Praca w IT – AI nie zwalnia juniorów. Zamyka im drzwi

Zdjęcie: Juniorzy, seniorzy, wykres, praca w IT, AI

W debacie o wpływie sztucznej inteligencji na rynek pracy dominuje wizja masowych zwolnień. Jednak najnowsze dane z rynku amerykańskiego malują zupełnie inny, znacznie bardziej niepokojący obraz.

Prawdziwym zagrożeniem dla początkujących specjalistów nie są wypowiedzenia, ale cicha i niewidzialna bariera – drastyczne ograniczenie rekrutacji na stanowiska juniorskie. Firmy, które wdrażają AI, nie czyszczą swoich szeregów. One zamykają bramy dla nowych rekrutów, tworząc tykającą bombę, która zagrozi rynkowi talentów w perspektywie najbliższych lat.

Cicha rewolucja: Mniej rekrutacji, nie więcej zwolnień

Narracja o robotach zabierających pracę jest medialnie nośna, ale dane pokazują, iż rzeczywistość jest bardziej złożona. Analiza blisko 285 tysięcy amerykańskich firm ujawnia, iż organizacje aktywnie wdrażające generatywną AI podążają ścieżką najmniejszego oporu.

Zamiast przeprowadzać kosztowne i szkodliwe wizerunkowo zwolnienia, po prostu ograniczają zatrudnianie nowych osób na najniższych szczeblach.

Liczby są jednoznaczne. Od pierwszego kwartału 2023 roku, czyli momentu upowszechnienia się generatywnej AI, w firmach wdrażających te technologie zatrudnienie na stanowiskach juniorskich spadło o 7,7% w stosunku do firm, które tego nie robią.

Co kluczowe, ten spadek jest niemal w całości napędzany przez spowolnienie rekrutacji. Firmy “adopterzy” AI zatrudniały po I kwartale 2023 roku średnio o 3,7 mniej juniorów na kwartał w porównaniu do firm nieinwestujących w AI.

Co więcej, wskaźnik odejść (zwolnień i naturalnej rotacji) juniorów w tych samych firmach nie tylko nie wzrósł, ale wręcz nieznacznie zmalał.

Firmy nie pozbywają się więc obecnych juniorów. Po prostu przestają zatrudniać nowych, by ich zastąpić lub obsadzić wakaty. To ciche, “niewidzialne” cięcie, które nie generuje nagłówków w gazetach, ale w perspektywie kilku lat może doprowadzić do wyschnięcia źródła, z którego rynek czerpie doświadczonych specjalistów.

Dlaczego AI celuje w najniższy szczebel drabiny?

Aby zrozumieć ten mechanizm, trzeba przyjrzeć się naturze pracy na stanowiskach juniorskich. Kariera w wielu zawodach umysłowych zaczyna się od zadań, które badacze określają jako “intelektualnie przyziemne” – rutynowe, ale wymagające poznawczo.

Przykłady to debugowanie kodu, przeglądanie dokumentów prawnych, tworzenie standardowych raportów czy odpowiadanie na powtarzalne zapytania klientów.

To właśnie te zadania – ustrukturyzowane, oparte na wzorcach i wymagające przetwarzania informacji – są idealnym celem dla obecnej generacji AI. Duże modele językowe doskonale radzą sobie z analizą i generowaniem tekstu, wyszukiwaniem błędów w kodzie czy prowadzeniem ustrukturyzowanej konwersacji.

W efekcie sztuczna inteligencja nie zastępuje pracownika jako całości, ale automatyzuje rdzeń jego codziennych obowiązków.

Problem polega na tym, iż te “przyziemne” zadania nigdy nie były celem samym w sobie. Stanowiły fundamentalny mechanizm nauki i zdobywania doświadczenia. To poprzez debugowanie setek fragmentów kodu młody programista nabywa intuicji i uczy się dobrych praktyk.

Automatyzując te procesy, firmy nieświadomie automatyzują swój własny system rozwoju talentów, co rodzi fundamentalne pytanie: czy menedżer, który nigdy nie wykonywał podstawowych zadań, będzie w stanie efektywnie zarządzać zespołem, który je wykonuje, choćby jeżeli z pomocą AI?

Nierówny wpływ: Kto traci najbardziej?

Fala zmian wywołanych przez AI nie uderza we wszystkich z jednakową siłą. Analiza sektorowa i edukacyjna pokazuje, iż istnieją grupy szczególnie narażone.

