Wszystko zostało już wymyślone, ale magia polega na tym, żeby wiedzieć, co zastosować.

Istnieją dwa klucze udanych transformacji strategicznych. Pierwszy to struktura krok po kroku, a drugi praca na warunkach docelowych, czyli nie co chcesz wdrożyć, tylko do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 106

JAK POUKŁADAĆ FIRMĘ CAŁOŚCIOWO

Wszystko zostało już wymyślone, ale magia polega na tym, żeby wiedzieć, co zastosować.

Od ponad 20 lat mam przyjemność zajmowania się transformacjami firm. Zaczynałem od transformacji procesowych. Dzisiaj robię transformacje całych organizacji.

To, co odróżnia transformacje od projektów i zrywów, to struktura zmiany, całościowe podejście i zastanawianie się, do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić. jeżeli firma chce być stabilna, przyciągać ludzi, to musi być powtarzalna, musi zapewnić, iż jest jedną organizacją, pracować intensywnie nad świadomym przywództwem, skutecznym zarządzaniem.

Radek Drzewiecki

___________________________________

W tym odcinku polecam:

QUICK TRANSFORMATION PROGRAM

Jeśli nie chcecie szukać firmy, w której konsultanci wyręczają Waszych ludzi w przeprowadzaniu szybkiej transformacji procesowej („tu i teraz”), zapraszam do bezpłatnej konsultacji. Możecie też napisać bezpośrednio do Maćka Molczyka: [email protected], spotkamy się z Wami i – poprzez zadanie kilku pytań – zidentyfikujemy, jakie jest najlepsze rozwiązanie w Waszej sytuacji.

Więcej szczegółów na temat szybkich zmian >>Quick Transformation Program

BEZPŁATNA KONSULTACJA >> tutaj

Chętnie zostaniemy Waszym partnerem transformacyjnym, czy to, żeby pomóc rozwiązać problem „tu i teraz” (szybka transformacja procesowa), czy też zmienić całą organizację (transformacja strategiczna). Chcemy być partnerem, który wprowadzi zmianę wspólnie z Wami, z Waszymi ludźmi, z Waszym zespołem, doprowadzając do tego, iż to Wasi ludzie wezmą odpowiedzialność za zmiany, zadzieją się one fizycznie i będą trwałe.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 106

Dzień dobry, Moi Drodzy. Cześć!

Witam Was bardzo, bardzo serdecznie. Mam nadzieję, iż się uśmiechacie i iż Wasze życie przebiega w cudowności, miłości, pokorze, wdzięczności i docenianiu.

Dzisiejszy odcinek będzie biznesowy, ale zanim zacznę, ciekawi mnie, kto z Was próbował mantry Ho’oponopono. Ja bezustannie praktykuję. Wiem, minęło mało czasu, a mam słomiany zapał do wielu rzeczy, ale to ma taką siłę, iż byłbym kompletnym idiotą, gdybym z tego zrezygnował.

Dziś porozmawiamy o transformacji całej organizacji.

Odcinek 106: Jak poukładać firmę całościowo

Moi Drodzy, w Grupie Leanpassion zajmujemy się transformacjami. To jest nasza miłość, pasja i wszystko w tej firmie dzieje się wokół pomagania klientom w zmianie. Wizja naszej Grupy LP to: Chcemy być liderem w skutecznych oraz kompleksowych transformacjach firm i ludzi. Słowo skuteczny odmienia się u nas przez wszystkie przypadki. Całą firmę w tej chwili układamy z punktu widzenia strategicznego w kontekście skuteczności – tak, żeby nasz klient mógł we wszystkich naszych aktywnościach zobaczyć wpływ na biznes, na kulturę organizacyjną, na KPI, na pieniądze. Tak zostałem wychowany w GE i tak ma po prostu być. w Netflixie jest radical candor, czyli radykalna szczerość, radykalny feedback wobec siebie, dawanie sobie feedbacku wprost oraz swoboda w jego dawaniu i przyjmowaniu.

Szybkie transformacje procesowe

Jeśli chodzi o transformacje, to można je podzielić na dwa rodzaje projektów: szybkie transformacje procesowe i transformacje strategiczne.

Pierwszy dotyczy złamanej nogi. Czyli jest duży problem, nie mogę chodzić, funkcjonować, boli mnie, nie mogę dowozić biznesu. Mam ogromne koszta, dużo reklamacji czy po prostu dużo stresu. Drugi problem to jest zły cholesterol. Złamaną nogę trzeba naprawić tu i teraz, a cholesterol leczy się całościowo, strukturalnie; zmienia się sposób funkcjonowania na co dzień.

Quick Transformation Program

W pierwszym przypadku przychodzi klient, ma problem tu i teraz, mówi: Potrzebuję szybkiej pomocy, nie chcę zmieniać się całościowo. Kamień w bucie. Potrzebuję go rozwiązać. Wtedy proponujemy QTP (Quick Transformation Program). Robimy przegląd obszaru w kontekście celów i wybieramy te, które chcemy posprzątać. To jest jedno z pierwszych wyzwań naszych klientów, którzy pytają: To gdzie ja mam się zmieniać?. Większość klientów przychodzi z hipotezami, natomiast część decyduje się na to, żeby przeprowadzić szybką analizę stanu obecnego, taki tygodniowy Helicopter View, by potwierdzić hipotezy lub adekwatnie zdefiniować problem.

Natomiast to, co jest kluczem w szybkich transformacjach QTP, to podejście. Otóż bardzo, bardzo nie sprawdza się tutaj consulting tradycyjny, czyli przychodzi taki doradca i mówi: Odsuń się, teraz ja wam wszystko naprawię. Całą zmianę przeprowadza się z Twoim zespołem. Najczęściej to są menedżerowie, liderzy, ale są również w tych grupach pracownicy.

