1 dzień temu
Siostrzenica najważniejszego klienta dostała jedyne miejsce na staż? Jasne, typowy przykład kumoterstwa. A fakt, iż instruktorka jogi dyrektora finansowego niedługo zacznie pracę w dziale zarządzania zdrowiem w firmie, również pozostawia niesmak.
Dla firm, które opierają rekrutację na osobistych rekomendacjach, takie uprzedzenia stanowią problem. Chociaż programy poleceń pracowniczych i inne sieci zapewniają firmom opłacalny dostęp do nowych talentów, pracownicy z długim stażem zwykle reagują bardziej negatywnie na tych nowych kandydatów niż na tych, którzy zdobyli pracę bez znajomości. Takie wnioski płyną z badania eksperymentalnego przeprowadzonego przez dwóch naukowców z University of Maryland i Texas Christian University . Współpracowali oni z pracownikami z branż i kultur, w których osobiste rekomendacje są normą .
Uczestników badania poproszono o opowiedzenie o swoich współpracownikach – w tym o tym, jak zostali zatrudnieni i jak byli traktowani na co dzień . Okazało się, iż członkowie zespołu mieli głęboko zakorzenione obawy wobec osób, które zostały zatrudnione z polecenia. Uważali, iż nowi pracownicy „nie zasługują” na tę pracę, ponieważ wykorzystali swoją sieć kontaktów społecznych, aby ją zdobyć , i – jak zakładano – osiągnęli gorsze wyniki niż inni kandydaci.
To uprzedzenie jest uporczywe, wyjaśnia profesor zarządzania i autorka badań Rellie Derfler-Rozin. „Często przyjmujemy te nadmiernie uproszczone założenia dotyczące networkingu: albo ktoś odnosi sukces dzięki swoim sieciom, albo dzięki własnym zasługom. Ludzie nie biorą pod uwagę, iż oba są możliwe”.
W rzeczywistości badania pokazują, iż osoby zatrudnione dzięki osobistym rekomendacjom osiągają równie dobre wyniki. Naukowcy z innych badań również podkreślali uczestnikom, iż nowi pracownicy przeszli rygorystyczny proces rozmów kwalifikacyjnych, a ich wyniki były powyżej średniej. Mimo to uczestnicy byli mniej chętni do pomocy nowo przybyłym, a choćby subtelnie ich sabotowali – na przykład, odmawiając im uznania, na które zasługiwali.
Badacze zalecają , aby menedżerowie potraktowali to jako okazję do ponownego przemyślenia strategii komunikacji w zespole . Pracownicy muszą znać szczegóły procesu rekrutacji. Dopiero gdy zrozumieją, iż rekomendowani kandydaci musieli pokonać te same wysokie przeszkody, co wszyscy inni, obawy dotyczące niedoborów wydajności znikną. Aby zmniejszyć uprzedzenia, pomocne może być również okazjonalne zapraszanie członków zespołu do udziału w procesie rekrutacji przez przełożonych.
Dla Derfler-Rozin jedno jest jasne: osobiste rekomendacje są po prostu częścią procesu rekrutacji: „Wszyscy z nich korzystają. I to dobrze, bo ten, kto rekomenduje, czuje się odpowiedzialny”.
