Praca zdalna, czyli jak manager może zarządzać zespołami rozproszonymi

Zarządzanie rozproszonymi zespołami może być wyzwaniem dla wszystkich project managera. Wraz z rozwojem pracy zdalnej liderzy muszą znaleźć nowe sposoby zapewnienia wydajności i produktywności swoich zespołów. Ważne , aby tak samo, jak w przypadku pracy stacjonarnej, stworzyć kulturę współpracy i zaufania wśród członków zespołu. Bycie liderem zdalnym jest jednak wyzwaniem, gdyż wymaga większej precyzji w prowadzeniu zespołu i budowania wspólnej przestrzeni. O zespołach rozproszonych rozmawialiśmy z Dawidem Świątkiewiczem.

Według raportu NoFlufJobs.com, w świecie IT pięciodniowa praca zdalna wykonywana jest już przez 61 proc. pracowników i pracowniczek całego sektora. Dla 40 proc. respondentów jest to duża oszczędność czasu i wygoda, gdyż nie wiąże się z mozolnym dojazdem do pracy. Co więcej, taka praca może odbywać się z dowolnego miejsca, w jakim ma się ochotę przebywać, co jako zaletę wskazało ponad 18 proc. badanych.

Przed pandemią wskaźniki te były dwakroć mniejsze. W 2018 roku nieco ponad 30 proc. polskich pracowników mogło pracować zdalnie, a 70 proc. uważało pracę zdalną za benefit. I to decydujący przy wyborze oferty pracodawcy. Dzisiaj coraz bardziej traktuje się to już jako standard i nic nie wskazuje na to, by trend ten miał ulec zatrzymaniu. Badania pokazują też, iż dla specjalistek/ów, oprócz oszczędności czasu to przede wszystkim komfort, swoboda i większa produktywność. Niestety czasem wiąże się to z większą ilością spotkań w pracy, co wydłuża liczbę godzin na faktyczne obowiązki, ale problem ten dotyczy mniejszej ilości osób.

Wszyscy chcą pracować zdalnie?

(Prawie, ale niektórzy mogą hybrydowo)

Wobec sytuacji wymuszonej pandemią, rynek pracy dostrzegł, iż da się pracować zdalnie. Pracownikom się to spodobało. choćby bardzo, bo żądają zmian w organizacjach, aby te umożliwiały im taki tryb pracy. Prawie wszyscy, (96 proc. badanych) chcą pracować w pełni zdalnie lub hybrydowo, z czego ponad połowa (55,8%) tej grupy wolałby jednak tryb “remotely”. Co zastanawiające, dokładnie taki sam odsetek pracowników, bo aż 56 proc. osób zacznie szukać nowej pracy, jeżeli nie będą mieć możliwości zdalnego wykonywania swoich obowiązków. Trend ten nie tyczy się tylko Polski, co pokazuje dokument “State of remote work 2021” od owllabs.com.

Zarządzanie zespołem rozproszonym to umiejętność, która nabiera znaczenia

O ile firma jest otwarta na zmiany.

Jak słusznie zauważa witryna commplace.pl, otoczenie marketingowe i biznesowe zmieniają się bardzo dynamicznie. Ale niezmiennymi, najważniejszymi obszarami zarządzania, które wymagają indywidualnych strategii wciąż są ludzie, potencjał firmy i produkt. Ludzie to najważniejszy aspekt firmy, a rozproszenie zespołu wymaga odrębnej strategii do kierowania ludźmi w projekcie. Firmy wysoko stawiające dobro pracownika, będą musiały przystosować się do nowych warunków. Coraz więcej biznesów decyduje się na pracę zdalną. Nic dziwnego, wobec przytoczonych wcześniej danych.

Pracodawcy muszą zmierzyć się z dostosowaniem swoich procesów do zespołów rozproszonych, chociaż ewidentnie nie mają na to ochoty.

Według Katarzyny Pączkowskiej, dyrektor ds. rekrutacji stałej w Manpower, wielu pracodawców obserwuje, iż długofalowa praca zdalna i odosobnienie zatrudnionych osób powodują pogorszenie samopoczucia kadr oraz negatywnie wpływają na współpracę i produktywność w zespołach.

To nie praca zdalna pracowników musi być tu problemem

Co ze sposobem zarządzania samą pracą?

Taka sytuacja może stanowić o nieprzygotowaniu polskich firm do takich warunków, nad czym warto popracować, mając na względzie komfort swoich podopiecznych. No dobrze. Są jednak ludzie, którzy to zauważają, co pokazał raport od Future Business Institute.

RAPORT: PRACA ZDALNA REWOLUCJA, KTÓRA SIĘ PRZYJĘŁA. TERAZ CZAS NA ZMIANY (Future_Business_Institute)

Jedną z takich osób jest Dawid Świątkiewicz. Jest on entuzjastą zespołów pracujących zdalnie i w trybie mieszanym, widząc korzyści dla pracowników z tego rozwiązania. Według niego, to po stronie managera pozostaje kwestia przepływu pracy, efektywności i integracji członków. Rozproszone zespoły mogą być trudniejsze do zarządzania, ale jeżeli są zarządzane prawidłowo, mogą być bardzo wydajne. I tak, również mogą odnosić sukcesy. W 2021 roku po kilkunastu miesiącach pandemii, według Iron Mountain, 92 proc. menadżerów oceniało pracę zdalną z pozytywnymi skutkami dla efektywności, a 50 proc. pracowników zauważyło choćby szybszą realizację zadań niż w biurze.