Wypracowałem podejście QTP wspólnie z zespołem, opierając się na tym, czego nauczyłem się w GE, czyli masz problem, masz metodykę podchodzenia do tego problemu, natomiast my dzisiaj stosujemy programy transformacyjno-rozwojowe, czyli ludzie przechodzą przez transformacje, ucząc się, zdobywając swoje certyfikaty, ale dostają je tylko i wyłącznie za to, jeżeli problem uda się rozwiązać, jeżeli dowiozą pieniądze, fizyczne oszczędności.

Dlatego dla mnie program transformacyjno-rozwojowy jest najlepszym sposobem przeprowadzenia szybkich transformacji procesowych czy też biznesowych, ponieważ ludzie dostają projekty, najczęściej w 2-, 4-osobowych zespołach i krok po kroku w naszej strukturze transformacji przeprowadzają zmianę poprzez analizę, eksperymenty, później fizyczne wprowadzanie tej zmiany i standaryzację, utrzymanie jej.

Wygląda to mniej więcej tak, iż raz na miesiąc, czasami raz na dwa tygodnie jest komitet sterujący, przychodzi właściciel i to ogląda. Przy czym, tak jak powiedziałem, dostają certyfikaty tylko i wyłącznie, jeżeli dowiozą zakładane KPI-e oraz oszczędności biznesowe.

Rola zarządu (często właściciele są u nas zaskoczeni) w QTP to jest dobrać zespoły do problemów, zaakceptować cele, które ludzie mają zamiar dowieźć w ciągu tych najbliższych 10–12 miesięcy, dawać support, dziękować za zaangażowanie, ale zadawać pytania, kwestionować status quo. Więc raz w miesiącu jest taki komitet sterujący. Efekt? Jeden z naszych klientów, firma 4Kraft – pozdrawiam tutaj Leszka Krysieniela, właściciela – zaoszczędziła na takiej transformacji kilkanaście milionów, o ile dobrze pamiętam, to jest 15 mln zł potwierdzonych w skali roku i planujemy już kolejne obszary. Zresztą Leszek zgodził się wziąć udział w naszym webinarze, więc niedługo to się wydarzy i opowie o swoich doświadczeniach QTP z perspektywy CEO. To jego ludzie są ekspertami w tej zmianie. My pokazujemy im strukturę, dajemy co chwilę zadania domowe i pomagamy je zrealizować. To podejście jest niesamowite, dlatego iż ludzie, przepraszam za kolokwializm, „jarają się” tą zmianą, biorą za nią odpowiedzialność i sami pilnują, by to wszystko później nie umarło.

Czyli zobaczcie, w consultingu najczęściej jest tak, sam tak kiedyś pracowałem, iż są dwa podejścia. Jedno podejście to: Odsuń się, ja ci wszystkie zmiany wprowadzę. Konsultant wkurza zespół, denerwuje ludzi; a drugie: Dobrze ci radzę, zrób jak uważasz.

A my wybieramy obszary, definiujemy zespoły, 2-, 4-osobowe, nigdy 1-osobowe (ciężko mieć zespół 1-osobowy, chyba iż ktoś ma schizofrenię), definiujemy takie zespoły i one krok po kroku analizują dokładnie ten problem, przeprowadzają bardzo szczegółową analizę stanu obecnego, eksperymenty, proponują zmiany. Bierzemy CFO czy kontrolerów finansowych i sprawdzamy, na ile ta zmiana ma wpływ na finanse firmy, czy to od strony topline’u, czyli przychodów, czy to od strony kosztowej, plus patrzymy, jak wpływa to na poszczególne KPI. Ludzie widzą, iż mają siłę, sprawczość, właściciel widzi, jakie ma talenty na pokładzie, plus tak jak powiedziałem, ludzie biorą za to odpowiedzialność. I to jest program transformacyjno-rozwojowy.

Transformacje QTP to główny produkt grupy LP, my wszystko dzisiaj upraszczamy, i na dzisiaj stanowi to 60% przychodu, który generujemy. Tak jak powiedziałem, nie wydarzyłoby się to rzecz jasna bez teamu. Każdego dnia dziękuję, jestem ogromnie wdzięczny mojemu zespołowi za to, iż dowozi takie super wyniki. I co jest ważne: konsultanci nie konkurują z wewnętrznymi zasobami, bo to się często zdarza, ale do tego trzeba sobie poradzić z ego. Więc budujemy w ten sposób zaufanie, dzięki temu realizujemy naszą strategię, długoterminową współpracę z klientami – poprzez skuteczne transformacje biznesowe, procesowe. jeżeli macie taki „kamień w bucie”, problem, który chcecie rozwiązać, to chętnie pogadamy o tym, pokażemy Wam to podejście. Więc jeżeli nie chcecie szukać firmy, w której konsultanci wyręczają Waszych ludzi w przeprowadzaniu takiej zmiany, to tak jak powiedziałem, zapraszam na stronę leanpassion.pl, tam w prawym górnym rogu jest bezpłatna konsultacja. Możecie też napisać bezpośrednio do Maćka Molczyka: [email protected], spotkamy się z Wami. Bezpłatna konsultacja, jak sama nazwa wskazuje, jest bezpłatna. Pomożemy, poprzez zadanie kilku pytań, odpowiedzieć na kwestie, na jakim etapie problemu się znajdujecie i co będzie najlepszym podejściem.

Więc przy złamanej nodze absolutnie nie wynajmujcie konsultantów albo wewnętrznych zasobów leanowych, gdzie jedna osoba ma „wjechać na białym koniu” i rozwiązać ten problem. Nie. Problem mają rozwiązać osoby, które są odpowiedzialne za ten obszar, i trzeba im pomóc, dodać odwagi – i w tym kontekście bardzo ważna rzecz, jeżeli interesuje Was przeprowadzenie transformacji z własnym zespołem, to kompetencja przeprowadzenia ludzi przez zmianę jest kompetencją kluczową, dlatego iż tam jest opór, są emocje, są wątpliwości i dobry konsultant jest też trochę psychologiem.

Kochani, omówiliśmy złamaną nogę, szybkie transformacje procesowe, czas przejść do meritum dzisiejszego odcinka, numeru dwa – transformacji strategicznych.

