3 tygodni temu
Jak w tej chwili wygląda rynek pracy? Czy przez cały czas jest to rynek pracownika? Jak radzić sobie z dużą różnorodnością potrzeb pracowników w organizacji? Jak dzisiaj monitorować potrzeby pracowników i identyfikować te, które mogą prowadzić do decyzji pracownika o zmianie pracy? Jakie działania podejmować by utrzymywać rotację na pożądanym poziomie?
Najważniejsze wyzwania HR w zakresie utrzymania pracownika są tematem dyskusji Prelegentów VI Forum HR CHALLENGE POLAND 2024 (4-5 marca 2025, Warszawa).
Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad HR Challenge Poland 2025.
Anna Kępka, Project Manager HR Challenge Poland 2024, brave: Jakie trendy widać aktualnie na rynku pracy? Czy rynek pracy zachęca dzisiaj pracowników do zmiany pracy czy wręcz przeciwnie?
Magdalena Lipińska, Dyrektor Naczelna ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi, KGHM POLSKA MIEDŹ: Aktualne trendy, które obserwujemy na rynku pracy, to przede wszystkim niski poziom bezrobocia przy stale utrzymującym się wysokim zapotrzebowaniu na stanowiska produkcyjne i fizyczne. Wśród pracowników umysłowych najczęściej poszukiwani są specjaliści z branży finansowej oraz IT. Przy czym, w porównaniu do lat ubiegłych, zauważalny jest spadek ofert pracy dla informatyków i programistów, a najwięcej ofert wciąż kierowanych jest do pracowników fizycznych.
Rynek pracy zachęca do zmiany zatrudnienia, szczególnie w przypadku ekspertów z poszukiwanych branż. Jednak z drugiej strony, w niepewnych gospodarczo czasach niektórzy ostrożniejsi są mniej skłonni do podejmowania ryzyka związanego z nowym zatrudnieniem. Zarówno dla kandydatów, jak i pracowników, zapewnienie stabilności zatrudnienia jest najważniejsze w wyborze drogi zawodowej i docelowego miejsca pracy, dlatego praca w firmie z ugruntowaną pozycją na rynku jest szczególnie atrakcyjna.
A. Kępka: W jakich sytuacjach organizacja jest szczególnie narażona na wystąpienie wysokiej rotacji?
Artur Kluba, Dyrektor HR w Zakładzie Elektroniki, Prokurent, ZF Automotive Systems Poland – ZF GROUP: Organizacja jest szczególnie narażona na wysoką rotację pracowników w sytuacjach, gdy nie podąża za aktualnymi trendami na rynku pracy. Kluczowym problemem może być niejednoznaczne określenie ścieżek kariery lub niewłaściwe dopasowanie kompetencji pracowników do zajmowanych stanowisk, co prowadzi do ich frustracji i odejść.
Dodatkowo, kultura organizacyjna nieuwzględniająca oczekiwań pracowników, brak możliwości otwartego wyrażania opinii oraz niepewność co do przyszłości firmy istotnie obniżają zaangażowanie i lojalność zespołu. Częste zmiany priorytetów, nieodpowiednie środowisko pracy, słaba komunikacja wewnętrzna oraz brak regularnej, konstruktywnej informacji zwrotnej to kolejne czynniki zwiększające ryzyko rotacji.
Niejasno zakomunikowana sytuacja biznesowa organizacji również budzi niepewność i skłania pracowników do szukania stabilniejszego zatrudnienia. Brak zaangażowanego, kompetentnego oraz charyzmatycznego przywództwa dodatkowo osłabia przywiązanie pracowników do firmy i ich motywację do podejmowania trudnych wyzwań.
Ponadto organizacje, które nie analizują przyczyn odejść lub wprowadzają niewłaściwe działania naprawcze oparte jedynie na formalnych ankietach, także zwiększają ryzyko rotacji. Ciągła presja, nadmierny stres, a w skrajnych przypadkach ignorowanie oznak mobbingu, które nie są odpowiednio diagnozowane i zarządzane przez liderów, mogą prowadzić do masowych odejść pracowników.
