Pokolenia w pracy: Silversi kontra Generacja Z

Pokolenie silver i pokolenie Z są jak ogień i woda – a przedstawiciele obu z nich konkurują o swoje miejsce na rynku pracy. Demografia spowodowała, iż liczniej reprezentowane na nim są dziś osoby bardziej doświadczone, choć pracodawcy wciąż chętniej zatrudniają osoby młodsze. Silversi nie chcą oddawać pola, a w dodatku mają cechy, których próżno poszukują pracodawcy w młodszych pokoleniach. Rozwiązanie: zatrudniać pracowników w różnym wieku i sprawić, by tworzyli zgrane zespoły.

Według danych raportu firmy ADP “People at work. A global workforce view” z 2023 roku, osoby w wieku powyżej 55 lat prezentują się jako najbardziej zachowawcza i lojalna grupa w pracy. Najrzadziej myślą o zmianie pracodawcy: rozważa jedynie 21,8 procent pytanych w tej grupie (39,6 procent osób w wieku 25-34). Najczęściej uważają swoją pracę lub branżę za bezpieczną i nie myślą o zmianach w tym obszarze (45,6 procent wobec 18,8 procent pracowników w wieku 25-34 lata) i najrzadziej oczekują podwyżek (57 procent wobec 64,4 procent respondentów z przedziału 25-34). Bardziej niż dla innych grup wiekowych istotna jest dla nich stabilność zatrudnienia i odporność na zawirowania ekonomiczne: 53,7 procent osób 55+ wskazała to kryterium (wobec 34,6 procent badanych w wieku 25-34 lata). Jednocześnie grupa ta czuje się bardzo niedoceniana finansowo (64 procent silversów uważa, iż ma niedostatecznie wysokie wynagrodzenie. W przedziale 25-34 takie poczucie ma 52 procent badanych).

Polskie społeczeństwo gwałtownie się starzeje. Już od ponad 10 lat więcej ludzi umiera niż się rodzi, a z czasem ta dysproporcja będzie się pogłębiać. Według danych GUS w 1964 roku urodziło się 600 tys. osób (mają w tej chwili 60 lat), podczas gdy w 2003 (obecni 22-latkowie) – 351 tys. Tymczasem w 2023 roku liczba urodzeń wyniosła już jedyne 272 tys. (przy 409 tys. zgonów). Teoretycznie więc dane te prognozują przewagę silversów na rynku pracy. W rzeczywistości jest odwrotnie.

– Osoby te podczas rekrutacji padają ofiarą stereotypów. Uchodzą za nienowoczesne, nieradzące sobie z nowymi technologiami i social mediami, za pośrednictwem których najszybciej dziś rozchodzą się nowe trendy. Różne dane pokazują, iż znalezienie nowej pracy zajmuje im dużo więcej czasu niż osobom młodszym. Tymczasem mają oni do zaoferowania pracodawcom zalety, których niedostatek jest wytykany młodemu pokoleniu. To doświadczenie zawodowe, solidność, elastyczność w podchodzeniu do oczekiwań pracodawcy, wysokorozwinięte umiejętności miękkie, jak komunikatywność czy praca
w zespole – wskazuje Anna Barbachowska, dyrektorka HR w ADP Polska.

Silversi nie są już grupą czekającą na upragnioną emeryturę. Są coraz bardziej aktywni na rynku pracy – według danych GUS, w ostatniej dekadzie wskaźnik zatrudnienia osób w wieku 55-64 wzrósł z 38 do niemal 58 procent. Mają też dziś lepszą sytuację finansową i chętniej inwestują w swój rozwój i rozrywkę niż ich rówieśnicy sprzed dekady czy dwóch. Podróżują, kupują gadżety elektroniczne, są atrakcyjnymi konsumentami. Granica starości i zmęczenia życiem stale się przesuwa – i pracodawcy powinni to dostrzec.

– Dzisiejsi silversi zaczynali pracę zawodową w okresie transformacji, co silnie ukształtowało ich doświadczenia. Przez cały czas towarzyszyła im wysoka lub bardzo wysoka stopa bezrobocia, poczucie niepewności. Byli świadkami lub uczestnikami masowej emigracji po 2004 roku, doświadczyli skutków kryzysu finansowego w 2008 roku. Dlatego dziś cenią sobie stabilność finansową, doceniają swoją wypracowaną pozycję zawodową i nie chcą tego gwałtownie oddawać przechodząc na emeryturę. Spłacili już kredyty, odchowali dzieci, mogą wreszcie pozwolić sobie na luz i chętnie z tego korzystają – wskazuje dr Justyna Zielińska, socjolożka pracy z Akademii Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej.
– Widać w nich energię, chęć uczenia się, osiągnięcia czegoś jeszcze na polu zawodowym. Są świadomi, iż praca zawodowa organizuje im dzień, zapewnia kontakty i pozycję społeczną i nie chcą tego tracić. Dla wielu osób z tego pokolenia praca jest elementem tożsamości, zwłaszcza dla mężczyzn. Mieli okazję obserwować swoich nieco starszych kolegów przeżywających swego rodzaju szok na emeryturze, gdy zabrakło tego zawodowego elementu i mogą się obawiać, iż z nimi będzie podobnie.

