fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty fundamenty

Przewaga konkurencyjna musi być unikalna, a klient musi jej chcieć.

Jak wybrać główną przewagę konkurencyjną, która uczyni z Twojej firmy niekwestionowanego lidera w branży.

Poznaj 5 kroków definiowania głównej przewagi konkurencyjnej.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 140

JAK WYPRACOWAĆ GŁÓWNĄ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ

Przewaga konkurencyjna musi być unikalna, a klient musi jej chcieć. Posłuchaj, jak zrozumienie rynku, klienta i własnych możliwości prowadzi do zdefiniowania głównej przewagi konkurencyjnej, która uczyni z Twojej firmy niekwestionowanego lidera w branży.

W tym epizodzie:

• Zakres, strategia, przewaga konkurencyjna
• Case Study – definiowanie głównej przewagi konkurencyjnej
• 5 kroków definiowania głównej przewagi konkurencyjnej
• Jak wypracować główną przewagę konkurencyjną – podsumowanie

Zapraszam do słuchania!

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeżeli te treści, ta wiedza, to podejście jest dla Ciebie wartościowe i chcesz wypracować taką strategię, w takim podejściu, to zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną na mail: [email protected] lub poprzez LinkedIn

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 140

Cześć. W poprzednim odcinku mówiłem Wam o różnicy pomiędzy efektywnością operacyjną a strategią. Efektywność operacyjna to wykonywanie podobnych czynności, ale lepiej niż robi to konkurencja. Strategia z kolei to wykonywanie innych czynności niż konkurencja lub wykonywanie podobnych czynności, ale w inny sposób. W strategii najważniejszą rzeczą jest wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej i w tym tkwi sedno bycia innym.

Kiedy mówimy o realnej przewadze konkurencyjnej muszą być spełnione dwa warunki i to jednocześnie. Po pierwsze, żaden inny konkurent nie jest w stanie tej przewagi naśladować, a po drugie klient chce za tę przewagę konkurencyjną zapłacić. Nie możemy więc mówić o tym, iż mamy strategię, która opiera się na przewadze konkurencyjnej, kiedy inni konkurenci też ją mają, lub kiedy klient nie jest tą konkretną cechą, tym atrybutem zainteresowany, bo nie stanowi to dla niego wartości dodanej.

Dlatego ja prawdziwą przewagę konkurencyjną nazywam tak, jak był ten biegacz kiedyś – Usain Bolt i w dzisiejszym odcinku opowiem Wam o tym, jak metodycznie wypracowuję Usaina Bolta z moimi klientami.

Odcinek 140: Jak wypracować główną przewagę konkurencyjną

Odcinek 140. Jak wypracować główną przewagę konkurencyjną

Kochani, dla przypomnienia, strategia w naszym podejściu, rzecz jasna, składa się z czterech podstawowych elementów. GDZIE, CO, JAK i logika:

• GDZIE to jest cel długoterminowy,
• CO to zakres działania,
• JAK to główna przewaga konkurencyjna,
• logika, czyli czy to wszystko ze sobą gada.

Uwielbiam ten moment, kiedy podczas sesji strategicznej, podczas warsztatów dochodzimy do elementu numer trzy: wypracowywanie głównej przewagi konkurencyjnej. Zdefiniowaliśmy wcześniej cel długoterminowy, czyli jeden najważniejszy azymut parametryzujący wizję. Następnie skoncentrowaliśmy się na zakresie działalności, odpowiadając sobie na sześć najważniejszych pytań:

1. Na jakim obszarze geograficznym chcę działać?
2. Co chcę robić?
3. Jaki produkt lub jaką usługę?
4. Dla jakich klientów? Kto podejmuje decyzje? Persony zakupowe oraz pozostali interesariusze.
5. Jakich technologii będziemy używać?
6. Czego na pewno nie robimy w kontekście wyżej wymienionych pięciu rzeczy?

Przy czym, definiowanie scope’u to nie jest nasze widzimisię. Pierwszym elementem, od którego zaczynam robić strategię dla firmy jest zawsze cel długoterminowy. Wszystko pozostałe, wszystkie decyzje, co robimy, czego nie robimy, muszą być z tym celem skorelowane.