A. Kępka: Co dzisiaj, jakie wskaźniki, dział HR powinien monitorować w organizacji by przeciwdziałać wysokiej rotacji pracowników?
Magdalena Straub, Group Director of People & Purpose, BORG AUTOMOTIVE: Aby skutecznie zapobiegać rotacji, dział HR powinien uważnie monitorować przede wszystkim sam wskaźnik rotacji – zarówno całkowity, jak i w podziale na zespoły czy stanowiska. To podstawowy sygnał, które obszary wymagają uwagi. Bardzo ważna jest także analiza exit interview. jeżeli są one dobrze poprowadzone – to są one kopalnia wiedzy o organizacji i o tym, dlaczego ludzie odchodzą. Czasami małe rzeczy, błahe z punktu widzenia organizacją są tą różnicą, która ma znaczenie dla decyzji pracownika: zostać tu czy szukać gdzie indziej. Warto także monitorować wskaźniki zaangażowania – badania satysfakcji i zaangażowania pracowników pomagają zrozumieć, jakie czynniki są dla nich motywujące, a co budzi frustrację.
Pamiętajmy jednak, iż nie wystarczy monitorować — należy przede wszystkim reagować na wszelkie odchylenia w sposób systemowy, uwzględniając głos pracowników w procesie podejmowania decyzji.
A. Kępka: Co aktualnie jest ważne dla pracowników i jak pracodawca powinien budować swój wizerunek i kulturę organizacyjną by trafić w oczekiwania pracowników i budować poczucie przynależności do organizacji?
M. Straub: W dzisiejszych czasach pracownicy szukają czegoś więcej niż tylko stabilności finansowej. Liczą się wartości, które wyznaje firma, oraz autentyczność w ich realizacji. Chcą pracować w organizacji, która nie tylko wyznacza cel i misję, ale także potrafi ich tym zainspirować.
Moim zdaniem, pracodawcy powinni dziś skupić się na trzech kluczowych obszarach:
- autentyczne docenianie – to nie muszą być wielkie gesty. Często małe, ale szczere słowa uznania, konkretne nagrody czy możliwości rozwoju wystarczą, by pracownik czuł się istotny i doceniony.
- transparentna komunikacja – otwartość i szczerość, zwłaszcza w trudnych momentach, budują zaufanie. Pracownicy oczekują, iż będą traktowani z szacunkiem, a unikanie manipulacji czy „gierek” zwiększa wiarygodność organizacji.
- elastyczność i równowaga – możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy oraz wsparcie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym to dziś priorytety. Pracodawcy powinni być otwarci na sugestie pracowników i ufać w ich dobre intencje, zamiast kurczowo trzymać się sztywnych procedur.
Budowanie kultury organizacyjnej to proces wymagający autentycznego wsłuchiwania się w potrzeby ludzi. Inwestowanie w otwarte dialogi, promowanie liderów, którzy potrafią inspirować, i tworzenie przestrzeni do rozwoju osobistego, nie tylko zawodowego, są kluczowe. Niestety, ten ostatni aspekt często jest pomijany.
Przynależność rodzi się z poczucia, iż firma widzi w pracownikach ludzi – z ich talentami, emocjami i potrzebami, a nie tylko „zasoby”. To właśnie ten ludzki, empatyczny wymiar organizacji sprawia, iż pracownicy chcą zostać na dłużej.
A. Kępka: Jak budować wieź z organizacją w pokoleniu Z?
Joanna Pawlicka, Sr. HR Director, Transformation, MCCORMICK & CO: Aby budować więź z organizacją wśród pokolenia Z, najważniejsze jest stworzenie przestrzeni, w której młodsze pokolenie może identyfikować się z wartościami firmy. Pokolenie Z chce pracować dla organizacji, która działa odpowiedzialnie społecznie i ekologicznie, angażując się w inicjatywy charytatywne i dbając o zrównoważony rozwój. Pracownicy ci oczekują transparentności i jasnej komunikacji dotyczącej celów firmy oraz ich roli w organizacji. istotny jest także regularny feedback i otwarte rozmowy o rozwoju. Ponadto technologia, będąca naturalnym środowiskiem pokolenia Z, wspiera pracę, edukację i komunikację, co zwiększa zaangażowanie. Firmy, które wprowadzą te elementy, mają szansę przyciągnąć i zatrzymać młodszych pracowników.