Pracodawcy mierzą się też z nową rzeczywistością – zmiany w strukturze demograficznej sprawiają,
że budowanie „młodych, dynamicznych zespołów” staje się coraz trudniejsze. Sięganie po silversów staje się więc koniecznością – zwłaszcza iż to w tej grupie wciąż jest spory rezerwuar osób poszukujących zatrudnienia. Miksowanie zespołów pod kątem różnych grup wiekowych może przynieść wiele korzyści. W obrębie jednego zespołu możemy zgromadzić wiele różnorodnych cech, dzięki czemu jego członkowie będą się nawzajem uzupełniać.

– W ten sposób budujemy swoistą „drużynę pierścienia”, w której cechy uważane powszechnie za słabości stają się siłą zespołu – mówi Anna Barbachowska. – U Tolkiena to mały, słaby hobbit dotarł do celu, jednak dzięki temu, iż w grupie byli też rycerze i osoby z supermocami. Warto mieć to na względzie przy tworzeniu zespołów w firmach. Młodsi pracownicy mogą prezentować nieszablonowe spojrzenie, starsi oferują solidność i „dowożenie” wyników, pokolenie średnie lubi wyzwania i potrzebuje sukcesów do umacniania swojej pozycji zawodowej. Nieco inne wartości mają kobiety, inne mężczyźni. Dobry lider może to wszystko wykorzystać, budując z różnych cegiełek.

– W dynamice grup zróżnicowanych wiekowo, w których ludzie dogadują się i potrafią współpracować, niezwykle istotne jest poczucie inkluzywności. Nikt nie czuje się wykorzystywany i na uboczu zdarzeń – dodaje dr Justyna Zielińska. – Nie chodzi o to, iż wszyscy mają mówić do siebie po imieniu, bo to może być przez niektórych odczuwane jako niezręczne, ani o zupełny brak hierarchii, ale o to, iż członkowie grupy uwzględniają potrzeby, potencjał i ograniczenia pozostałych, a warunki pracy umożliwiają redukowanie tych ograniczeń i uczenie się od innych. Przykładowo, pokolenie Z jest krytykowane za niską etykę pracy. Z moich doświadczeń jednak wynika, iż młodzi ludzie mają nastawienie praktyczne, chcą zdobywać nowe umiejętności i lubią pracę zespołową, choć nie lubią rywalizacji. Nie widzą problemu, by szkolenia były prowadzone przez osoby starsze lub młodsze od nich – o ile wnoszą coś ciekawego. Tę inkluzywność mają niejako we krwi. Przedstawiciele pokolenia silver też są coraz bardziej otwarci. Zatem obawy, iż zespoły zróżnicowane wiekowo nie będą się sprawdzać, są często przesadzone.

Jak budować „drużynę pierścienia” zróżnicowaną wiekowo?

• Komunikacja to klucz. Absolutną podstawą jest dobre poznanie zasobów i kapitału pracowników, ich potrzeb, oczekiwań i motywacji. Wiedza o tym pomoże nie tylko w tworzeniu zespołów, ale i w utrzymaniu pracowników w firmie. W zdobyciu tej wiedzy pomocne będą rozmowy zespołowe, burze mózgów, pisemne ankiety. W niektórych zakładach istnieją skrzynki, do których pracownicy mogą wrzucać karteczki ze swoimi postulatami.
• Spłaszczona hierarchia to coś co cenią pracownicy w różnym wieku – choć z różnych powodów. Nadmiar hierarchii w firmie blokuje otwartość i gotowość do komunikowania swoich wątpliwości. Budowanie szacunku dla różnych doświadczeń i zasobów, jakie reprezentują pracownicy, opłaci się.
• Jasny podział obowiązków, przejrzyste regulaminy. Nadmiar elastyczności i niejasne reguły obciążają work-life balance.
• W zespole zróżnicowanym wiekowo ważne jest tworzenie atmosfery, w której wiek nie jest kluczową cechą. Poczucie pewnej przezroczystości w odniesieniu do wieku daje swobodę i młodszym, i starszym.
• Uczenie ustawiczne, częste okazje do szkoleń i wymiany doświadczeń. Transfer wiedzy może przebiegać w różnych kierunkach, nie tylko od starszych do młodszych.
• Przestrzeń do mentoringu. Mentoring to sytuacja, w której transfer wiedzy przebiega od pracownika bardziej doświadczonego do juniora, więc często mentorami są osoby bardziej zaawansowane wiekowo. Czują się one docenione w tej sytuacji, jednak ważne jest wypracowanie takich ram mentoringu, aby młody pracownik nie czuł się nim przytłoczony.
• Tworzenie okazji do współpracy i integracji, a nie do rywalizacji – również w sztucznych sytuacjach, jakimi są gry i warsztaty integracyjne. Podczas nich pracownicy lepiej się poznają, a to tworzy zaufanie i wyrozumiałość dla ich słabszych stron.
• O ile charakter pracy na to pozwala, pracownicy mogą rotować na stanowiskach, a choćby między zespołami. Uczą się w ten sposób nawzajem wymieniać i zastępować, a poznając charakter pracy w innym zespole mogą lepiej wykorzystywać swoje umiejętności.
• Tworzenie systemu benefitów i nagród dopasowanego do różnych potrzeb pracowników. Nie każdy na równi doceni karnet sportowy i ubezpieczenie na życie.