Czyli wymyślam obszar geograficzny, który daje największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego. Definiuję produkt lub usługę, która daje mi największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego. Wybieram tych klientów, definiuję kto u tych klientów podejmuje decyzje. Wybieram jakie technologie, czy będę je sprzedawał, czy będę się nimi wspierał. I ostatnie pytanie – z czego na pewno zrezygnuję, bo najważniejszą rzeczą, którą dysponujemy jako CEO, są zasoby pieniężne i czas. Więc będę tutaj wkładał te pieniądze, tu inwestował, a tutaj nie, ponieważ to wynika z logiki.

W ogóle pomyślałem, iż zanim opowiem Wam, jak tę główną przewagę konkurencyjną wypracować, to przypomnę definicję strategii. Będzie ona nam wyjątkowo potrzebna do tego, by zrozumieć cały proces logicznego definiowania, a potem obrony naszej przewagi konkurencyjnej. Tak więc strategia to logiczny sposób realizacji wizji, naszych marzeń. Czyli jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę znowu dwie rzeczy: kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji.

To, na co chciałem zwrócić waszą uwagę, to właśnie dwie perspektywy:

1. kontekst zewnętrzny, czyli rynek,
2. oraz kontekst wewnętrzny, czyli nasze zasoby, nasze możliwości.

Tworząc strategię, szukam cały czas najlepszego sposobu wykorzystania moich zasobów obecnych oraz tych, które muszę pozyskać w przyszłości, na tym konkretnym rynku, w tych konkretnych okolicznościach. Nie mogę więc, nie powinienem, pracować nad przewagą konkurencyjną, jeżeli wcześniej nie określę moich ambicji, czyli celu długoterminowego oraz scopu, na przykład w jakim zakresie geograficznym będę działał.

Bo zobaczcie, o ile określę zakres geograficzny Polska, to do samej analizy konkurencji biorę tylko te firmy, które są obecne lub mogą za moment być obecne w moim kraju. Inny zakres konkurentów wymieniałbym dla całej Europy, a jeszcze inny, na przykład jeżeli działam tylko w kanale e-com. Wiem, to wszystko jest oczywiste, ale wierzcie mi, iż te oczywiste rzeczy są najczęściej pomijane.

Tak więc cel długoterminowy, zakres, przewaga konkurencyjna muszą ze sobą gadać. Po pierwsze, jak zmierzę swoją wizję w 2030 roku i to będzie cel długoterminowy, i spróbujcie wybrać tutaj jeden. Następnie, co powinienem robić, a czego powinienem nie robić, żeby zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji tegoż celu długoterminowego. I w końcu, jak w tym konkretnym scopie, w zakresie wybranego scopu, mogę się odróżnić od konkurencji, by znowu zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego.

W tym wydaniu strategicznym chodzi non-stop o wybór takich działań, które dadzą nam największe prawdopodobieństwo realizacji mojego celu w 2030 roku i rezygnację z tych działań, które na tym rynku i przy moich zasobach nie dają takiego prawdopodobieństwa. Logika, logika i jeszcze raz logika. Czyli zawsze jest rynek i my. Zawsze. To samo w przewadze konkurencyjnej.

Definicję strategii, którą używam już znacie. Czas na przewagę konkurencyjną.

Przewaga konkurencyjna

Zwróćcie uwagę, iż znów będą dwie perspektywy. Tym razem będą to konkurenci i klienci. Więc, Moi Drodzy, o przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, gdy konkurencyjne firmy nie są w stanie jej naśladować. To po pierwsze. Jednocześnie, jest ona cenna dla klientów. Klient jest gotów zapłacić więcej. Nie dotyczy to oczywiście przewagi konkurencyjnej ceny. Tylko, żeby się wyróżniać cenowo, znowu muszę być dużo tańszy. Mam nadzieję, iż to rozumiecie. Mogę być w banalnej rzeczy lepszy od moich konkurentów, ale klient zapłaci mi za to więcej, jeżeli dystans pomiędzy mną a moimi konkurentami będzie dla tego klienta mocno zauważalny.

Czyli – jak mówiłem w poprzednim odcinku – muszą zadziać się dwie rzeczy:

• Po pierwsze, żaden inny konkurent tego nie ma.
• A po drugie, klient tego chce. Może i chce za to zapłacić więcej.