Transformacje strategiczne

Jestem takim człowiekiem, który od paru lat zaczął doceniać, co głównie jest wpływem mojej żony, która przez wiele lat powtarzała mi, jakim to ja jestem narzekaczem i iż nie doceniam tego, co mam, i jestem ogromnie wdzięczny za ten dar, pasję i tę ciekawość, którą mam od kilku lat, adekwatnie to już prawie od 10: do ustawiania, strukturyzowania organizacji całościowo. Uwielbiam je porządkować, pracować nad podstawami, strukturyzować, nadawać sens istnienia, budować poczucie przynależności, podstawy kultury organizacyjnej, definiować strategię, układać strukturę, model biznesowy, definiować rolę, dobierać ludzi, pokazywać, jaka jest różnica między Run the Business, Change the Business i po prostu fizycznie wdrażać dużą, funkcjonalną, strategiczną zmianę.

Mój zespół robi transformację QTP, plus przywództwo odpowiedzialności, kulturę organizacyjną, pracuje po prostu z Waszymi ludźmi, ja pracuję z zarządami, też mam swój mały zespół 2-osobowy, w którym prowadzamy fizyczne zmiany na poziomie strategicznym.

Takie działania nazywam transformacją strategiczną, a adekwatnie powinienem je nazywać transformacją tożsamościowo-strategiczną. To, co uwielbiam, tak jak powiedziałem, dostałem od życia bardzo dużo prezentów i jednym z nich był program rozwojowy na Stanford, Leading Innovation, w którym dowiedziałem się, iż istnieje takie słowo jak intersection, iż wszystko już zostało wymyślone i wszyscy, którzy mnie znają, wiedzą, iż Radek Drzewiecki to osoba, która szuka rzeczy w różnych obszarach inspiracji, łączy je w jeden mikser i stosuje je, wdraża.

Całkiem niedawno Piotr Peszko, który nam dzisiaj pomaga (pozdrawiam Cię, Piotr), był niedawno w Stanach i wysłał mi taki slajd Intersection of Innovation z dopiskiem: Twoje ulubione. To, co mnie ujęło na tym slajdzie, to piękny tekst: Once You begin thinking seriously about connection, it is almost impossible to stop seeing them everywhere – Ralph Caplan. To jest niesamowite.

Właśnie tak działam od wielu lat, czytam, analizuję, testuję, wdrażam, poprawiam, czytam, analizuję, testuję. W ten sposób wspólnie z zespołem wypracowałem sobie ramy transformacji strategicznej, jej strukturę, działania krok po kroku, opierając się na Simonie Sinku, Collinsie, Harvardzie, Stanfordzie, ale też w oparciu o własne eksperymenty, zderzeniu tego z polskim, lokalnym podwórkiem i tym, czego każdego dnia uczymy się na naszych błędach i uczymy się z naszymi klientami.

Jestem wdzięczny wszechświatowi za to, iż nie jesteśmy tylko firmą szkoleniową, ale transformacyjną, ponieważ możemy być blisko. Jestem wdzięczny za to, iż mam takich wspaniałych klientów i dziękuję za to, iż ja jestem taki ciekawski i sprawdzam sobie te Why, How, Who, What, działając w praktyce, a nie tylko rozmawiając o tym, popełniając masę błędów oczywiście, wyciągając wnioski i doskonaląc model.

W każdym razie o tym modelu chciałem Wam dzisiaj powiedzieć. Wiecie, kiedy te transformacje strategiczne nie działają? Kiedy działamy na zasadzie takiego „pelican management”. Wyobraźcie sobie pelikana, który porusza się gdzieś tam po swoim terytorium, no niech to będzie w jakimś zoo i on co chwilę coś robi, to nie jest jedzenie, co chwilę chodzi, przepraszam, mówiąc kolokwialnie, tu nasra, tu zrobi kupę, tu zrobi, tu zrobi, tu zrobi.

Podejście do transformacji większości organizacji się nie udaje, ponieważ ktoś teraz sobie robi strategię, potem kto inny ją komunikuje, potem wraca do biznesu itd. Transformacja musi być robiona w strukturze, musi być zrobiona krok po kroku, a nie na zasadzie „pelican management”– trochę tu poprzeszkadzam, trochę tam poprzeszkadzam, ci ludzie, którzy robią Run the Business, nagle będą robić projekty strategiczne, to nie wychodzi.

Mam swoją metodykę do tego, pięć kroków przejścia przez transformację strategiczną i dla mnie to podejście jest, nieskromnie mówiąc, genialne, dlatego iż daje ogromne rezultaty i ogromną atencję do tego, żeby w tej strukturze krok po kroku robić to z zarządem.

Najczęściej pracuję tak, iż mam raz na miesiąc 2-dniowe spotkania z zarządem i z top managementem i zadania domowe, czyli podobnie jak do tego QTP. Moje podejście do transformacji wygląda tak, iż mam ten krąg, w którym zainspirowałem się Simonem Sinkiem, wszyscy go pewnie znacie: Why, How, What, ale ja też jedną rzecz dodałem do tego kręgu przed What, zaraz powiem jaką, plus całość opieram na takim fundamencie, iż dla mnie organizacja, która dzisiaj chce wygrywać na rynku, chce budować kulturę organizacyjną, chce być spójna, ma mieć tożsamość, musi mieć standard przywództwa i standard zarządzania. Musi mieć model przywództwa, czyli jednolity sposób, w jaki Wasi menedżerowie podłączają ludzi do firmy, oraz standard zarządzania, czyli bardzo podobny sposób, jednolity, w którym Wasi menedżerowie powodują, iż firma działa przewidywalnie i w sposób niezmienny – i to jest zarządzanie. Celem zarządzania jest to, żeby mieć swoją formułę, swój przepis, swoją powtarzalność, swojego McDonalda, swój Southwest Airlines.

Pięć elementów poukładania firmy całościowo

Moje podejście do układania firmy całościowo składa się z pięciu elementów: Why, How, Who, What oraz model przywództwa i standard zarządzania jako piąty krok.

