5 godzin temu
Dyrektywa o jawności wynagrodzeń staje się jednym z najbardziej przełomowych wyzwań dla organizacji i działów HR w nadchodzących latach. Z jednej strony oznacza konieczność dostosowania procesów, systemów i polityk płacowych do nowych wymagań prawnych, z drugiej – otwiera przestrzeń do budowania zaufania, wzmacniania kultury organizacyjnej i uporządkowania obszaru wynagrodzeń.
Transparentność płac przestaje być wyłącznie kwestią compliance, a zaczyna realnie wpływać na zaangażowanie pracowników, postrzeganie pracodawcy i konkurencyjność na rynku talentów. Jednocześnie brak przygotowania, niespójne dane czy nieumiejętna komunikacja mogą generować ryzyka: od napięć w zespołach po straty wizerunkowe i prawne. W świecie wysokiej presji kosztowej, niedoboru kompetencji i wielopokoleniowych zespołów, wdrażanie dyrektywy wymaga strategicznego podejścia. Kluczową rolę odgrywają tu liderzy i HR, którzy muszą połączyć wiedzę prawną, analitykę danych oraz wrażliwość na potrzeby różnych grup pracowników. Jawność wynagrodzeń staje się testem dojrzałości organizacyjnej i jakości przywództwa. Pytanie nie brzmi już „czy” wdrażać dyrektywę, ale „jak” zrobić to w sposób bezpieczny i rozwojowy dla całej organizacji.
Wdrażanie dyrektywy o transparentności wynagrodzeń to proces, który wymaga spójnego zarządzania zmianą, świadomego leadershipu oraz umiejętnego wykorzystania danych i technologii. Organizacje, które potraktują ją jako impuls do porządkowania struktur płacowych, rozwoju kompetencji HR i wzmocnienia dialogu z pracownikami, mogą realnie zyskać przewagę konkurencyjną. najważniejsze staje się minimalizowanie ryzyk poprzez rzetelną analizę, jasną komunikację i budowanie bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach.
Podczas VII FORUM HR CHALLENGE POLAND 2026 (10–11 marca 2026, Warszawa) wspólnie z ekspertami, liderami HR i praktykami biznesu przyjrzymy się temu, jak skutecznie wdrażać dyrektywę o jawności wynagrodzeń, wykorzystując ją jako narzędzie wzmacniania organizacji, a nie źródło kryzysów. Porozmawiamy o konkretnych rozwiązaniach, dobrych praktykach oraz roli HR i liderów w prowadzeniu organizacji przez tę zmianę — z korzyścią dla ludzi i biznesu.
Anna Kępka, Project Manager, brave conferences: Jakie są największe wyzwania organizacyjne przy wdrażaniu dyrektywy o jawności wynagrodzeń w Pani/Pana firmie?
Agnieszka Lepsik-Smolarek, Kierownik ds. polityki wynagrodzeń i benefitów, IKEA RETAIL: Dzięki wieloletniej świadomej koncentracji na tym, żeby wszyscy w IKEA mieli jednakowe szanse, wdrożenie wymagań dyrektywy o jawności wynagrodzeń w wielu aspektach będzie wymagało od nas bardziej dostosowania bieżących procesów niż rewolucji.
Przygotowując się do nadchodzących zmian, zdaliśmy sobie jednak sprawę, iż dobrze zabezpieczony system płac to tylko połowa sukcesu – kolejnym istotnym elementem jest znajomość i zrozumienie przez naszych pracowników i pracowniczki systemu wynagrodzeń w organizacji. Kluczową rolę w udanym wdrożeniu nowych przepisów odgrywają też liderzy i liderki – nie tylko ich wiedza, ale przede wszystkim umiejętność i gotowość (!) do prowadzenia wymagających rozmów o wynagrodzeniach. Warto pamiętać, iż bez rozmowy nie ma zrozumienia, a bez zrozumienia cały wysiłek włożony w pracę nad równością płac nie przyniesie oczekiwanych efektów.