Dlatego, posiadając realną, logiczną przewagę konkurencyjną możemy zwiększać ceny i dodatkowo rosnąć. Ponieważ mamy coś, czego klient pragnie. Niekoniecznie jest to sam produkt czy usługa. Może być to wyjątkowy sposób jego dostarczania. Chodzi o unikatowy atrybut, którego nie ma nikt inny i którego ja jako klient chcę.

Jeśli nikt tego nie ma, zobaczcie, to jest logiczny fakt, iż na Waszą firmę będzie zapotrzebowanie i dodatkowo nie musicie być przy tym tani. Wniosek – rośniecie i biznesowo, i marżowo, a to już jest to, co wyróżnia wybitnych CEO-sów i ich zespoły.

Za moment przedstawię Wam krok po kroku proces wypracowywania głównej przewagi konkurencyjnej, czyli jak w logiczny i skuteczny sposób się wyróżnić na rynku. Natomiast o ile jesteś CEO, chcesz, by Twoja firma rosła właśnie na przychodzie, nie obniżając przy tym cen, nie tracąc rentowności tego przychodu, to zapraszam cię do pogadania. Na stronie leanpassion.pl znajdziesz przycisk bezpłatna konsultacja. Chętnie umówimy się na rozmowę, zrozumiemy Twoją sytuację, pokażemy case studies Twojej branży i pogadamy o tym, czy takie podejście na Twoim rynku i przy Twoich zasobach może zadziałać, czy możesz zdefiniować realną przewagę konkurencyjną. W tej chwili robimy strategię dla 12 firm, m.in. takich graczy, jak Diagnostyka, Adamed, Krispol. Zapraszam do bezpłatnych konsultacji.

Case Study – definiowanie głównej przewagi konkurencyjnej

Moi Drodzy, około 10 lat temu dostaliśmy zadanie od klienta z branży bankowości korporacyjnej, by zwiększyć o minimum 15% sprzedaż rok do roku dla segmentu SME. Segment SME to są małe i średnie przedsiębiorstwa. Zaczęliśmy, jak zwykle, od analizy stanu obecnego, zrozumienia scopu, segmentu klientów oraz analiz konkurencji. Następnie dokładnie określiliśmy, co – oprócz pozytywnych decyzji kredytowych – stanowi wartość dla klientów z segmentu małych i średnich firm i w tym celu zdefiniowaliśmy sobie hipotezy używając genialnego narzędzia, którego prawie nikt nie używa. Mówię tu o Value Proposition Canvas, które należy do narzędzi ogólnie znanych. Chodzi o to, żeby wiedzieć, które z nich, w jakich ramach i do czego użyć.

Używając narzędzia Value Proposition Canvas zdefiniowaliśmy hipotezy odnośnie stresu, bóli i korzyści, czyli spełnienia klienta. Następnie przeprowadziliśmy kilka warsztatów z personami zakupowymi po stronie klienta, z wybranych branż oraz kilkadziesiąt indywidualnych wywiadów. Następnie zrobiliśmy Kampanię Ask na kilkusetosobowej grupie. Wiedzieliśmy już, co – oprócz dostępności, finansowania i ceny oczywiście – stanowi dodatkową wartość dla klientów, ale o tym za chwilę.

W następnym kroku zrobiliśmy kilka mystery shopping, starając się o kredyt dla siebie, ponieważ spełnialiśmy warunki SME. W efekcie tych działań zrozumieliśmy wszystko, nie zgadywaliśmy, tylko mieliśmy fakty jak bank jest sprawny na tle konkurencji właśnie w tym całym otoczeniu. Okazało się, iż największym wyzwaniem dla małych i średnich klientów jest cash flow. Więc wartością dodaną – oprócz kosztów finansowania, pozytywnej decyzji kredytowej – był czas od momentu zapytania o finansowanie do momentu otrzymania wiążącej decyzji kredytowej, a następnie czas podpięcia tych środków.