Zaczynamy od Why. Simon Sinek w Why mówił, iż masz określić, dlaczego robisz to, co robisz.

3 elementy Why, czyli refleksja tożsamościowa

Misja, czyli dlaczego robimy to, co robimy lub w co wierzymy jako zespół. To jest podstawa emocjonalna bycia w tej firmie. Kontekst, Purpose. Co robimy, dlaczego istniejemy lub co wierzymy jako zespół, właściciele, top management. Misja dotyczy emocjonalnej relacji z tym, co robimy w firmie. Więc mówię tutaj o robieniu tego z serducha.

Wizja. O ile misja dotyczy serca, wizja dotyczy naszych ambicji, czyli tam jest takie pytanie, do czego dążymy. Jak robię wizję z moimi klientami, to robię takie ćwiczenie, mówię: Wyobraźcie sobie firmę za 5 lat, jak ta firma wygląda, ile ludzi zatrudnia, jakie ma przychody, co robi itd., żeby ich nakręcić i później wymyślić wizję. Kim jest na rynku, w jakim jest miejscu. Wizja to jest ambicja, to jest dla mnie kwestia umysłu. Misja jest kwestią serca.

Misję i wizję powinien zaproponować top management i następnie skonsultować z ludźmi, na ile się z tą propozycją utożsamiają, jaki mają do niej feedback.

Wartości. Trzeci element mojego podejścia do Why, do tożsamości, do DNA organizacji są wartości. Nasze podejście do robienia wartości jest takie, iż zarząd, top management proponuje misję, wizję jako prototyp i pyta ludzi, na ile oni się z tym identyfikują i dodatkowo, jakie proponują wartości w organizacji.

Zadajemy pytanie, na ile się utożsamiasz z propozycją misji, wizji, jakie proponujesz wartości, żeby na co dzień misja, wizja nam działała. W ten sposób budujemy poczucie przynależności.

To, co jest ważne w przypadku Why (misja, wizja, wartości), nie chodzi o to, żeby je wypracować, ale chodzi o to, żeby doprowadzić do pewnej sytuacji. W transformacjach strategicznych pracuję na warunkach docelowych, czyli do jakiej sytuacji chcę doprowadzić i w tym przypadku chodzi o zgranie teamu zarządzającego.

Mało kto mówi o tym, iż robienie misji, wizji, wartości to nie jest wypracowanie tych elementów, tylko upewnienie się, iż mamy team, iż ja wykorzystuję to jako zbudowanie zespołu, top managementu, zarządu, przy czym jest tam też taki element, iż nie wszyscy chcą i nie wszyscy się nadają. Ale chodzi o to, iż misja, wizja, wartości to są tak fundamentalne rzeczy, iż możemy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy to jest ten nasz autobus. Więc chcę doprowadzić do takiej sytuacji, w której mam zgrany team zarządzający. Przekonanie się, czy w tym gronie wierzymy w to samo, czy z tego samego powodu robimy to, co robimy; czy to jest w ogóle firma dla mnie; czy nasze ambicje są podobne; czy wartości, które zaproponował nasz team, a które ostatecznie wybraliśmy jako zarząd, to są te, z którymi wszyscy członkowie top teamu się utożsamiają, rezonują.

Tak więc Why nie jest po to, żeby mieć misję, wizję, wartości, ale głównie po to, by nadać sens istnienia oraz budować wokół tego sensu istnienia na początku top management team. Mocny team w kontekście tego Why. Dla mnie więc jest to refleksja zespołu menedżerskiego. Dla części moich klientów jest to zaskakujące, iż misja, wizja, wartości są też pewną odpowiedzią na pytanie, czy jesteśmy dzisiaj zespołem i czy chcemy być zespołem – bo mamy coś, na czym możemy się zawiesić.

Nie wyobrażam sobie, żeby ktoś był w zarządzie, jeżeli nie identyfikuje się z tym, co razem zrobili. Ludzie bardzo często o tym zapominają. Dlatego na sesjach, które prowadzimy w ramach refleksji tożsamościowej, jest emocjonalnie, jest trudno, ludzie się kłócą itd., ale dla mnie emocje są lustrem zaangażowania.

Bardzo często nie wymyślamy nowych misji, wizji, tylko je upraszczamy. Dla mnie celem robienia Why jest sprawdzenie, czy ludzie to czują, a nie jakie hasło będzie na potrzeby ISO. W pracy spędzamy 17,6 lat netto, bez nadgodzin, więc po cholerę chodzić do tej, z którą się nie identyfikuję. Mam wybór, to korzystam.

Misja – dlaczego robimy to, co robimy; wizja – jaka jest nasza ambicja, co chcemy osiągnąć; wartości – jak współdziałamy na co dzień, by obie te rzeczy wspierać i by mieć podstawy do kultury organizacyjnej. Dlaczego istniejemy, do czego dążymy, jak chcemy współpracować. Team: Together Everyone Achieves More. I to jest pierwszy krok, ja go nazywam refleksją tożsamościową, w której przeprowadzamy zarząd, top management przez pewną refleksję odnośnie do trzech rzeczy (misja, wizja, wartości).

How, czyli Refleksja strategiczna

Drugi krok transformacji strategicznej to How. How to jest po prostu strategia: Jak chcesz zrealizować swoją wizję?. Mam swoją definicję strategii, długo się zastanawiałem, bo byłem tak jak inni menedżerowie. Moim zdaniem większość ludzi na poziomie top managementu wstydzi się, iż nie rozumie słowa strategia i udaje, iż je rozumie. Dawno nie spotkałem firmy, w której ludzie rozumieją słowo strategia tak samo na poziomie zarządu, więc często to tłumaczę.

Dla mnie strategia to logiczny sposób realizacji wizji. Zobaczcie, mam swoją ambicję, chcę być tam za 5–10 lat. Wybieram więc drogę. o ile szukacie synonimu do słowa strategia, to synonim słowa „strategia” to jest „wybór”. Wybór, co robię i czego nie robię. Wybór, jak działam i jak nie działam. I moja już taka poważniejsza definicja strategii to: jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celów długoterminowych, wizji, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji.

