Odwrócony mentoring

Ostatnia aktualizacja 05.05.2023

Klasyczne podejście do mentoringu nie wystarczy, by wykorzystać cały potencjał tej relacji. Mentoring odwrócony, a adekwatnie wzajemny, pozwala wdrożyć w firmie dwukierunkową wymianę wiedzy, doświadczeń i poglądów. Gdy młodzi też uczą doświadczonych, chętniej wiążą się z firmą, a starsi lepiej rozumieją świat. Wzrasta innowacyjność i różnorodność organizacji, która lepiej dostraja się do oczekiwań rynku. Czas odejść od ograniczającego przekonania, iż mentor musi być starszy od podopiecznego. Dwustronność wymiany doświadczeń daje firmie dużo więcej!

W Artykule:

• Odwrócony mentoring to wymiana zawodowych doświadczeń między młodszym mentorem a doświadczonym mentee.
• Pomaga rozwinąć się obu stronom: młodzi dzielą się zwykle wiedzą technologiczną i dają wgląd w nowoczesny świat, starsi pomagają rozwinąć młodym umiejętności przywódcze i znajomość branży oraz firmy.
• Mentoring to korzystna relacja przy rozpoczynaniu nowej pracy lub zmianie ugruntowanej ścieżki kariery.
• Odwrócony mentoring przynosi korzyści również organizacji, bo służy wymianie wiedzy, wspiera różnorodność i “dostraja” firmę do oczekiwań rynku.
• Wymaga dużej samoświadomości i otwartości zwłaszcza od mentee, którzy pomimo pozycji ekspertów i liderów powinni przyjąć rolę ucznia.
• Jak zbudować skuteczny program odwróconego mentoringu? W artykule mówimy o 9 ważnych działaniach, które w tym pomogą.

Spis treści:

1. Mentorysta? Czy da się połączyć rolę mentora i stażysty?
2. Mentor nie musi być starszy
3. Dlaczego dziś szczególnie potrzebujemy mentoringu odwróconego?
4. Korzyści z odwróconego mentoringu
5. Wyzwania – osobiste nastawienie i teorie spiskowe
6. Jak zbudować skuteczny program odwróconego mentoringu?

Mentorysta? Czy da się połączyć rolę mentora i stażysty?

Gdy w 2013 r. pięćdziesięciokilkuletni Chip Conley, właściciel amerykańskiej sieci butikowych hoteli Joie de Vivre Hospitality, sprzedał swój biznes, czuł się zagubiony. Zaczął intensywnie podróżować i zwiedzać świat, ale wciąż czegoś mu brakowało. Dlatego, gdy Brian Chesky, założyciel jeszcze małego wtedy startupu Airbnb, zaproponował mu posadę doradcy, potraktował to bardzo poważne. Jedynym, co powstrzymywało Conleya, była świadomość, iż w firmie, gdzie średnia wieku wynosiła 26 lat, a szef był od niego 21 lat młodszy, jego poziom umiejętności cyfrowych będzie przygnębiający.

Gospodarka współdzielenia (sharing economy, na której zasadza się Airbnb) była dla niego czymś nowym. Nie miał aplikacji i nigdy nie zatrzymał się w Airbnb, nie korzystał choćby z Ubera. Jednak to go nie powstrzymało. Postanowił zapomnieć o części swojej tożsamości zawodowej – ćwierci wieku bycia CEO – odsunął na bok ego i zdecydował, iż będzie mentorem, ale równocześnie w barterze otrzyma od pracowników startupu wgląd w nowoczesny świat.

Pomyślał, iż jako weteran branży hotelarskiej podzieli się wiedzą o niej z młodszymi i wspomoże ich w rozwijaniu inteligencji emocjonalnej. W zamian, jak prawdziwy stażysta, otrzyma świeże spojrzenie na nowe trendy (w przypadku Airbnb home sharing), a także rozwinie inteligencję technologiczną. Ta przygoda nadała nowego biegu jego karierze. Jak sam mówi, to, co miało być konsultingiem w niepełnym wymiarze godzin, przerodziło się w pełnoetatową obsesję, z której wynikło znacznie więcej niż tylko zaskakujące lekcje nowoczesności dla emerytowanego CEO.