W IKEA Retail już od kilku lat pracujemy z tematem równości płac m.in. co roku realizujemy badanie gender equal pay. Na jego bazie podejmujemy niezbędne kroki, by korygować wszelkie nieuzasadnione nierówności płac. Aktualnie skorygowana luka płacowa w naszej organizacji wynosi 1,29%.
Swobodny dostęp do szkoleń dla wszystkich pracowników, jednakowe benefity niezależnie od zajmowanej pozycji i stażu (dostępne także dla osób na długich nieobecnościach), transparentny proces rekrutacji na wszystkie stanowiska czy stałe monitorowanie liczby kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych to inne, ważne składowe naszych procesów i kultury organizacyjnej. To kompleksowe podejście buduje równość kobiet i mężczyzn od podstaw, nie tylko w obszarze płac.
Robert Łęcki, Dyrektor HR, POLSKA GRUPA LOTNICZA: Od dawna profesjonalnie zarządzamy wynagrodzeniami, jednak w organizacji takiej wielkości jak nasza to nigdy nie są proste recepty, które można streścić w małej tabelce czy kliku zdaniach. Złożoność dyrektywy jest bardzo duża, zatem przekazanie jej pracownikom w taki sposób, żeby wszystkie zależności były widoczne i zrozumiałe będzie wyzwaniem. Będzie to też wymagało wysiłku i zaangażowania od samych pracowników.
Krzysztof Wiśniak, Dyrektor Departamentu Wynagrodzeń i Relacji Pracowniczych, ALIOR BANK: Mimo tego, iż wszyscy znaliśmy termin wejścia w życie regulacji unijnych, wiele organizacji nie rozpoczęło jeszcze przygotowań do tych zmian. Dlatego presja czasu i działanie pod wpływem tej presji będzie największym wyzwaniem dla firm, zwłaszcza tych mniejszych, w których nie ma rozbudowanych działów personalnych.
Kolejnym zagrożeniem jest brak odpowiednich systemów obsługujących procesy podwyżkowe, awansowe itp. i bazowanie tylko na arkuszach kalkulacyjnych. W tych firmach, gdzie jeszcze brak takich systemów, warto pomyśleć o potencjalnym wdrożeniu z szerszej perspektywy, tak aby w przyszłości można było wykorzystać system także do innych procesów.
Ale najważniejszym wyzwaniem może być komunikacja z pracownikami. Pracownicy oczekują jawności wynagrodzeń (często w formie – „chciał/a/bym znać wynagrodzenie koleżanki/kolegi siedzącego obok, ale nie koniecznie oni powinni znać moje”). Dlatego odpowiednie zbudowanie komunikacji, jasne wytłumaczenie czym jest/będzie przejrzystość wynagrodzeń może być kluczowa w drodze do komunikacyjnego sukcesu
Anna Kępka: Jak oceniają Państwo wpływ jawności wynagrodzeń na strategie rekrutacyjne i retencje – czy rzeczywiście wspiera atrakcyjność pracodawcy?
Kinga Kowalczyk-Staręga, Compensation Policy Expert, ALIOR BANK: Myślę, że tzw. „game changerem” może być rozmowa o tym co faktycznie oferuje pracodawca, nie tylko na poziomie wynagrodzenia zasadniczego, ale na poziomie całościowej oferty (z premią, benefitami i wszystkimi świadczeniami, które w ciągu roku otrzymuje pracownik). Pokazanie całej oferty w duchu zachowania prawa do świadomych negocjacji przez kandydata pozwoli łatwiej ocenić atrakcyjność/rzeczywistą wartość oferty pracy. Świetnie pasuje tutaj powiedzenie, iż „trawa jest zawsze bardziej zielona u sąsiada”. Często wynagrodzenie zasadnicze wygląda dużo atrakcyjnej, ale jak zaczniemy liczyć wszystkie składniki, to może okazać się, iż „trawa nie jest aż tak zielona” i to potencjalnie może to wpłynąć na retencję.
Nowe regulacje powinny z czasem pozwolić pracownikom realnie pomóc w ocenie, co otrzymują u obecnego pracodawcy, a co im obiecuje nowy pracodawca. Widzę tutaj duże szanse, ale i wyzwanie dla działów HR, bo znowu mówimy o przejrzystości komunikacji.