Banki, które nie miały tej zdolności, mówiły: „Mam dla pana wstępną decyzję kredytową”. Doskonale wiedzieli, iż takie coś miało spowodować, iż klient miał nie iść do innej instytucji finansowej po pieniądze. Tylko, iż wstępna decyzja kredytowa to był taki haczyk. Tu chodziło o wiążącą decyzję kredytową. W bankowości taki wskaźnik, który mierzy ten czas, nazywa się Time To Yes, czyli czas do decyzji kredytowej, a drugi wskaźnik, który jest wspomagający to jest Time To Cash, czyli czas do wypłaty, do podpięcia środków.

Mówiąc w skrócie, zauważyliśmy, iż klienci są w stanie zaakceptować dużo droższe warunki, o ile będzie gwałtownie decyzja i gwałtownie pieniądze. Oczywiście nie generalizuję tutaj, iż wszyscy klienci, ale większość. Dopytaliśmy choćby klientów, jaki oni sobie wyobrażają ten Time To Yes i Time To Cash i odpowiedzieli, iż dla nich optymalny Time To Yes to są 3 dni, a Time To Cash to 7 dni.

Tutaj napotkaliśmy pewien problem, bo już wiedzieliśmy, co stanowi wartość, wiedzieliśmy, jakie problemy to konkurenci, ale problemem było to, iż bank, dla którego pracowaliśmy miał średni Time To Yes 30 dni, a Time To Cash 45 dni i był mniej więcej tak w środku stawki. Ale u większości konkurentów, i to jest na rynku i w branżach bardzo powszechne, było podobnie, było to kilkadziesiąt dni. Czyli takie same wartości czasu do decyzji kredytowej oraz wypłaty mieli pozostali konkurenci na rynku.

Wspólnie z zarządem podjęliśmy decyzję, iż mamy być Usainem Boltem w Time To Yes i określiliśmy nasz cel, to był ambitny cel na 3 dni. Od razu Wam powiem, iż nie udało się tego osiągnąć, ale to w tej historii nie jest istotne. Przeprowadziliśmy kilkadziesiąt eksperymentów w tak zwanym „laboratorium kredytowym”, gdzie posadziliśmy ze sobą przedstawicieli sprzedaży, ryzyka operacji, czyli takich silosów, gdzie jak te silosy ze sobą nie współpracują w bankowości, to po prostu nie ma wyników.

Na podstawie tych eksperymentów wypracowaliśmy nowy proces, gdzie postawiliśmy na Time To Yes i Time to Cash, i krytycznym czynnikiem sukcesu wskaźnik, który z angielskiego się nazywa Complete and Accurate, chodziło o to, żeby było jak najmniej powrotów dokumentacji kredytowej w całym procesie, bo okazało się, iż jedynie 8% wniosków kredytowych przechodzi przez cały proces bez powrotów. Więc jak zrozumieliśmy, iż to jest problem, który można usunąć.

Pamiętacie, iż w operacjonalizacji strategii chodzi o wyzwania motywacji i koordynacji, chodziło o to, żeby sprzedaż, ryzyko i operacje ze sobą współpracowały na poziomie takim, iż im się chce i żeby działania, standardy, procesy umożliwiały koordynację, integrację działań tych silosów, iż tak się wyrażę. Opracowaliśmy więc kontrakt 5R, standardy pracy na każdym etapie, popracowaliśmy nad team spirit i w efekcie, po 9 miesiącach, udało się osiągnąć Time To Yes 7 dni, a Time To Cash 10 dni. Natomiast najważniejsze do tego było Complete and Accurate, czyli liczba procentowa, liczba wniosków, które się nie cofały, które mogły być podjęte do decyzji kredytowych i to było 90% zamiast 8%.

Co to dało? Nie zrealizowaliśmy celu 15% wzrostu biznesu year to year. Ten wspaniały zespół osiągnął dużo więcej, 40% wzrostu biznesu rok do roku w SME. Oczywiście, całość wzmocniliśmy Salesforce Effectiveness z przekazami marketingowymi, by pokazać w terenie naszą główną przewagę konkurencyjną i by sprzedawcy chodzili do odpowiednich klientów, którzy są w stanie zapłacić więcej za szybkie finansowanie, i oczywiście też spełniających ramy polityki kredytowej. W ten sposób, na bardzo konkurencyjnym rynku bankowości korporacyjnej SME, czyli średni, mali klienci, jeden podmiot urósł trzy razy więcej niż rynek.