Zajął się na poważnie tematyką mentoringu odwróconego (reverse mentoring). adekwatnie woli go nazywać wzajemnym, żeby podkreślić, iż jest on dwukierunkowy i wymaga od obu stron wcielania się w obie role – mentora i mentee. W 2018 r. napisał książkę Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder i otworzył ośrodek, gdzie edukuje jak międzypokoleniowo uczyć się od siebie nawzajem.

Mentor nie musi być starszy

Mentoring to doświadczenie w danej dziedzinie przekazane komuś, kto go nie ma. Przyzwyczailiśmy się myśleć, iż im ktoś jest starszy, tym więcej wie i potrafi nauczyć. Jednak w dzisiejszych czasach to klasyczne podejście do mentoringu jest coraz rzadsze. Możliwości technologiczne ludzkości zwiększają się z każdym rokiem w takim tempie, iż stały, specjalistyczny zestaw umiejętności może okazać się wręcz obciążeniem opóźniającym dostosowanie się, a nie biznesowym atutem. To już nie kwestia chęci, by uczyć się od młodych, ale konieczność.

Młodsi pracownicy zwykle mają większą wiedzę niż starsi w następujących obszarach:

• technologia i umiejętności techniczne – młodzi ludzie często są „podłączeni” do nowych trendów technologicznych, poza tym z upływem czasu system edukacji też się unowocześnia i młodzi mają dostęp do świeższej wiedzy;
• rynek docelowy – w przypadku niektórych organizacji młodsi pracownicy mogą mieć więcej wspólnego z rynkiem docelowym organizacji, szczególnie, gdy firma sprzedaje towary lub usługi właśnie młodym;
• rozsądek i pokora – młodzi ludzie wciąż rozumieją granice własnej wiedzy i dlatego wykazują pokorę intelektualną, gdy niektórzy doświadczeni ludzie mogą jej już nie mieć, zakładając, iż przez lata posiedli wystarczającą wiedzę w danej dziedzinie i mają też zbudowane silne ego wynikające np. z sukcesów zawodowych.

Dlaczego dziś szczególnie potrzebujemy mentoringu odwróconego?

Historycznie to właśnie technologia przyczynia się do pierwszych rozwiązań z obszaru mentoringu odwróconego. Pod koniec lat 90. Jack Welch, dyrektor generalny General Electric, sparował młodszych pracowników z przedstawicielami wyższego kierownictwa. Z obawy przed utratą przez firmę udziału w rynku chciał, by starsze pokolenie lepiej zrozumiało Internet i jego obsługę, a także współczesne rozwiązania technologiczne, które bardzo gwałtownie się rozwijały.

Dzisiaj uczenie się starszych od młodych pomaga zrozumieć zniuansowane kwestie kulturowe czy nowe trendy na rynku. Gdy ludzie później rezygnują z aktywności zawodowej, a na rynek wkracza najmłodsze pokolenie, rzeczywistość w pracy to pięciopokoleniowa rozpiętość. Mentoring odwrócony bardzo się wtedy przydaje. To rozwiązanie, w którym dochodzi do odwrócenia ról, a adekwatnie zamiany jednokierunkowej relacji na dwukierunkową wymianę wiedzy, doświadczeń i poglądów.

Korzyści z odwróconego mentoringu

Dużo można ich wymienić. A przez wzajemność relacji korzyści jest znacznie więcej dla obu stron i całej organizacji.

Dla mentorów, czyli rozpoczynających karierę młodych ludzi

Powierzenie młodszemu członkowi zespołu odpowiedzialności za przekazywanie wiedzy starszemu współpracownikowi, często liderowi, zwiększa poczucie wpływu, zwłaszcza gdy pojawiają się pozytywne rezultaty. Daje to nie tylko osobistą satysfakcję, ale też pociąga za sobą większe uznanie i szacunek współpracowników. Inna sprawa to różnorodność, która jest dla młodych pokoleń ważna niemal tak, jak wysokość pensji. Mentoring odwrócony pokazuje, iż pracodawca docenia głos młodych i jest otwarty na różne perspektywy. Z taką firmą chętniej się wiążą. Rozumieją, iż tu można włączyć się do rozmowy, a ich głos zostanie wysłuchany. Tak przełamuje się bariery komunikacyjne. Ludzie mają równe szanse na zadawanie pytań, prezentowanie swojej wiedzy, nawiązanie nowych relacji. To daje poczucie przynależności.