Anna Kępka: W jaki sposób jawność wynagrodzeń wpływa na kulturę organizacyjną – zarówno pozytywnie, jak i potencjalnie negatywnie?
Robert Łęcki: W branży takiej jak lotnictwo kultura organizacyjna po prostu musi się opierać na głębokim zaufaniu, ze względu na niezawodność operacyjną. Transparentność wynagrodzeń się w nią wpisuje. W lotnictwie istnieją także bardzo precyzyjne i wyśrubowane wymogi dotyczące kwalifikacji personelu operacyjnego, a to zawsze budowało świadomość powiązania pomiędzy kwalifikacjami i poziomem wynagrodzenia. Dyrektywa kładąca nacisk na wartościowanie i transparentne podejście do analizowania stanowisk w kontekście wynagrodzeń może te procesy jedynie wzmacniać.
Negatywny wpływ to potencjalne zamieszanie spowodowane tym, iż jednak wiele pojęć stosowanych w przepisach, takich jak np. sam termin „wynagrodzenie”, jest jednak odmiennych od codziennej optyki pracownika niezwiązanego z HR. Spodziewamy się zatem, iż cały nasz zespół HR będzie miał do wykonania bardzo dużo dodatkowej pracy, aby wyedukować organizację na wszystkich poziomach. Nieporozumienia w sposobie interpretacji przepisów mogą rodzić nadinterpretacje, a brak profesjonalnej reakcji i gotowości HR do pełnienia roli partnerów biznesowych będzie przekładać się na konflikty społeczne o różnym zasięgu, także takim które może angażować organizacje związkowe.
Anna Kępka: Jak HR przygotowuje menedżerów i pracowników do transparentności wynagrodzeń, aby uniknąć napięć i konfliktów w zespołach?
Robert Łęcki: Nie jest to na pewno praca, którą można wykonać w parę miesięcy, przygotowując się po prostu do transparentności wynagrodzeń. Są to bardzo przekrojowe działania prowadzone w najróżniejszych obszarach HR, także tych nie związanych wprost z C&B. o ile chodzi o obszar C&B to są to min. cykliczne przeglądy wynagrodzeń dokonywane z dbałością o spójność wewnętrzną, akcentowanie znaczenia wyników indywidualnych w systemach wynagrodzeń zmiennych, konsolidacja oferty benefitowej i in.
Na co dzień blisko współpracujemy z działem prawnym, aby przygotować wszechstronne i elastyczne procedury oraz z działem IT, aby zapewnić dostęp do wskaźników na różnych poziomach organizacji. Opracowujemy także intuicyjny i zrozumiały system wartościowania stanowisk. Prowadzimy programy rozwojowe dla kluczowej kadry kierowniczej Grupy PGL, które wzmacniają ich ogólne kompetencje, także te dotyczące prowadzenia trudnych rozmów i zarządzania konfliktami.
Oczywiście wzmacniamy także komunikację do pracowników poprzez rozwój atrakcyjnych kanałów, takich jak nowoczesny intranet, który pozwoli gwałtownie dotrzeć do przystępnie opracowanych informacji. Działamy także projektowo, wspólnie rozmawiając z Dyrektorami HR oraz wyznaczonymi przez nich współpracownikami o dyrektywie, oraz wspólnych wyzwaniach jakie stoją przed nami jako jedna z największych grup lotniczych w tej części Europy.
Anna Kępka: Czy jawność wynagrodzeń zmienia podejście do polityki awansów i ścieżek rozwoju w organizacji – jeżeli tak, to w jaki sposób?
Robert Łęcki: Nie. Znacznie wcześniej praktykowaliśmy ścieżki rozwojowe oraz jasne kryteria, które należy spełnić, aby otrzymać awans. W przypadku pracowników bezpośrednio związanych z operacjami lotniczymi są to bardzo precyzyjne wytyczne, często regulowane przez odrębne przepisy. Standaryzacja polityk w grupie może zapewnić lepszą wymianę zasobów pomiędzy spółkami grupy co w warunkach luki demograficznej wydaje się być najlepszym sposobem na wykorzystanie siły grupy do przyciągania i utrzymania naszych zasobów w grupie.