To było 10 lat temu, wypracowując logiczną przewagę konkurencyjną w podstawowej wartości dodanej, gwałtownie udzielmy finansowania, bo jestem małą firmą, średnią firmą, czasami dużo ryzykuję i potrzebuję po prostu pieniędzy. W jednym aspekcie bank był bardzo konkurencyjny, czyli w czasie do wiążącej decyzji kredytowej, a w pozostałych był porównywalny do innych, na przykład cenach i procencie podejmowania decyzji na yes. Zresztą, notabene, później również spadła szkodowość portfela, dlatego iż ludzie ze sprzedaży przygotowywali lepszą dokumentację sprzedażową.

To można osiągnąć, zdziałać cuda, kiedy zrozumie się, gdzie jest ta przestrzeń na rynku. Bardzo często mówi się o strategiach błękitnego oceanu [idea w zarządzaniu i strategii biznesowej, która zachęca firmy do tworzenia i odkrywania nowych rynków], o tym, iż już nie ma gdzie się „wepchnąć”, ale w strategiach błękitnego oceanu większość osób myśli o tym, iż moją nowością ma być produkt, usługa. Nie, nie, nie.

Trzeba zrozumieć, gdzie jest przestrzeń. Zobaczcie, to jest logiczne – muszę zrozumieć, gdzie jest przestrzeń, gdzie inni jej nie zauważyli, są bardzo do siebie podobni i następnie tak zaprojektować nasze procesy, tak zintegrować nasze zasoby, żeby wypracować realną przewagę konkurencyjną. Potem będziemy się martwić, jak ją obronić, bo nasi konkurenci prędzej czy później się połapią.

Opowiedziałem Wam o tym przypadku, by móc dokładnie opisać proces budowania głównej przewagi konkurencyjnej, który obiecałem na początku dzisiejszego odcinka. Ten proces wygląda tak. Robiąc strategię do zdefiniowania JAK, czyli głównej przewagi konkurencyjnej, używamy pięciu kroków.

5 kroków definiowania głównej przewagi konkurencyjnej

Krok 1: ZROZUMIENIE RYNKU

Zaczynamy od zrozumienia rynku. Tutaj stosujemy dwie analizy:

• Analiza 5 Sił Portera, czyli siła klientów, dostawców, zagrożenie pojawienia się nowych konkurentów czy też substytutów i obecna rywalizacja wewnątrz sektora. To jest, znane, lubiane. Natomiast druga analiza to jest dość unikatowa rzecz.
• Analiza przewag konkurencyjnych pozycji. Polega ona na sprawdzeniu, czy któryś z graczy na rynku nie zajął już dominującej pozycji w jednej z dwunastu perspektyw konkurowania. To jest nasza własna lista. Wypisuję konkurentów na danym rynku i następnie sprawdzam, czy jest dominujący lider lub maksymalnie dwóch w takich aspektach jak najniższa cena, największa rozpoznawalność marki, najlepsza skuteczność w dostarczaniu podstawowej wartości, najlepszy problem solver, czy też najlepszy w pokryciu geograficznym oraz czy ktoś na przykład nie ma patentu w jakichś rozwiązaniach, iż ja będę się gdzieś pchał, a prawnie nie mogę tam zająć swojej przestrzeni.
  Dlaczego ta analiza przewag konkurencyjnych pozycji? Chodzi o to, żeby nie pchać się tam, gdzie już jest ktoś cholernie mocny. Na przykład bycie najlepszym w pokryciu geograficznym paczkomatu w Polsce może być naprawdę trudne do zrobienia, no chyba, iż jesteście InPostem.

Więc pierwsze, co robię, to analiza zewnętrzna i zrozumienie otoczenia rynkowego, bo strategia oznacza, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę rynek i biorąc pod uwagę moje możliwości.