Bardzo dużo firm nie ma strategii lub w miejscu How opowiada o What. Ja robię takie ćwiczenie, spróbujcie sobie z zarządami, żeby przygotowali dwuminutowe wystąpienie o swojej strategii. Tam wychodzą przeciekawe rzeczy, bo niektórzy mówią, w jaki sposób najlepiej obsługują klienta. Nie, nie, nie! Strategia musi być opowiadana w pewnej strukturze, o której zaraz opowiem. Są też organizacje, które strategię posiadają, ale adekwatnie nie potrafią w prosty sposób jej wytłumaczyć. Oczywiście CEO-si komunikują strategię, a menedżerowie udają, iż ją rozumieją i starają się, jak mogą, wdrażać i to jest trochę faux pas.

Strategia to logiczny sposób realizacji wizji; jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu lub celów długoterminowych, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji.

4 elementy tworzenia strategii

Strategia firmy powinna być tworzona w oparciu na czterech elementach:

1. Gdzie?, czyli long term goal. Bierzesz swoją wizję i starasz się ją sparametryzować jednym najważniejszym celem.
2. Co? Czyli co robisz, czego nie robisz.
3. Jak?, czyli Twoja główna przewaga konkurencyjna.
4. Logika.

Czyli jeszcze raz, zobaczcie. Strategię robię w strukturze. Cztery rzeczy. Pierwsza: Gdzie? – oznacza cel długoterminowy. Jedna miara mojego sukcesu za 5–10 lat. Co to jest po prostu zakres naszego działania. Co robimy, czego nie robimy. Na jakich rynkach działamy, na jakich nie. Jakie produkty mamy, jakie nie. Jakie klientów obsługujemy, a jakich nie. Jaka jest główna przewaga konkurencyjna, przy czym są dwa rodzaje przewag konkurencyjnych: przewagi konkurencyjne pozycji i wewnętrznych możliwości. Ja szukam z moimi klientami Collinsowej koncepcji jeża, a później zamieniamy to na pozostałe przewagi konkurencyjne. A logika, na samym końcu, to jest sprawdzenie, czy przyjęta strategia da nam możliwość realizacji wizji, czyli główny argument przemawiający za tym, iż firma odniesie sukces w kontekście realizacji tej strategii.

W tej strukturze podam Wam przykład naszej strategii, my to robiliśmy rok:

Gdzie? – naszą strategią jest bycie liderem transformacji firmy ludzi;

Co? – transformacje biznesowe, procesowe, strategiczne, kulturowe;

Jak? – bycie najlepszym w skutecznym oraz kompleksowym dowożeniu;

Mieliśmy wielokrotnie problem w zapisaniu tej strategii, myliliśmy ją z taktyką, myliliśmy ją z Co?. Jak chcecie opisać swoją strategię, to spróbujcie odpowiedzieć sobie na trzy pytania:

1. Gdzie?: Jaki jest jeden cel, który mierzycie sukces swojego biznesu? Jeden, absolutnie jeden.

2. Co?: Co robicie, czego nie robicie?

3. Jak?: Jaka jest wasza główna przewaga konkurencyjna?

Naszą główną przewagą konkurencyjną ma być skuteczność. Później jest logika, czy bycie najlepszym w skutecznym dowożeniu spowoduje, iż będziemy pierwszym wyborem dla klientów oraz iż będziemy mogli pracować z klientami w długiej perspektywie, czyli będziemy tym liderem skutecznych transformacji i nasz long term goal to jest największy MRR.

To, do czego Was namawiam, Moi Drodzy, to zróbcie sobie test, spróbujcie opowiedzieć o Waszej strategii. Weźcie sobie członków zarządu albo sami przed lustrem, wytłumaczcie po prostu samemu sobie, jak wygrywacie na rynku i zastanówcie się, czy sami to rozumiecie.

Tak więc pierwszym krokiem transformacji całej organizacji było Why, czyli refleksja tożsamościowa. Drugi krok transformacji to jest How, refleksja strategiczna. Jak chcemy wygrywać na rynku? Jaki jest nasz wybór? Wybieramy tę drogę, a nie inną. Takie działania, a nie inne. Gdzie chcemy być? Co chcemy robić, a czego nie chcemy robić? Jakie działania firma będzie się angażować, w jakie nie? Jakie produkty, rynki, obszary geograficzne, technologie, procesy, modele biznesowe, a jakie nie? Wybór.

Maciek Noga pokazał mi ostatnio bardzo fajny slajd z Dilbertem. „Company without a strategy” zastanawiają się, co powinni robić, podglądając konkurencję i co chwilę się motając. „Company with a strategy” wiedzą, czego nie robią: We don’t do that.

To jest ta różnica, iż firmy, które mają strategię, wiedzą co robią. Jaki jest warunek docelowy drugiego kroku transformacji całościowej? Wszyscy rozumieją, gdzie idziemy, co robimy, jak wygrywamy, jaki jest nasz wybór. W ten sposób będziemy gotowi do operacjonalizacji strategii, czyli What, ale najpierw pozostało jedna rzecz, którą ja dodałem do kręgu Simona Sinka: Who.

Najpierw Who, potem What

Większość z Was czytała pewnie książkę Jima Collinsa Od dobrego do wielkiego (From Good to Great). jeżeli nie, to przeczytajcie, bo to jest absolutny must read dla każdego menedżera. Jest tam taka opowieść o autobusie jako metafora organizacji. Collins ma taki słynny tekst: First Who, then What. Ja to uwielbiam. I tego właśnie brakuje mi w kręgu, który zaproponował Sinek.

Dla mnie autobus jedzie w kierunku wizji po drodze, którą firma wybrała, czyli strategii, oraz w ramach tej drogi nie zjeżdża na pobocza, czyli ograniczenia tej drogi to są wartości. I ludzie, którzy jadą w tym autobusie, po pierwsze, wiedzą w ogóle, dlaczego on jedzie, czyli misja, wiedzą, gdzie on podąża, czyli wizja long term goal, i wiedzą, jaką drogą on jedzie, czyli strategia, i wiedzą, jakie są ograniczenia ramy naszej drogi, czyli wartości.