W przypadku pozostałych pracowników dokładamy wszelkich starań, aby opracować kryteria, które będą jasno precyzować jakiego poziomu biegłości, samodzielności i bezpośredniej odpowiedzialności oczekujemy od pracownika na danym stanowisku.
Anna Kępka: Patrząc strategicznie: czy jawność wynagrodzeń powinna być traktowana jako obowiązek regulacyjny, czy jako narzędzie transformacji kulturowej – i jakie są konsekwencje obu podejść?
Agnieszka Lepsik-Smolarek: Jestem przekonana, iż potraktowanie dyrektywy unijnej o jawności wynagrodzeń wyłącznie w kategoriach minimalnego obowiązku prawnego do wdrożenia po prostu się nie opłaca. Prawie każda firma, niezależnie od poziomu zaawansowania pracy nad równością płac, poniesie mniejszy lub większy wysiłek w związku z planowanymi zmianami. Nie będzie to wysiłek wyłącznie jednorazowy (np. zwartościowanie stanowisk), ale regularna praca jak np. raportowanie czy realizacja prawa pracownika do informacji o średnich poziomach wynagrodzenia. Przy okazji dostosowania obecnych procesów czy tworzenia nowych, warto pójść o krok dalej i zauważyć co możemy zyskać dzięki nowym przepisom oraz jak to dobrze zrobić.
Wykorzystanie danych uzyskanych dzięki raportowaniu i analizie płac daje ogromny potencjał – nie tylko do zmniejszenia luki płacowej, ale także budowania partnerskiej, wzmacniającej zaangażowanie relacji z pracownikami/-czkami i kandydydatami/-kami. Na całkowitą lukę płacową wpływają nie tylko wynagrodzenia same w sobie, ale także np. struktura zatrudnienia, dostęp do benefitów czy nieuświadomione uprzedzenia. Dobrze wykorzystana szansa, jaką daje praca nad wdrożeniem dyrektywy, może pomóc ulepszyć proces awansów i rekrutacji, a tym samym np. zwiększyć efektywność zespołów kierowniczych dzięki ich większej różnorodności, usprawnić system przyznawania nagród i dodatków czy zwiększyć zaufanie do pracodawcy.
Strategiczne spojrzenie na nadchodące zmiany w przepisach umożliwi uruchomienie działań w wielu obszarach, które przyniosą zysk zarówno organizacji jak i pracownikom/-czkom. Równość płac się po prostu opłaca!
Justyna Tomczyk, Dyrektor Departamentu HR, ENEA: 24 grudnia 2025 r. weszły w życie pierwsze zmiany do kodeksu pracy dotyczące przejrzystości wynagrodzeń w procesie rekrutacyjnym. W konsekwencji tych zmian m.in. Pracodawcy będą musieli przekazywać kandydatom informację o proponowanym wynagrodzeniu (kwocie lub przedziale) oraz stosować neutralny język w ofertach pracy.
Warto jednak podkreślić, iż obecny pakiet regulacyjny obejmuje jedynie część wymagań wynikających z Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970 z 10 maja 2023 r., w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania. Kolejne przepisy wynikające z przedmiotowej dyrektywy wejdą w życie w czerwcu 2026 r.
To moment przełomowy dla działów HR – nie tylko ze względu na konieczność dostosowania się do przepisów prawa, ale przede wszystkim szansa głębokiej transformacji kulturowej.
Należy zadać sobie najważniejsze pytanie: czy postanowienia dyrektywy traktować wyłącznie jako obowiązek regulacyjny, czy jako świadome narzędzie kształtowania kultury organizacyjnej?
