Z Magdaleną Giryn, Senior Managing Partner Talent Chase, Head of Digital Leadership Practice, rozmawia Katarzyna Mazur.
Co uznaje Pani za największy przełom na swojej ścieżce do roli liderki w świecie konsultingu i rozwoju talentów?
Świat konsultingu to ciągły wyścig wiedzy, doświadczenia i praktycznego podejścia do rozwiązywania złożonych problemów biznesowych. Swoją pozycję budowałam przez ponad 20 lat doświadczenia zawodowego zdobywanego w różnych branżach, różnych organizacjach. Jednym z największych wyzwań było podjęcie decyzji o zmianie, jaką było współtworzenie firmy konsultingowo-rozwojowej Talent Chase. Z perspektywy czasu uważam, iż to była najlepsza decyzja w moim życiu zawodowym. Wolność i niezależność liderki oczywiście ma swoją cenę, ale daje mi też dużo motywacji i euforii z tworzenia innowacyjnych rozwiązań w odpowiedzi na wyzwania klientów, pracę z profesjonalistami i profesjonalistami z Polski i świata.
Z jakimi barierami – wynikającymi z płci – spotkała się Pani w karierze i jak przekuwała je w siłę?
Oczywiście, iż pamiętam klasyczne „co kobieta może wiedzieć o zarządzaniu w środowisku technicznym”. Uważam, iż podejście merytoryczne, doświadczenie i budowanie transparentnych reguł współpracy, jest najlepszym sposobem na zmianę uświadomionych bądź też nieuświadomionych przekonań. Osobiście uważam, iż płeć nie ma żadnego wpływu na predyspozycje liderskie, ważne są kompetencje i predyspozycje osobowościowe. Dobrym rozwiązaniem wzmacniającym w roli liderki czy lidera jest kooperacja z coachem lub mentorem w roli sparing partnera.
Jakie decyzje i momenty zbudowały fundamenty Pani pozycji w Talent Chase?
Zbudowania świadomości liderskiej poprzez poznanie swoich ciemnych stron osobowości. Podjęcie świadomej decyzji o budowaniu firmy i rezygnacji z dobrodziejstw pracy na etacie, a także spotkanie fantastycznych ludzi na swoje drodze życia, z którymi tworzymy firmę i bliskie więzi.
W jaki sposób doświadczenia z pracy w korporacjach technologicznych i sportowy background wpłynęły na Pani styl przywództwa?
Myślę, iż lider, liderka musi być jak trener czy trenerka drużyny sportowej. Ja bardzo długo grałam w koszykówkę, co nauczyło mnie gry zespołowej, na zasadach fair play, budowania zespołów, wyznaczania jasnych celów, motywowania. Swoją karierę zawodową rozpoczynałam w międzynarodowych korporacjach technologicznych. To buduje solidne podstawy budowania procesów w organizacji, zarządzania różnorodnymi zespołami. Wszystko to teraz procentuje w rozwijaniu Talent Chase, a szczególnie praktykę Digital Leadership, bo rozumiem technologię i mam dużą otwartość na innowacje. Mocno wierzę, iż kobiety powinny wspierać w organizacjach siebie nawzajem, budować relacje monitoringowe i, co ważne, zapraszać do nich mężczyzn po to, aby kreować inkluzywne środowiska pracy.
Dlaczego – mimo rosnącej świadomości – kobiety wciąż tak rzadko trafiają do zarządów i rad nadzorczych? Co może to zmienić?
Badania pokazują, iż przez cały czas brakuje kobiet na stanowiskach zarządczych w spółkach giełdowych, w radach nadzorczych. Myślę, iż kobietom czasem brakuje odwagi i pewności siebie, nie mają mocy w sobie, żeby jasno i klarownie powiedzieć o swoich oczekiwaniach. Muszą wyzwolić się z niewoli oczekiwań środowiskowych, po prostu znaleźć w sobie moc i przyzwolenie na realizację własnych celów. jeżeli chodzi o wiedzę, doświadczenie, kompetencje, mają je na bardzo wysokim poziomie.
Jakie programy i inicjatywy w Talent Chase realnie wzmacniają kobiety w ich rozwoju przywódczym?
Talent Chase aktywnie wspiera rozwój przywództwa kobiet. Nasz sztandarowy program Sheleads rozwija kompetencje przyszłości liderek w dobie transformacji cyfrowej. Drugim programem jest LeadersIn, którego celem jest przygotowanie liderek do obejmowania funkcji w zarządach, wysokich szczebli liderskich. Często wspieramy kobiety mentoringowo w ich indywidualnych ścieżkach rozwojowych, zachęcamy do podejmowania odważnych decyzji i dokonywania przełomowych zmian.
Jakie cechy osobowości i kompetencje uważa Pani za najważniejsze dla kobiet aspirujących do roli liderki?
Osobowość lidera, liderki w biznesie to jeden z największych faktorów poza mikro- i makroekonomicznych, które wpływają na wynik finansowy firmy, bo aż 17 do 24 proc. (badania Hogan Assement). Uważam, iż szczególnie istotne są odporność na sytuacje stresowe, zdrowy poziom ambicji, kreatywność i ciekawość rozumiana jako otwartość na wiedzę. Jednym z motywatorów powinna być sprawczość (posiadanie wpływu), bycie postrzeganym jako lider przez swój zespół, empatia i otwartość na drugiego człowieka. Istotne jest, aby przede wszystkim być sobą i przestrzegać własnego systemu wartości, i zgodnie z tym tworzyć kulturę swoje organizacji.
Czy były sytuacje, w których musiała Pani intensywniej „zaznaczać swoją obecność” jako liderka? Jak buduje się autorytet w trudnym otoczeniu?
Miałam kiedyś taką sytuację z klientem. Zarząd mocno zmaskulinizowany, osadzony w swoich od lat niezmienianych schematach zachowań i działań, stanął przed wyzwaniem – wdrożenie zarządzania różnorodnością ze względu na płeć i wiek, co jest wymuszane przez przepisy prawa ESG. Opór ze strony managementu był duży, wymagał wyjścia z ich strefy komfortu. Jako partner zarządzający musiałam znacząco wzmocnić przekaz i swój autorytet, dzięki wiedzy i profesjonalnemu podejściu w sposób merytoryczny dokonałam zmian.