Krok 2: ZROZUMIENIE, CO STANOWI WARTOŚĆ DLA KLIENTA

Biorąc pod uwagę moje możliwości, w drugim kroku nie sprawdzam moich zasobów, ale staram się zrozumieć, co stanowi wartość dla klienta. Tutaj stosuję absolutnie najlepsze narzędzie do takiego badania, o którym mówiłem wcześniej, a mianowicie Value Proposition Canvas. Określam segmenty, persony zakupowe, rolę w życiu i w pracy, bóle, korzyści i następnie weryfikuję te hipotezy, zadając klientom osiem naszych „tajnych” pytań, które wypracowaliśmy jako Leanpassion przez lata.

Dodatkowo, badam proces zakupowy klienta na dużej próbie, na ogół jest to 1000+, przeprowadzam warsztaty z klientami, robię mystery shopping u klienta i koniecznie u jego konkurentów i widzę, co stanowi wartość dla klientów.

Krok 3: ZDEFINIOWANIE PRZEWAG KONKURENCYJNYCH MOŻLIWOŚCI

Na podstawie zrozumienia tego, czego potrzebuje klient, definiuję przewagi konkurencyjne możliwości. Po prostu sprawdzam, czy na tym rynku z takimi konkurentami, moje zasoby dadzą mi możliwość wypracowania Usaina Bolta. Przy czym możliwości to są zasoby: pieniądze, know-how, ludzie, produkty, relacje, ale nie tylko te obecne. Obecne oraz przyszłe, które będę musiał pozyskać. Nazywam je lukami strategicznymi.

Na moment się tutaj zatrzymam i znowu, strategia, zobaczcie, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo zrealizowania celu długoterminowego, biorąc pod uwagę rynek, ja już wiem, i nasze możliwości. I teraz, co to są możliwości? Możliwości to są zasoby, które posiadam w tej chwili i te, które będę musiał pozyskać. Podejmując decyzję, czy chcę to robić, muszę zobaczyć, czy pozyskanie tych zasobów, które nazywam lukami strategicznymi, czyli pozyskanie tych zasobów, to będzie eliminacja tych luk strategicznych, czy mnie po prostu na to stać. Czy mam pieniądze, czy mam, na przykład jeden z moich klientów powiedział kiedyś, iż żeby wygrywać na rynku, musi otworzyć, nie wiem, 900 punktów sprzedaży. No i policzyli, iż to jest miliard złotych, nikt nie miał tam takich pieniędzy, więc musieliśmy poszukać innej przewagi konkurencyjnej, a nie pokrycia geograficznego.

Krok 4: OPRACOWANIE KONCEPCJI JEŻA DLA ORGANIZACJI

W tym kroku wybieram jedną rzecz, w której mogę być najlepszy na świecie. Sprawdzam, czy ta rzecz jest moją pasją oraz sprawdzam, czy mogę na tej rzeczy zarabiać pieniądze. Ci z Was, którzy są wielbicielami Jima Collinsa, już wiedzą, iż w tym kroku będę opracowywał koncepcję jeża dla mojej organizacji.

Krok 5: PARAFRAZA

W piątym kroku robię parafrazę wszystkiego, sprawdzam, czy to jest logiczne, czy posiadając takie a takie to zasoby i uzupełniając je o te w przyszłości, które wynikają z luk strategicznych, będę mógł być Usainem Boltem. Czyli, iż w tej konkretnej rzeczy będę lepszy od innych i czy ta jedna rzecz, to jest to, za co klienci są w stanie zapłacić nam więcej niż konkurentom i w końcu, czy konkurenci na pewno nie mają dzisiaj tej jednej rzeczy, sprawdzając przewagi konkurencyjne pozycji.

Zdaję sobie sprawę z tego, iż to jest trochę skomplikowane. Uwielbiam tę logikę i uwielbiam, jak klienci na samym początku wymyślają te przewagi, sprawdzamy, czy to jest możliwe i przeprowadzamy ich przez ten pięcioetapowy proces. Na koniec wszyscy cieszą się jak dzieci, dlatego, iż mamy realną przewagę konkurencyjną i bardzo często, adekwatnie w każdym przypadku, są to banalne rzeczy, gdyż wiem, że:

• nikt na rynku tego nie oferuje,
• to jest cenne dla klientów,
• możliwości, czyli te zasoby, które mam dzisiaj i te, które mogę pozyskać, czyli stać mnie na nie, zbudują mi tę przewagę konkurencyjną, a potem będę się zastanawiać, jak ją obronić.