Inkluzywność, włączenie i przejrzystość to cechy zdrowych, przyciągających pracowników kultur. Z czasem nie tylko zwiększa się zaangażowanie, ale też łatwiej rekrutować młodych i ich zatrzymywać. Podczas gdy starszym pracownikom może brakować zaawansowania technologicznego, z pewnością mają więcej umiejętności twardych ważnych w branży. Mentoring odwrócony pozwala młodym właśnie nauczyć się od nich sposobu funkcjonowania firmy, jej języka, modelu biznesowego. Dzięki swoim “podopiecznym” zyskują też głębsze zrozumienie kultury firmy. Przez wzięcie odpowiedzialności za rozwój mentee rozwijają też w pewnym stopniu umiejętności przywódcze. Ćwiczą empatię, umiejętności komunikacyjne, negocjują, podejmują decyzje, przekonują, zadają pytania, udzielają feedbacku. W komfortowych warunkach, bo w bezpiecznej relacji.

Dla mentee, czyli doświadczonego pracownika

Pomysł na odwrócony mentoring powstał z potrzeby aktualizacji wiedzy technologicznej starszych pokoleń, ale korzyści dla doświadczonych pracowników są szersze. Oczywiście nabywają oni biegłości np. w korzystaniu z mediów społecznościowych, analityki biznesowej czy nowoczesnych narzędzi decyzyjnych. Szybciej i dogłębniej, niż gdyby odbywało się to w ramach szkoleń.

Nie do przecenienia jest też “zsynchronizowanie” doświadczonych pracowników z młodszym rynkiem. Czasem docelowy segment klientów jest jak niektóre z młodszych pokoleń pracowników. Na przykład, firma może być ukierunkowana na ludzi 20-stokilkuletnich. W takich przypadkach, mentoring odwrócony może pomóc kierownictwu, które znajduje się poza docelową demografią, lepiej zrozumieć, kogo obsługują. Żywe, indywidualne rozmowy z osobą wywodzącą się z docelowego rynku mogą być cenniejsze niż dane z badań klientów. Jest to też dla starszych wcielających się w mentee rodzaj oderwania się od rutyny i sposób na rozbudzenie ciekawości.

W bezpiecznych warunkach, bo relacja zakłada, iż starszy może nie wiedzieć i pytać. Tworzy się warunki, w których nikt nie jest zbyt stary, żeby nauczyć się czegoś nowego. To wspomaga rozwój, bo można zdjąć maskę wszystkowiedzącego eksperta. jeżeli zaangażowanie jest duże, może wręcz doprowadzić do rozpoczęcia nowej ścieżki kariery w dojrzałym wieku, jak to było w przypadku Chipa Conleya.

Dla organizacji

Wdrożenie mentoringu odwróconego przynosi organizacji przede wszystkim lepsze porozumienie międzypokoleniowe. To odtrutka na szkodliwe stereotypy dotyczące osób z różnych generacji, np. iż Boomerzy są nieudolni technologicznie, pokolenie X to uparci pracoholicy, Z-etki są roszczeniowe. Kiedy wszystkie grupy wiekowe wchodzą w regularne interakcje, każda z nich zaczyna rozumieć siebie nawzajem, co skutkuje lepszą współpracą w firmie. Może też być skutecznym narzędziem do tworzenia bardziej zróżnicowanego, a więc sprawiedliwego i integracyjnego miejsca pracy. To środowisko sprzyjające innowacyjności, zaangażowaniu, a choćby wzrostowi przychodów.

Klasyczny mentoring czasem utrwala nierówności, gdy np. mentorem jest dojrzały mężczyzna, a nie przedstawiciel mniej uprzywilejowanych grup, np. kobieta, osoba młoda. Mentoring odwrotny jest trudniejszy, ale potrafi zmienić kulturę firmy na bardziej inkluzywną. Potrafi ją też dostroić do oczekiwań rynku, bo dopuszczając perspektywę młodych, sprzyja odejściu od konserwatywnego, odgórnego podejmowania decyzji przez osoby posiadające formalną władzę. Może wspierać zmianę kultury w kierunku bardziej płaskich struktur i rozbijania silosów. W takim środowisku pracownicy czują się zaangażowani, szczęśliwsi, są też bardziej lojalni wobec swoich pracodawców i pozostają z nimi na dłużej.