Podejście stricte regulacyjne koncentruje się na spełnieniu minimalnych wymagań prawa oraz ograniczaniu ryzyk formalnych i reputacyjnych. Choć takie podejście zapewnia zgodność, rzadko prowadzi do wzrostu zaufania czy dojrzałości organizacyjnej. Co więcej, może ujawnić niespójności
w polityce wynagrodzeń, na które organizacja nie jest przygotowana – generując napięcia, poczucie niesprawiedliwości i spadek wiarygodności pracodawcy.
Alternatywą jest podejście strategiczne, w którym transparentność wynagrodzeń staje się elementem długofalowej polityki People & Culture. W tym ujęciu regulacje stanowią impuls do uporządkowania architektury wynagrodzeń, wzmocnienia zasad sprawiedliwości płacowej, zwiększenia odpowiedzialności menedżerskiej oraz realnego budowania zaufania pracowników. Takie podejście wymaga jednak dojrzałego przywództwa, jasno zdefiniowanych kryteriów decyzyjnych, gotowości do korekt oraz przemyślanej komunikacji. Choć początkowy koszt dla organizacji jest wyższy, długofalowym efektem jest większa spójność między deklarowanymi wartościami, a praktyką zarządczą.
Kluczowa różnica między tymi podejściami sprowadza się do zmiany perspektywy – z pytania „jak spełnić wymogi prawa?” na pytanie „jaką kulturę organizacyjną chcemy świadomie budować?”. Najbardziej dojrzałe organizacje łączą oba podejścia, traktując regulacje jako punkt wyjścia, a nie cel sam w sobie. W takim modelu HR przestaje pełnić rolę wyłącznie egzekutora przepisów, a staje się realnym partnerem zarządu w projektowaniu sprawiedliwości, zaufania i długoterminowej przewagi konkurencyjnej.
Krzysztof Wiśniak: Ważne jest to, aby zrozumieć, iż zarówno Dyrektywa jak i projekt Ustawy mówią o przejrzystości wynagrodzeń, a nie o ich jawności. W wielu artykułach pojawiają się błędne interpretacje i myślę, iż to będzie jedno z większych wyzwań stojących przed organizacjami – zarządzanie komunikacją i zbudowanie świadomości czym jest przejrzystość wynagrodzeń. Ale to dla firm bardzo duża szansa na transformacje kulturową i zmianę podejścia do zarządzania wynagrodzeniami i zaangażowaniem pracowników. Jasne, czytelne i przejrzyste zasady wynagradzania mogą stać się katalizatorem zaangażowania pracowników. A te firmy, które się zdecydują na wyjście z przejrzystością wynagrodzeń poza ramy narzucone prawem mogą tylko na tym zyskać.
Z drugiej strony zrozumiałe jest, iż firmy się tego obawiają, zwłaszcza te, gdzie nie obowiązywały zasady wynagrodzeń a cały system oparty był do tej pory na uznaniowości. Boją się przede wszystkim zwiększenie, już i tak rosnących, kosztów pracy, co przełoży się na rentowność. Dlatego wiele organizacji już od dłuższego czasu przygotowuje się na tą zmianę przyglądając się swoim procesom i systemom, by mieć pewność, iż spełnią wymogi prawne a ich działania są zgodne z prawem, bezpieczne i nie niosą za sobą ryzyka.
Podsumowując, wygrają te organizacje, które zrobią krok dalej i wyjdą poza schemat nakazów i zakazów prawnych i wykorzystają szansę na głęboką zmianę kulturową. Zbudują prostą i przejrzystą komunikację na linii pracodawca – pracownik, włączając w nią także stronę społeczną, która dzięki nowym regulacją zyska dużo większe uprawnienia i możliwości kształtowania polityki wynagrodzeń w firmach.
Materiał powstał w ramach współpracy patronackiej nad VII FORUM HR CHALLENGE POLAND 2026
(10 – 11 marca 2026 r., Warszawa).
Autor: Anna Kępka, Project Manager, brave conferences
Zobacz PROGRAM Forum:
Dzień 1: https://hrchallengepoland.pl/program-1-dzien/
Dzień 2: https://hrchallengepoland.pl/program-2-dzien/Poznaj PRELEGENTÓW Forum: https://hrchallengepoland.pl/prelegenci/