I teraz na moment stop. Nie wszyscy powinni wsiąść do tego autobusu, nie wszyscy na to zasługują, a dodatkowo, nie wszyscy tutaj pasują. I tutaj przechodzimy do trzeciego kroku naszego podejścia do transformacji całych organizacji, czyli Who.

Selekcja, Moi Drodzy, to najbardziej kontrowersyjny, uważany za niehumanitarny element naszego podejścia do budowania wygrywających organizacji, przy czym od razu powiem, iż dla mnie takie rozumienie jest bardzo błędne i ogromnie stereotypowe. Popatrzcie sobie na sport, gdzie selekcja jest kluczem sukcesu, przy czym selekcję trzeba robić z szacunkiem. To jest wspólna decyzja.

W biznesie należy rozumieć selekcję jako wspólną decyzję:

A. Czy ja tutaj pasuję?
B. Czy ja chcę, żeby ten menadżer tutaj był?

Ludzie zapominają, iż większość dorosłego życia spędzamy w pracy. jeżeli menedżer nie identyfikuje się z Why, How organizacji, to będzie w tej firmie się cholernie męczył. Nie będzie podłączał ludzi do firmy, ale ich odłączał. Firma też będzie się męczyła z nią czy z nim. Bycie menedżerem to nie tylko przywilej, ale wielka odpowiedzialność za podłączanie ludzi do kontekstu organizacji, za prowadzenie ludzi w kierunku wizji, za realizację strategii, za opiekowanie się ludźmi i za dowożenie. To jest mega stresujące zajęcie. Dobrze jest więc wiedzieć, czy autobus, którym jadę jest tym, do którego chciałem wsiąść.

Jeśli ktoś z Was jest CEO, to moja rada jest taka: możesz zmieniać miejsca ludziom w autobusie, prawy rząd, lewy rząd, z tyłu, do przodu, mówię tutaj o rolach w organizacji, ale absolutnie powinieneś wypraszać z autobusu tych, którzy nie chcą jechać lub nie zasługują na to, żeby być z Tobą w tej organizacji. To też dotyczy Ciebie – o ile mamy wartości w firmie i sami ich nie przestrzegamy, to to jest masakra.

Z tym, iż selekcja to nie jest „do dwóch odlicz”, tylko w oparciu o Why (misja, wizja, wartości) i How (strategia) dajemy ludziom czas, minimum pół roku na to, by wspólnie z nimi upewnić się, czy to jest miejsce dla nas. 17,6 lat netto spędzamy w pracy. Czy my chcemy, żeby oni tutaj byli? jeżeli dojdziemy do wniosku, iż nie, to dajmy im czas na znalezienie innej pracy. W Collinsowym autobusie nie chodzi o selekcję pod kątem wiedzy, umiejętności czy wyników, tylko pod kątem postawy. Czyli czy moja postawa jest postawą, która pasuje do tej organizacji.

Ja mam taki wzór i pokazuję moim klientom, jak można sprawdzić, np. na rekrutacjach, czy ktoś do nas pasuje, to jest (W + U + A) x P. W to są wyniki, U to są umiejętności, A to jest archetyp, czy ten człowiek w ogóle z punktu widzenia wzorca takiego, kim on jest, pasuje do naszej organizacji, natomiast np. jeżeli ktoś nie może jeździć, bo na swoim etapie życiowym nie może jeździć, nie wiem, 4–5 dni w tygodniu po klientach, to nie pasuje do tego, żeby być konsultantem, mimo iż ma super wiedzę, super umiejętności, niesamowitą postawę i to jest ten archetyp.

Tak więc, Moi Drodzy, trzecim krokiem transformacji strategicznej, całościowej organizacji, jest selekcja (Who). Czyli znów, wybór zespołu, który ma jechać w autobusie, najpierw pod kątem postawy, w kontekście wartości, misji, strategii. Oczywiście są tam elementy dowożenia, wyników, umiejętności, jednak nie należy pozbywać się ludzi, którzy mają na przykład kryzys realizacji celów, ale super postawę, tylko zastanowić się, jak możemy im pomóc. Tak iż First Who, Then What.

Mamy trzy kroki transformacji całej organizacji. Słuchajcie, taka transformacja, Why, How zajmuje koło roku, jeżeli chcemy to zrobić dobrze. Dlatego, tak jak powiedziałem na początku, trzeba najpierw sobie kupić ten spokój do tego, więc o ile firma nie radzi sobie, ma jakieś ogromne problemy w tej chwili, które uniemożliwiają jej realizację celów tu i teraz, to nie robimy transformacji strategicznej, tylko transformację szybką, tę QTP.

Natomiast jeżeli macie wątpliwości, na którym etapie się znajdujecie, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji, my zadajemy odpowiednie pytania, żeby się przekonać. Ale trzeci krok to jest selekcja, czyli mamy Why, refleksję tożsamościową, pamiętacie, iż to jest misja, wizja wartości, ale nie, żeby je posiadać, tylko jako doprowadzenie do pewnej sytuacji, How, refleksja strategiczna, czyli Gdzie, Co, Jak, Logika – gdzie chcę być, co robię, czego nie robię, jakie są główne przewagi konkurencyjne. Potem mamy Who, czyli kto po prostu pasuje, i to nie jest polowanie na czarownice, tak jak powiedziałem.

What, czyli operacjonalizacja strategii

Mamy Why, mamy How, menedżerowie znają oczywiście zasady, uruchomiliśmy sobie carte blanche, dajemy sobie, nie wiem, 6–12 miesięcy na to, żeby wspólnie odpowiedzieć na pytanie, czy to ten zespół, czy to ci ludzie, i możemy operacjonalizować strategię. I to jest czwarty element – What.

