5 dni temu
Kierowanie firmą nigdy nie było celem zawodowym mojej przyjaciółki Julia. Jako wieloletnia pracownica agencji reklamowej, zdobyła znaczące umiejętności managerskie i czuła się pewnie na kluczowych stanowiskach operacyjnych. Jednak gdy kandydat z zewnątrz na najwyższe stanowisko nie nadążał za kulturą firmy i narzuconym tempem, prezes zwrócił się do Julii. Awans na stanowisko kierownicze po porażce poprzednika często jest daleki od triumfu. W rzeczywistości, dziesięcioletni longitudinalny projekt badawczy firmy konsultingowej Navalant dotyczący zmian w kierownictwie wykazał, iż ponad 50% liderów, którzy „dziedziczą chaos”, ponosi porażkę w ciągu pierwszych 18 miesięcy pracy.
Jako coachowie kadry kierowniczej doświadczonych liderów, współpracowaliśmy z wieloma, którzy gwałtownie awansowali na najwyższe stanowiska. Aby odnieść sukces po porażce poprzednika, potrzebne jest zupełnie inne podejście do przywództwa. Wielokrotnie widzieliśmy, iż sytuacja jest znacznie bardziej krytyczna, niż początkowo zdawali sobie sprawę nowi liderzy, obejmując stanowisko.
Już po tygodniu na nowym stanowisku Julie ze zdumieniem zobaczyła dane finansowe, z którymi nie zetknęła się na poprzednim stanowisku. Była zdumiona, gdy relacje oparte na zaufaniu zaczęły się rozpadać, a najważniejsze struktury biznesowe, które uważała za solidne, okazały się niestabilne. Zwierzając się jednej z nas (Darcy), martwiła się, iż nie podoła wymaganiom nowej roli – i iż porażka może mieć długofalowe konsekwencje dla jej kariery.
Nawet w najlepszych czasach, przywództwo na szczeblu kierowniczym wymaga pewnej siły psychicznej i wysiłku emocjonalnego. jeżeli przewidujesz, iż sytuacja, kultura i procesy w firmie są w gorszym stanie, niż się początkowo wydaje, łatwiej zachować spokój, gdy szerszy obraz staje się widoczny.
Przyspiesz analizę kryzysu
Wielokrotnie udowodniono, iż firmy w kryzysie rzadko poświęcają czas na zastanowienie się i zakwestionowanie założeń, które doprowadziły je do tej sytuacji. Uzyskanie kompleksowego obrazu problemów – i publiczne ich przyznanie – może pomóc w optymalizacji planów działania i szybszym postępie. Zadaj sobie pytanie:
-
Co jest nie tak w systemie, czego mój poprzednik nie potrafił naprawić?
-
Czy mamy problem z kompetencjami, komunikacją czy kontrolą?
-
Gdybyśmy mieli zacząć od zera, wolni od założeń z przeszłości, jak podeszlibyśmy do spraw dzisiaj?
-
Które osoby zainteresowane powinny częściej się ze mną kontaktować?
-
Ile mam czasu, zanim mały pożar przerodzi się w kryzys?
-
Jakiego wsparcia wewnętrznego i zewnętrznego potrzebuję, aby mieć pewność, iż osiągnę swoje cele, wspierając jednocześnie cele całej organizacji?
Nie deleguj – zabierz się do pracy
W obliczu wyzwań biznesowych managerom często zaleca się delegowanie zadań. Jednak aby naprawdę odmienić sytuację, liderzy muszą aktywnie interweniować, wykorzystać swoje doświadczenie i osąd oraz zbudować zaufanie – tylko wtedy zadania będą mogły być delegowane skutecznie i zgodnie z ogólnymi celami.
Jan, nowo awansowany dyrektor operacyjny banku, którego trenerem był jeden z nas (Jordan), był zdumiony, jak wiele problemów pozostało nierozwiązanych w organizacji, którą objął. Biorąc pod uwagę presję czasu, jaką musiał poświęcić na rozwiązywanie najpilniejszych problemów, gwałtownie stało się jasne, iż jego sztywny styl przywództwa nie działa. Zamiast tego przejął stery i przeprowadził ankiety wśród pracowników w głębi organizacji, aby zrozumieć główne wąskie gardła i problemy operacyjne. W konsekwencji zwolnił kilku managerów wyższego szczebla i ściśle kontrolował proces rekrutacji i retencji, aż dostrzegł oznaki rozwiązania najpilniejszych problemów. Następnie powrócił do strategicznego stylu przywództwa i zbudował zespół zdolny do realizacji zadań w lepszych warunkach.
Szczerze komunikuj, co należy poprawić i do czego dążysz
Kiedy nieudany lider odchodzi z firmy, ludzie naturalnie są zdenerwowani i zastanawiają się, co będzie dalej. Zastanawiają się, czy statek da się jeszcze skierować z powrotem na adekwatny kurs, czy też sytuacja jest już nie do naprawienia.
Aby zatrzymać najlepszych pracowników pomimo tej niepewności, musisz transparentnie informować o aktualnej sytuacji firmy i dzielić się swoją wizją inspirującej, a zarazem wiarygodnej przyszłości.