Wyzwania – osobiste nastawienie i teorie spiskowe

Korzyści nie pojawią się jednak bez pokonania trudnych wyzwań, które odwrócony mentoring wywołuje. Większość z nich to kwestie ludzkie. Zacznijmy od mentee. Doświadczeni pracownicy, często liderzy, mogą mieć opory przed przyjęciem roli ucznia, bo to przyznanie się do braku wiedzy w jakiejś dziedzinie. A oni są przyzwyczajeni do przewodzenia i uczenia innych. Oceniania, a nie bycia ocenianym i otrzymywania feedbacku. Trzeba dużej samoświadomości, dystansu do siebie i własnego ego, by przyjąć rolę postrzeganą jako zależna, czyli inną niż zwykle.

Z drugiej strony starsi mogą onieśmielać młodych, początkujących pracowników, którzy nie czują się skutecznymi mentorami. Mogą zakładać, iż starsi nie będą chcieli słuchać ich wskazówek, choćby jeżeli to deklarują. Nie doceniają swojej wiedzy.

Badania pokazują, iż mamy tendencję do porównywania się z innymi pod względem wieku, bo to jest mierzalne, łatwiejsze do zauważenia. Utożsamiamy starszego z mądrzejszym. Wchodzenie w przewodnika kogoś starszego jest więc wbrew powszechnym oczekiwaniom ludzi, a remedium na ten problem może być prosty zabieg (Ting Zhang i Michael S. North z Harvard Business School i NYU’s Stern School of Business badali te opory obu stron relacji mentoringu odwróconego). Młodzi ludzie muszą dokładnie określić obszary swojej ekspertyzy i trzymać się ich w relacji, by poczuć się pewniej.

Poza osobistym nastawieniem, jest też element nieufności. Po co młodsi mają uczyć starszych? Czy to znaczy, iż mają oni braki, źle wywiązują się z zadań? A może chodzi o to, iż niedługo organizacja będzie chciała ich wymienić. jeżeli wprowadzeniu mentoringu odwróconego nie towarzyszy odpowiednia narracja i wyczerpująca komunikacja czemu ma on służyć, podobne spiskowe teorie łatwo się rozprzestrzeniają. Demotywują wtedy i konfliktują ze sobą przedstawicieli różnych pokoleń.

Udany program mentoringu odwróconego musi być więc tak przygotowany i wprowadzony, by wyeliminować taki sposób myślenia. Czasem niestety nie jest to możliwe, zwłaszcza w organizacjach o tradycyjnych kulturach, hierarchicznych, gdzie wymagałoby to powszechnej zmiany mentalnej w firmie. Przyczyną może być wreszcie niezbyt szczęśliwa nazwa całego procesu – mentoring odwrócony. Ona powoduje, iż postrzegamy relację jako odwrócenie ról, dlatego eksperci wręcz zachęcają, by używać innej nazwy – mentoring wzajemny, który pokazuje, iż obie strony wnoszą dużo cennych rzeczy do relacji.

Jak zbudować skuteczny program odwróconego mentoringu?

Poznaj ludzi i łączące ich relacje

Początek to powinno być zorientowanie się, kogo mamy na pokładzie. Jak ludzie w zespole pracują solo i ze sobą. Ocenienie na ile są otwarci na wzajemną wymianę wiedzy i doświadczeń. Dostrzeżenie indywidualnych umiejętności “w grze”, na żywo, a także poziomu zaufania i wsparcia w grupie.

Zidentyfikuj obszary wymiany wiedzy i doświadczeń

Kolejny krok to lista umiejętności (technicznych, społecznych czy związanych z rozwiązywaniem problemów), którymi członkowie zespołu zróżnicowanego wiekowo mogą się dzielić podczas indywidualnych spotkań.

Określ cel główny

Główny cel programu mentoringowego zależy od korzyści jakie chcemy osiągnąć. Trzeba mieć jasny obraz swoich oczekiwań i wiedzieć jak mentoring może wesprzeć ważne cele biznesowe. Czy ma to być przede wszystkim zatrzymanie w firmie młodych ludzi, zbliżenie różnych pokoleń, pobudzenie innowacyjności, aktualizacja unikalnych umiejętności, zwiększenie różnorodności? Od ustalenia celu głównego zależeć będą mierniki sukcesu.

Określ warunki relacji mentoringowej

Określenie zasad umowy czy porozumienia mentoringowego jest czynnikiem sukcesu. Pozwala uczestnikom zrozumieć i uzgodnić role, obowiązki, cele, harmonogramy. Definiuje oczekiwania wobec siebie obu stron, np. zaangażowanie czasowe, sposób komunikacji, granice poufności. Powinno też precyzować sposób śledzenia postępów stron.