Największy, niemal 40-procentowy spadek zatrudnienia juniorów odnotowano w sektorze handlu hurtowego i detalicznego. Zadania takie jak rutynowa komunikacja z klientami, obsługa zapytań czy przetwarzanie dokumentacji okazały się wysoce podatne na automatyzację.

Co istotne, znaczące spadki dotknęły również finanse, przetwórstwo przemysłowe i usługi profesjonalne, co potwierdza, iż nie jest to zjawisko ograniczone do branży technologicznej.

Jeszcze bardziej zaskakujące są wnioski dotyczące wykształcenia. Badanie ujawniło wyraźny wzorzec w kształcie litery “U”. Okazuje się, iż najbardziej narażeni na ograniczenie rekrutacji są absolwenci dobrych, ale nie elitarnych uczelni (określonych jako Tier 2 i 3).

Mniejsze spadki dotknęły absolwentów z uczelni z samego szczytu (Tier 1) oraz, co ciekawe, tych z niższych kategorii (Tier 4 i 5).

Logika tego zjawiska jest czysto ekonomiczna. Absolwenci z elity są chronieni przez swoją unikalną, trudną do zautomatyzowania kreatywność, a ich wysokie pensje i tak stanowią uzasadnioną inwestycję. Z kolei pracownicy z najniższego szczebla są chronieni przez swój niski koszt – wdrożenie AI może być droższe niż ich praca.

W “strefie śmierci” znaleźli się absolwenci ze środka – wystarczająco drodzy, by ich automatyzacja była opłacalna, a jednocześnie wykonujący zadania na tyle ustrukturyzowane, iż AI radzi sobie z nimi doskonale.

Twierdza talentów: Mniej drzwi, ale szybsza winda w górę

Analiza przynosi jednak również promyk nadziei, przynajmniej dla tych, którzy już są w systemie. Okazuje się, iż firmy wdrażające AI, choć zamykają drzwi dla nowych, jednocześnie bardziej dbają o obecnych pracowników. W firmach tych wzrósł wskaźnik awansów przyznawanych juniorom.

Można to interpretować dwojako.

Po pierwsze, AI, które zastępuje zadania początkujących, jednocześnie staje się “mnożnikiem siły” dla bardziej doświadczonych juniorów, pozwalając im skupić się na bardziej złożonych problemach i szybciej awansować.

Po drugie, jeżeli firma ogranicza rekrutację zewnętrzną, musi w większym stopniu polegać na wewnętrznym źródle talentów, by obsadzić wakaty na wyższych stanowiskach.

Tworzy to nową dynamikę “twierdzy talentów”. Firmy podnoszą mury, utrudniając wejście z zewnątrz, ale intensywniej inwestują w rozwój tych, którzy już są w środku.

Powstaje wyraźny podział na “insiderów”, którzy znaleźli się na przyspieszonej ścieżce kariery, oraz “outsiderów” – absolwentów, dla których bariera wejścia na rynek staje się coraz wyższa.

Wyzwanie strategiczne: Skąd weźmiemy seniorów za pięć lat?

Przedstawione dane prowadzą do jednego, fundamentalnego pytania, które powinno spędzać sen z powiek liderom biznesu i działom HR: skąd weźmiemy doświadczonych specjalistów za pięć lat, jeżeli dziś odcinamy dopływ “świeżej krwi”?

To nie jest pytanie retoryczne. To strategiczne wyzwanie, które wymaga fundamentalnego przemyślenia dotychczasowych modeli zarządzania talentami. Kryzys na rynku doświadczonych specjalistów, który z pełną siłą uderzy pod koniec tej dekady, jest tworzony tu i teraz.

Decyzje o niezarekrutowaniu juniora, podejmowane masowo w latach 2023-2025, bezpośrednio przełożą się na dotkliwy niedobór wykwalifikowanych specjalistów z 3-5 letnim doświadczeniem w latach 2028-2030.

Można z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidzieć, co wydarzy się dalej. Na rynku pojawi się “brakujące pokolenie” profesjonalistów. Ogromna nierównowaga między podażą a popytem wywoła bezprecedensową wojnę o talenty i hiperinflację wynagrodzeń dla nielicznych, którzy będą posiadali pożądane doświadczenie.

Firmy, które dziś, w imię krótkoterminowej optymalizacji, rezygnują z inwestycji w swój rurociąg talentów, za kilka lat staną przed dramatycznym wyborem: albo zapłacą gigantyczną premię za doświadczonych pracowników, albo nie będą w stanie realizować swoich celów biznesowych.

To jest ostateczny, odroczony w czasie koszt “niewidzialnych cięć”, które dokonują się na naszych oczach.