-
Nie obwiniaj swojego poprzednika. Choć kuszące może być wyrażenie frustracji wobec poprzedniego szefa, takie działanie może doprowadzić do utraty wiarygodności i podważenia zaufania zespołu. Skup się na przyszłości i, w razie potrzeby, zwróć się do zewnętrznych powierników, mentorów lub coacha.
-
Wykorzystaj moc „i”. Słowo „i” pozwala nam połączyć dwie pozornie odrębne idee: Jest ciężko i wszystko będzie dobrze. Na przykład, Twoja historia sukcesu może brzmieć: „Nasze wyniki biznesowe spadły w zeszłym roku, a teraz mamy doskonały plan, jak to poprawić. Nie mogę się doczekać wspólnego świętowania pod koniec roku”.
-
Nie bój się powtarzać. W trudnych czasach ludzie potrzebują powtórzeń – muszą wielokrotnie usłyszeć Twój główny przekaz, zanim naprawdę w niego uwierzą. Powtarzanie tworzy spójność i pomaga ludziom budować pewność siebie w nowym kierunku. Oprzyj się pokusie znudzenia się własnymi słowami – i dlatego stale je zmieniaj. Prezes firmy, którego trenerem był Jordan, przykleił sobie do telefonu trzy główne przesłania, aby pamiętać o ich powtarzaniu w każdej sytuacji. Jeden z klientów Darcy’ego ustawił wiele powiadomień w ciągu dnia, aby główny przekaz był zawsze w jego pamięci – i wzmacniał wiarę w osiągnięcie celów.
Upewnij się, iż Twój zespół prowadzi adekwatne rozmowy
Zanim niespodziewanie została prezesem, Julia była członkiem zespołu kierowniczego. Jak więc mogła wiedzieć tak mało o niepewnej sytuacji firmy?
Po kilku miesiącach refleksji Julia zdała sobie sprawę, iż tak zwany zespół kierowniczy wcale nie był zespołem, a odizolowaną grupą indywidualnych dyrektorów. „Spotkania kadry kierowniczej” stały się jedynie powtórzeniem listy zadań do wykonania, a nie wspólnym wysiłkiem na rzecz rozwiązania największych celów, zagrożeń i szans firmy.
Zjednoczenie grupy ludzi wokół wspólnego celu i doprowadzenie ich do wielkich osiągnięć nie jest łatwe, zwłaszcza gdy pracownicy coraz częściej spotykają się tylko wirtualnie. Czym charakteryzuje się dobre przywództwo zespołowe i co jest ważne w dzisiejszej pracy zespołowej?
Aby temu przeciwdziałać, Julia wprowadziła serię moderowanych, kwartalnych spotkań wyjazdowych, mających na celu zapoznanie jej liderów z nadrzędnymi wyzwaniami firmy i umożliwienie im wzajemnej komunikacji. Dzięki tej przestrzeni do omawiania kwestii strategicznych, jej zespół stał się bardziej zjednoczony i zaczął brać odpowiedzialność za sukces całej firmy.
Oprócz dobrej pracy zespołowej, zawsze ważne jest zaangażowanie odpowiednich liderów do strategicznych rozmów. jeżeli tolerowane są słabe wyniki, choćby w jednym obszarze działalności, firma nie funkcjonuje optymalnie. jeżeli zmiany w kierownictwie są konieczne, powinny zostać przeprowadzone szybko.
Bądź cierpliwy wobec siebie
Kiedy Jan objął stanowisko dyrektora operacyjnego (COO), postawił sobie za cel spotkania się z pracownikami ze wszystkich działów firmy w ciągu pierwszych 90 dni. Wydawało się to dobrym planem, ale w pierwszym miesiącu pilne kryzysy wymagały jego uwagi. Zdeterminowany, by trzymać się swojego harmonogramu, pracował na najwyższych obrotach, nie mógł spać i czuł się wyczerpany.
Kuszące może być zajęcie się wszystkimi rażącymi problemami naraz, ale to po prostu niemożliwe. Awarie organizacyjne nie następują z dnia na dzień ani nie da się ich naprawić w ciągu jednego dnia. Widzieliśmy ambitnych i pełnych dobrych intencji liderów, którzy oczekiwali od siebie zbyt wiele i nierealistycznie oceniali swoje możliwości. Podążanie śladami nieudanego lidera jest trudne – a ostatnią rzeczą, jakiej firma teraz potrzebuje, jest kolejna porażka. Dbałość o siebie jest koniecznością dla liderów i powinna być włączona do ogólnego planu, a nie traktowana jako coś drugorzędnego.
Julia i Jan to tylko dwa przykłady liderów, którzy z powodzeniem zastosowali te strategie po tym, jak wcielili się w rolę swoich nieudanych poprzedników. Wielu innych jednak boryka się z problemami – niektórzy tkwią w martwym punkcie i muszą stawić czoła wyzwaniom, podczas gdy inni są zastępowani przez sfrustrowanych managerów. Co gorsza, niektórzy gwałtownie się wypalają w pracy, o której rzekomo marzyli. Konsekwencje te można zapobiec. Stosując opisane powyżej praktyki, liderzy mogą skuteczniej zarządzać transformacją i pomóc swoim organizacjom wrócić na adekwatne tory w perspektywie długoterminowej.