Zbuduj zaangażowanie

To kwestia zbudowania adekwatnej i wiarygodnej narracji, która rozwieje obawy stron. Słowa mają znaczenie. Warto więc przejąć się radą wielu ekspertów i dobrze nazwać program. Mentoring odwrócony, to jak wspomniano, niezbyt szczęśliwa nazwa, bo sugeruje odwrócenie ról i jednostronność relacji. Warto podkreślić więc w nazwie wzajemność. Jak z każdym projektem czy programem w organizacji, nie powiedzie się on, gdy nie będzie miał poważnego wsparcia zarządzających, dlatego oni powinni mocno wspierać pomysł od początku.

Komunikuj i szkól

Komunikacja jest krytyczna dla powodzenia programu. Powinna się rozpocząć na długo przed uruchomieniem mentoringu odwróconego, aby wygenerować emocje. Skuteczne może być zaangażowanie szanowanego lidera, który opowie o programie i jego znaczeniu. Warto zapewnić też punkt kontaktowy, w którym obie strony mogłyby uzyskać poradę.

Bez szkolenia tylko jedna trzecia relacji mentor-mentee kończy się sukcesem, który wzrasta do dwóch trzecich dzięki odpowiedniemu treningowi. Krytyczne jest wyjaśnienie ról i oczekiwań uczestnikom programu. Mentorzy, młodsi i niedoświadczeni, nie wypracowali sobie zwykle metod i narzędzi uczenia i doradztwa. Starsi podopieczni mają w tym zakresie ugruntowane doświadczenie. Aby wyrównać te różnice, trzeba młodym dać warsztat.

Zadbaj o logistykę

Logistyka może być wyzwaniem. jeżeli program ma wiele par mentor-podopieczny, może być konieczne wsparcie się aplikacją. Dobre oprogramowanie do mentoringu biznesowego może zmniejszyć obciążenie administracyjne realizatorów programu, ale też mentora i podopiecznego, gdy chodzi o planowanie spotkań, śledzenie wyników czy zbieranie informacji w celu oceny sukcesu programu.

Dobierz strony

Dopasowanie jest ważne w każdym związku. Poza tym, iż obie strony mają dysponować wiedzą i doświadczeniami, którymi mogą się wymienić, dobrze, gdy dopełniają się też pod innymi względami, np. temperamentem, różnorodnością środowiska, poglądów. Te względy są związane bardzo z głównym celem programu. Dopasowanie zależy też od sposobu zdefiniowania relacji mentoringu odwróconego. Ludzie mogą sami dobierać się w pary, ale to wymaga samoświadomości i dobrego zorientowania obu stron w tym co chcą osiągnąć. jeżeli program jest mocno doprecyzowany, a potencjał obu stron strategiczny dla organizacji, strony są najczęściej dobierane przez opiekunów programu. Niekiedy paruje się mentorów z podopiecznymi wykorzystując zaawansowane, oparte na badaniach algorytmy.

Mierz efekty

Zanim program się rozpocznie, warto ustalić kryteria oceny jego sukcesu. Taki pomiar może być wyzwaniem. Powinno zawsze istnieć odniesienie do celów biznesowych, które chcemy programem osiągnąć, wyrażone w kluczowych miernikach. jeżeli np. głównym celem programu jest zatrzymanie młodych w firmie, trzeba przyjrzeć się wskaźnikowi fluktuacji. jeżeli z kolei wspieranie różnorodności i integracji, wskaźnikiem może być liczba osób z grup marginalizowanych, które awansują na stanowiska kierownicze. Wskaźniki mierzące efekty są niezbędne do pozyskania finansowania czy wsparcia ze strony zarządzających.

_______________________________________

Różnorodność w zespole jest dzisiaj w cenie. To bezsprzeczny atut, z którego mogą i powinni korzystać wszyscy. Różnorodne kompetencje, umiejętność spojrzenia na problem z różnych perspektyw, korzystanie z atutów członków zespołu w każdym wieku i naturalne wzajemne przekazywanie wiedzy mogą być dużym wsparciem w codziennej pracy lidera.

Zespół wielopokoleniowy to nie tylko tworzenie możliwości dla młodych. Gdy różne pokolenia współpracują w ramach zespołu, niejednokrotnie mogą wypracować rozwiązania nieosiągalne dla zespołów, które składają się z pracowników w podobnym wieku.