Zarząd wydaje dziesiątki milionów złotych na strategie, doradców i konsultantów, jednak z ich pracy często nie wynika nic albo zdecydowanie zbyt mało. Kolejne analizy trafiają do szuflad, rekomendacje nie są wdrażane, a odpowiedzialność za ich skuteczność pozostaje rozmyta. Tymczasem przedsiębiorstwo potrzebuje nie następnych prezentacji, ale konsekwentnego planu działania, mierzalnych celów i osób gotowych odpowiadać za rezultaty.
Nasze przedsiębiorstwo znajduje się dziś w trudnej sytuacji, ale nie zwalnia nas to z myślenia o tym, co będzie jutro. Właśnie w czasie kryzysu zarząd powinien wykazać się największą odpowiedzialnością: chronić bieżącą działalność, a jednocześnie przygotowywać firmę na zmiany technologiczne, energetyczne i rynkowe. Potrzebujemy kierownictwa, które traktuje swoją funkcję jak długoterminowe zobowiązanie, a nie krótką misję nastawioną wyłącznie na przetrwanie kolejnych 12 miesięcy, odprawę i zakaz konkurencji.
Niestety, perspektywa części osób zarządzających zbyt często kończy się na kolejnym miesiącu i następnej wypłacie. To smutne, ale obserwowane od lat zjawisko prowadzi do odkładania trudnych decyzji, braku ciągłości strategii oraz utraty czasu, którego później nie da się odzyskać. Przedsiębiorstwo przemysłowe nie może być zarządzane od kwartału do kwartału, ponieważ inwestycje, modernizacja instalacji, rozwój kompetencji i budowanie nowych rynków wymagają wielu lat konsekwentnej pracy.
To pracownicy, dla których perspektywą jest kilka, kilkanaście lub kilkadziesiąt lat pracy w jednym zakładzie, są najbardziej zainteresowani jego istnieniem, bezpieczeństwem i dobrym funkcjonowaniem. To oni wiążą z przedsiębiorstwem przyszłość swoich rodzin i lokalnej społeczności. Dysponują także wiedzą praktyczną o procesach produkcyjnych, ograniczeniach technicznych i możliwościach rozwoju, której nie da się zastąpić krótką wizytą zewnętrznego konsultanta. Dlatego ich głos powinien być traktowany jako ważne źródło wiedzy przy podejmowaniu decyzji strategicznych.
Dlatego jako profesjonalny i kreatywny związek zawodowy postanowiliśmy podjąć współpracę z Polskim Towarzystwem Cyfrowym. Jej efektem ma być opracowanie i wykreowane nowych modeli biznesowych dla sektora produkcji nawozów.
Chcemy myśleć o tym, jak będzie wyglądała nasza przyszłość, a następnie przełożyć tę perspektywę na konkretne projekty, harmonogramy i decyzje inwestycyjne. Nie chcemy być wyłącznie dawcą kapitału dla wierzycieli. Musimy uciekać do przodu: rozwijać się, tworzyć nowe źródła przychodów, wzmacniać odporność zakładów i chronić miejsca pracy. Takie zawsze były Zakłady Azotowe w Puławach – ambitne, nowoczesne i zdolne do budowania własnej przyszłości. Takie powinny pozostać.