What dzielę na Run the Business i Change the Business, czyli jak dzisiaj dowozimy wartość dla klienta, wyniki dla akcjonariuszy, tu i teraz, ale jak będziemy dostosowywać organizację do strategii, to jest Change the Business. Czyli w skrócie, ale w dużym skrócie: procesy i projekty, model biznesowy, struktura organizacyjna, Performance Management System, kaskadowanie strategii, to jest wszystko Run the Business, a Change the Business to jest adaptacja, zmiana, dostosowywanie się do przyjętego kierunku.

W What będziemy doprecyzowywać produkty, usługi, portfolio. Super, hiper ważne jest to, iż Run the Business to jest powtarzalność, formuła, formuła, formuła, przepis na nasze dowożenie, taki przepis kulinarny. Tutaj najlepszym przykładem, pokazywanym przez większości renomowanych uczelni takich jak Harvard, Stanford jest Case Study Southwest Airlines. Własny, niepowtarzalny, dopracowany w każdym szczególe pomysł na Run the Business; przepis kulinarny, taki babciny, który doskonalimy każdego dnia, ale nie zmieniamy od „Sasa do Lasa”.

W What głównym zadaniem zarządzania organizacją tu i teraz, czyli Run the Business, jest zbudowanie powtarzalności na niepowtarzalnym rynku.

To wyróżnia najlepszych CEO-sów, iż potrafią doprowadzić do sytuacji, niezależnie od tego jaka jest wichura na zewnątrz, iż firma robi swoje. Taka jest zresztą definicja zarządzania Kotlera: zespół procesów, które sprawiają, iż firma działa w sposób przewidywalny i powtarzalny. Zarządzanie jest nudne – i to jest komplement. Change the Business to są projekty. To, co jest w ogóle hitem, wielokrotnie o tym mówiłem, to iż ma być kilka projektów strategicznych w organizacji, wynikających z luk strategicznych, które wynikają z obszarów koncentracji i z przewag konkurencyjnych. Change the Business to jest dostosowywanie organizacji, żeby w przyszłości lepiej robiła Run the Business. Projekty powinny wynikać tylko i wyłącznie z tego, jaki ja mam dystans pomiędzy future state a current state w kontekście przyjętej strategii, czyli projekty strategiczne wynikają z luk strategicznych i basta!

Czyli, Moi Drodzy, What to po prostu operacjonalizacja strategii w podziale na dwie perspektywy: Run the Business, Change the Business – tam jest dużo takich szczegółów. Wyobraźcie sobie, iż nie mamy How, iż nie mamy wyboru, iż nie wiemy, co robimy, czego nie robimy. Będziecie się motać, a to tyle pieniędzy kosztuje. Na tych refleksjach strategicznych można zarobić niesamowite pieniądze, np. decydując się tylko czego nie robimy. Mam takiego klienta, który bardzo mocno chciał zainwestować w marketing, to było bodajże 3,5 mln zł rocznie budżetu, a z punktu widzenia naszej refleksji strategicznej wyszło, iż ten marketing w ogóle nie jest istotnym obszarem do zbudowania przewagi konkurencyjnej i nie będziemy tych wydatków akceptować.

Model przywództwa i standard zarządzania

Ostatnim elementem, który musimy wziąć pod uwagę w tej wizualizacji, którą ja rysuję, jest Why, How, Who, What i to są te takie kręgi Sinkowe, ale buduję taki fundament, który podtrzymuje to całe koło i to jest model przywództwa i standard zarządzania. Ten element jest krytyczny, jeżeli zależy nam na trwałości zmiany, na zbudowaniu kultury organizacyjnej, która jest żywa na co dzień, do tego będę używał przywództwa. Czyli doprowadzenie do sytuacji, w której wszyscy przewodzą w oparciu na przyjętym modelu, czyli taki sam sposób podłączania ludzi do organizacji, zapraszania do autobusu. Dla mnie przywództwo powinno być przywództwem odpowiedzialności i każdy menedżer powinien wziąć odpowiedzialność za to, iż jego ludzie są częścią organizacji.

To przywództwo według mnie prowadzi do trzech warunków docelowych: wszyscy mają wspólne cele, nikt nie musi się niczego domyślać (Why, How, i What) oraz każdy rozumie swoją rolę w organizacji firmy. W kontekście standardu zarządzania, czyli tego drugiego elementu, mam na myśli sposób pracy menedżera na co dzień, rutyn, iż działają w sposób powtarzalny, a nie od „Sasa do Lasa”. Zarządzanie jest to Run the Business, to jest sposób pracy menadżera od poniedziałku do piątku, ten sam, a przynajmniej bardzo podobny sposób prowadzenia zespołu ludzi na co dzień. Chodzi o to, żeby organizacja była powtarzalna.

Ludzie się oburzają, kiedy mówię o tym, iż przywództwo i zarządzanie powinny wynikać z jednego pomysłu na rolę menedżerów na każdym szczeblu organizacji i powinno być powtarzalne. Mówią: Liderzy powinni wypracować własny styl przywództwa. I to jest, przepraszam, nazwę rzeczy po imieniu, to jest bzdura.

Moim zdaniem wynika to z braku zrozumienia, czym przywództwo w ogóle jest i czym różni się od zarządzania. Później mamy taki efekt, iż organizacja nie jest jednym organizmem tylko zlepkiem rywalizującym ze sobą silosów, bo przecież każdy ma swój pomysł i każdy jest od „Sasa do Lasa” i jak zaczynasz kwestionować sposób, który robi dana osoba, który kompletnie np. nie pasuje do wartości organizacji, kompletnie nie pasuje do strategii firmy jeżeli firma takową posiada, to jest to nadepnięcie na odcisk i lepiej nie wchodzić do biznesu.

Tak więc, jeżeli firma chce być stabilna, przyciągać ludzi, to musi być powtarzalna. Nie może się motać. Musi zapewnić, iż jest jedną organizacją, pracować intensywnie nad świadomym przywództwem, skutecznym zarządzaniem w oparciu na modelu, na formule. Czy to ubezwłasnowolnia ludzi? Absolutnie nie, zupełnie odwrotnie, bo ludzie mogą w ramach modelu przywództwa i standardu zarządzania być coraz lepsi i tam jest bardzo dużo eksperymentowania, ale ja mam ramy, np. taką ramą jest to, iż ja robię Daily, to jest zarządzanie, taką ramą jest jeden i ten sam sposób przenoszenia strategii na zespoły, taką ramą jest to, iż ja robię kontrakt 5R.

