamy jeszcze w tej chwili pakiet, który się nazywa „W ciemno”, czyli za 9 970 zł brutto. Nie znacie jeszcze szczegółów, ale ufacie nam. Tak jak obiecałem ostatnio we wpisie na Linkedin, przeznaczyliśmy 12 miejsc w tym pakiecie „W ciemno”, zostały nam jeszcze 4.

Jeśli jeszcze bez większych szczegółów, które podamy niedługo, takich jak certyfikat, jaki jest do zdobycia, w jakim międzynarodowym modelu kompetencji, jakie assessmenty robią uczestnicy spotkania, co konkretnie wdrażają, jeżeli jesteście w stanie nam zaufać, to mam w chwili nagrywania tego odcinka (jest czwartek, za 4 dni ukaże się ten odcinek) to mam ostatnie 4 miejsca za 9 970 zł brutto. jeżeli będziecie zainteresowani, a miejsca jeszcze będą, to dam znać. Napiszcie do mnie [email protected], jeżeli chcecie się zapisać w ciemno.

Podsumowanie

Run the Business, procesy, kultura organizacyjna – daj to robić liderom, bezpośrednim przełożonym, liderom średniego szczebla. Niech oni biegną w maratonie, w sposób, w jaki zaplanują. A Change the Business, grę w szachy, zostaw dla siebie, miej na to czas, rób to spokojnie i zastanów się, jak możesz usprawnić organizację, by w przyszłości być bliżej strategii, którą sobie wymyśliłeś.

Wszystkiego dobrego, tradycyjnie trzymajcie się w zdrowiu, dbajcie o siebie.

Do usłyszenia za tydzień, cześć!