Część z Was się pewnie zastanawia, dlaczego używam liczby pojedynczej do przewagi konkurencyjnej, więc zastanawiacie się pewnie, czy bycie lepszym w jednej rzeczy będzie wystarczające, czy mogę sobie odpuścić pozostałe aspekty ważne dla klientów i dla mojego biznesu. Nie martwcie się, Usain Bolt nie biega tak gwałtownie „ot tak”, musiał mieć trening, dietę, sztab, plany i tak dalej. To, o czym tutaj mówię, to jego główną przewagą konkurencyjną jest szybkość, jest możliwość wygrywania na 100 metrów, a pozostałe przewagi konkurencyjne to jest właśnie dieta, trening, sztab, plany. Są one równie ważne, co główna przewaga konkurencyjna i są z tą główną przewagą konkurencyjną skorelowane i to na nich, w ramach operacjonalizacji strategii, będziemy się skupiać, a nie na trzymaniu kciuków, iż będziemy najszybciej biegli na 100 metrów.

O tym, jak logicznie określić pozostałe przewagi konkurencyjne opowiem Wam za tydzień, tymczasem, już tradycyjnie, podsumuję dzisiejszy odcinek.

Jak wypracować główną przewagę konkurencyjną – Podsumowanie

Strategia to wybór działań, które dadzą największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę rynek i nasze możliwości.

Strategia to logiczne połączenie trzech rzeczy:

• GDZIE – cel długoterminowy,
• CO – zakres, scope,
• JAK – główna przewaga konkurencyjna.

Do tego dochodzi logika – czy to wszystko logicznie ze sobą „gada”.

O przewadze konkurencyjnej mówimy tylko wtedy, o ile konkurencyjne na danym rynku firmy nie są w stanie nas tym naśladować, a klient chce za tę rzecz zapłacić więcej.

Zdefiniowanie przewagi konkurencyjnej to proces:

Krok 1: Zrozumieć rynek

Krok 2: Zrozumieć klienta.

Krok 3: Zdefiniować przewagi i możliwości

Krok 4: Zdefiniować tę jedną rzecz, czyli koncepcja jeża

Krok 5: Sprawdzić, czy wszystko jest logiczne

Jeżeli Twoi konkurenci są słabi w podstawowej wartości dla klienta, a Ty masz możliwości i pomysł, jak być znacząco lepszym, to skup się na tym właśnie obszarze, żeby w tym obszarze być Usainem Boltem.

Twoja przewaga konkurencyjna musi być zdecydowana, a klient musi tego chcieć. Jeżeli na rynku jest tak, iż wszyscy są już bardzo wysoko w konkretnej rzeczy, w tych, dajmy na to, wszystkich podstawowych elementach wartości dodanej, to musisz szukać innej rzeczy, której możesz się wyróżnić. Dlatego, iż wszyscy są do siebie podobni.

Efektywność operacyjna powoduje, iż ten rynek może zostać zepsuty, bo wszyscy będą cały czas się usprawniać i obniżać ceny. Value Creation będzie, ale nie będzie Value Capture. Wtedy na przykład można przyjąć strategię bycia problem solverem.

____________________

Moja Droga Słuchaczko, Mój Drogi Słuchaczu. o ile te treści, ta wiedza, to podejście jest dla Ciebie wartościowe i chcesz wypracować taką strategię, realną przewagę konkurencyjną, wygrywać na rynku, rosnąć i nie rezygnować z marży przy tym wzroście, to zapraszam do kontaktu bezpośrednio na mój mail: [email protected] lub poprzez bezpłatną konsultację

Co ciekawe, Moi Drodzy, w maju 2025 przejdziemy rebranding. Nie będziemy się nazywać Leanpassion, nasza nowa nazwa to LP Strategy & Culture, ponieważ większość klientów nie podejrzewa nas o to, iż robimy tak interesujące rzeczy jak misja, wizja, wartości, przewagi, strategia czy przywództwo. Myślą, iż lean to procesy, a lean to po prostu zdroworozsądkowe podejście do firmy.

Serdeczności dla was, dużo miłości, zdrówka i słyszymy się za tydzień.

Do usłyszenia, pa!