U mnie na przykład, o ile jakiś lider nie robi Boardmeetingów, to nie chcę, żeby on był w tej firmie. Dlatego, iż przyjęliśmy sobie taki standard, dlatego, iż to dużo pomaga. Nie chodzi o kopiowanie innych firm, chodzi o wybór dla siebie.

Więc, Moi Drodzy, ja od ponad 20 lat mam tę przyjemność zajmowania się transformacjami firm. Zaczynałem od transformacji procesowych, leanowych. Dzisiaj robię transformacje całych organizacji. I wszystko zostało już wymyślone. Magia w tym intersection polega na tym, żeby wiedzieć, co zastosować. Myślę, iż są dwa klucze udanych transformacji strategicznych. Pierwszy to jest struktura krok po kroku, a druga to jest praca na warunkach docelowych, czyli nie co chcesz wdrożyć, tylko do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić.

Nie wierzę – w kontekście transformacji – w taki stricte consulting, czyli odsuń się, ja ci naprawię, tylko transformacje realizowane są poprzez przeprowadzanie ludzi przez zmiany. To, co odróżnia transformacje od projektów i zrywów, to struktura zmiany, całościowe podejście i zastanawianie się, do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić.

Jeśli chcesz wypracować misję, wizję, to czy sytuacja, do którą chcesz doprowadzić, to wypracowanie misji wizji, czy spowodowanie, iż masz team, który utożsamia się, jest jednym zespołem, potrafi odpowiedzieć na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy, do czego dążymy i jak współpracujemy na co dzień? To chyba jest pytanie retoryczne, prawda?

Podsumowanie

Krok pierwszy: Why

Podsumowując, pierwszy krok: Why – misja, wizja, wartości, z którymi identyfikuję, utożsamia się, tak samo rozumie cały top management i w oparciu na tym budujemy team, zajebisty team.

Krok drugi: How

How – wybór. Strategia. Gdzie? Co? Jak? Logika.

Krok trzeci: Who

Who – wspólna decyzja. W kontekście selekcji mówię głównie o selekcji menedżerów. Robimy ją od góry. W większości przypadków nie ma tam wymiany połowy tych ludzi. Od czasu do czasu zdarza się, iż ktoś po prostu podjął wspólną decyzję, iż ta osoba się nie nadaje, albo ta osoba podjęła decyzję, iż w tych warunkach, okolicznościach przyrody, nie chce być.

Wczoraj rozmawiałem z szefem produkcji dużej firmy, który rekrutuje teraz ludzi i powiedział, iż na rekrutacjach pokazuje misję, wizję i wartości i dwie osoby mu zrezygnowały. Powiedział: To jest super. Właśnie o to chodzi.

Who to jest wspólna decyzja, czy jedziemy razem. Chodzi o menedżerów. Dajcie sobie czas.

Krok czwarty: What

Run the Business: Organizacja organizacji, struktura, przepis, formuła, powtarzalność, Southwest Airlines, McDonald.

Change the Business: projekty adaptacji do strategii eliminujące luki strategiczne.

Krok piąty: Model przywództwa i standard zarządzania

Piąty element to jest model przywództwa i standard zarządzania, czyli taki sam sposób budowania poczucia przynależności, podłączania ludzi kaskadowania celu, wizualizacji do firmy. Po czym poznać przywództwo? Procent zespołów, który robi coś, na czym nam zależy w kontekście kultury organizacyjnej. Ja tak mierzę kulturę organizacyjną w organizacji. Jaki procent liderów ze swoimi zespołami robi to, na co się umówiliśmy na co dzień. Oraz taki sam sposób działania, czyli zarządzania, organizowania zespołów, delegowania, rozwiązywania problemów, zarządzania, to powtarzalność, przewidywalność dla klientów, pracowników, rzecz jasna.

______________________________

Tyle na dziś. Wybaczcie przydługi odcinek. o ile szukacie partnera, czy to do pomocy tu i teraz, czy też zmiany całościowej organizacji, jej poprawieniu, takim systemowym, ustrukturyzowaniu, poukładaniu, to my bierzemy za to pełną odpowiedzialność. Nie mam już kompleksów, wybaczcie brak skromności, robienia strategii i po prostu robiąc transformacje całościowe, umawiamy się na dwa dni w miesiącu, gdzie poddajemy refleksji w konkretnej strukturze rzeczy, które robimy, a później robicie zadania domowe.

Chętnie zostaniemy Waszym partnerem transformacyjnym, czy to, żeby pomóc wyciągnąć ten przysłowiowy „kamień z buta”, czy też zmienić całą organizację. Nie chcemy być konsultantem, który mówi: Dobrze Ci radzę, zrób jak uważasz, czy: Odsuń się, my zrobimy to lepiej. Chcemy być partnerem, który wprowadzi zmianę wspólnie z Wami, z Waszymi ludźmi, z Waszym zespołem, doprowadzając do tego, iż to Wasi ludzie wezmą odpowiedzialność za te rzeczy, i zadzieją się one fizycznie, i iż je utrzymają.

Zapraszam Was jeszcze raz do bezpłatnej konsultacji. Pierwsza godzina nic nie kosztuje. To, co robimy podczas tych rozmów, to zadajemy pytania, by określić, gdzie jesteście, pomóc zrozumieć też problem, jakiej pomocy potencjalnie potrzebujesz, za to się nie płaci. Możecie też napisać do mojego wspaniałego wspólnika, profesjonalisty Maćka Molczyka: [email protected].

Cudownego dnia Wam życzę, Moi Drodzy. Miłości, zdrowia. Do usłyszenia za tydzień!

Cześć!

Słuchaj na swojej ulubionej platformie podcastowej >> link