A. Kępka: Jak radzić sobie z dużą różnorodnością indywidualnych potrzeb w organizacji i zapobiegać odejściom pracowników?
J. Pawlicka: Aby radzić sobie z dużą różnorodnością indywidualnych potrzeb w organizacji i zapobiegać odejściom pracowników, najważniejsze jest wsłuchiwanie się w potrzeby zespołów poprzez regularne ankiety i indywidualne rozmowy. Pozwala to na dostosowanie polityki organizacji do różnych etapów życia zawodowego i osobistego pracowników. Istotne jest również wprowadzanie elastycznych rozwiązań, takich jak praca zdalna, dostosowywanie godzin pracy czy świadczenia dodatkowe, które zwiększają poczucie docenienia. Budowanie kultury akceptacji i szacunku poprzez szkolenia i inicjatywy integracyjne sprzyja komfortowi w pracy. Ważnym elementem jest także wsparcie rozwoju pracowników, oferowanie szkoleń i możliwość przebranżowienia, aby dostosować ich umiejętności do zmieniających się potrzeb organizacji, co wpływa na ich lojalność i motywację.
A. Kępka: Jak pracować z najlepszymi ludźmi, by ich utrzymać w organizacji?
J. Pawlicka: Aby utrzymać najlepszych pracowników w organizacji, najważniejsze jest indywidualne podejście, które uwzględnia ich kompetencje, ambicje i potrzeby. Ważne jest umożliwienie im udziału w projektach kluczowych dla firmy, aby czuli, iż ich praca ma realny wpływ na rozwój organizacji. Należy zapewnić im odpowiednie narzędzia do rozwoju zawodowego, takie jak szkolenia i kooperacja z ekspertami, oraz wsparcie w obszarach, w których firma może potrzebować wzmocnienia kompetencji.
Otwartość na ich potrzeby i aspiracje zawodowe, a także programy mentoringowe, pomagają budować trwałe relacje. Zapewnienie przestrzeni do samodzielności, podejmowania decyzji oraz wdrażania pomysłów, bez mikrozarządzania, jest kluczowe. Docenianie osiągnięć, zarówno materialnie, jak i niematerialnie, zwiększa ich poczucie wartości w organizacji. Taki sposób pracy sprzyja utrzymaniu najlepszych pracowników, motywując ich do dalszego rozwoju w firmie.
A. Kępka: Jak przeciwdziałać wysokiej rotacji, gdy na horyzoncie pojawia się duża zmiana w organizacji?
J. Pawlicka: Aby przeciwdziałać wysokiej rotacji podczas dużych zmian w organizacji, kluczowa jest transparentna komunikacja. Pracownicy powinni być informowani o powodach zmian, korzyściach oraz planowanych krokach, co zwiększa ich zaangażowanie. Warto także zapewnić wsparcie emocjonalne, organizując spotkania, na których mogą zadawać pytania, lub oferując dostęp do doradców psychologicznych. Zaangażowanie pracowników w proces zmian, np. poprzez udział w zespołach wdrożeniowych, sprawia, iż czują się doceniani. Ważna jest również stabilność – pracownicy muszą wiedzieć, jakie role pozostaną niezmienne i jakie nowe możliwości się pojawią. Proces upskillingu i reskillingu, pozwalający na przejęcie nowych odpowiedzialności, może zwiększyć ich motywację i lojalność.
Autor: Anna Kępka, Project Manager brave conferences, VI Forum HR CHALLENGE POLAND 2025 (4-5 marca 2025 r., Warszawa).