Czym jest zespół rozproszony?

– Najprostsza definicja, która tak naprawdę wyjaśnia całą istotę zespołu rozproszonego to: Zespół, który na co dzień nie spotyka się ze sobą fizycznie. To krótka definicja. Innej nie ma – śmieje się Dawid Świątkiewicz.

Dawid zauważa, iż praca w zespołach rozproszonych, szczególnie w IT trwa już od dawna. Wcześniej powodowała pewien dreszczyk fascynacji, gdyż można było realizować projekty z osobami zza granicy i traktowana była jako pewne egzotyczne odstępstwo od normy. Większość pracy odbywała się jednak w biurze. Mimo to, przed pandemią, spory odsetek pracowników IT pracował już zdalnie, ale wobec podwojenia tej liczby firmy stanęły przed ogromnym wyzwaniem. Chodzi głównie o zaufanie i organizację, ale technologia również mogła stanowić w wielu organizacjach problemy. Pandemia mimo wszystko przyspieszyła trend pracy zdalnej, która stała się codziennym krajobrazem w pracy managerów. Według Świątkiewicza to było, jest i będzie nieuniknione, a firmy powinny nauczyć się zarządzać zmianami, aby lepiej odpowiadać na własne potrzeby.

Jak wszystko na tym łez padole, tak masz jasne i ciemne strony w rozproszonym zespole.

Zespoły rozproszone, jak wszystko, mają swoje wady i zalety.

Dawid Świątkiewicz docenia oszczędność czasu i elastyczność modelu pracy rozproszonej, ale za największą zaletę podaje możliwość pracy z dowolnymi ekspertami, niezależnie od szerokości geograficznej. Ta przypadłość rozproszenia wyniosła wiele zespołów na o wiele wyższy poziom. Tutaj powstaje też wada, gdyż jeżeli jest to osoba z innej strefy czasowej, generuje to konieczność dostosowania organizmu do konkretnych pór pracy, w których będzie można ustalić godziny spotkań z członkami zza granicy.

Drugim elementem, które wiele osób uzna za wadę, a inne potraktują to jako zaletę jest zaufanie. Zespoły rozproszone wymagają bardzo silnego zaufania, iż praca, którą zlecamy będzie wykonana w umówionym czasie. Będąc w biurze, łatwiej kontrolować działania pracownika.

Ważnym aspektem według Dawida jest też to, iż ludzie w zespołach rozproszonych są zmuszeni brać za siebie odpowiedzialność. Nie mając nad sobą menedżera na co dzień i nie czując jego obecności fizycznej muszą wziąć odpowiedzialność za to co robią. Skłania je to ku modelowi zespołów samoorganizujących się.

Ta odpowiedzialność za zadania i dowolność czasowa, z małymi wyjątkami, powodują trend zwany work-life integration. Ludzie coraz częściej mieszają swój czas wolny z pracą i na odwrót. Jednocześnie są nastawieni na dostarczanie umówionych efektów, skracając lub wydłużając swój czas pracy w zależności od potrzeb. Według Pana Zaprojektowanego to kolejny krok w przejściu z myślenia o pracy jako slocie czasowym do stracenia od 8:00 do 16:00 do myślenia o pracy jako zadaniowym podejściu na dostarczanie wartości. Jednak dużym zagrożeniem według Dawida może być niska samoświadomość i kłopoty z organizacją czasu przeznaczonego na pracę, co realnie może opóźnić projekty.

– Jestem zwolennikiem zespołów rozproszonych. Im bardziej świadomie do tego podchodzę. Jak zaczynałem karierę zawodową project managera to miałem partnerów, współpracowników, osoby z różnych stron świata i wtedy to się wydawało “WOW”, tam ktoś jest i robimy biznes. Były zasady. Mieliśmy spotkania statusowe. Mieliśmy przeglądy projektów, ale to się działo tak trochę siłą rozpędu. Mało świadomie. Kiedy zrozumiałem czym zespoły rozproszone są. O jakich zasadach trzeba pamiętać. Jak budować te zespoły. I jak utrzymywać takie pozytywne napięcie i podekscytowanie tym co robimy. Jak motywować siebie i innych. To wszedłem trochę na inny poziom świadomości. Dlatego jestem zwolennikiem, bo widzę efekty. Widzę, iż to działa i iż rzeczywiście możemy robić dobre i wartościowe rzeczy, które przynoszą biznesowi na koniec dnia pieniądze niekoniecznie siedząc w jednym pomieszczeniu 8 godzin dziennie – mówi Świątkiewicz, broniąc koncepcji zespołu rozproszonego.

Z jakimi niedogodnościami wiąże się praca zdalna?

Mimo wszystko niektórzy pracownicy mają problemy związane z pracą zdalną.

Duża liczba spotkań może być mozolna dla specjalistów i wpływa na organizację dnia. Wielu z nich pracuje przez to dłużej niż jak pracowało w biurze.

Bardzo rzadko, ale jednak występują też: zmęczenie, dolegliwości fizyczne, gorsze relacje z zespołem, mniej czasu dla siebie czy poczucie zaniedbywania pracy. Może być to związane ze złym zarządzaniem sobą, złą organizacją w zespole i Wielką Rezygnacją, czyli córką pandemii, która wpłynęła na rozwój trendu quiet quitting.

Magdalena Pekowska z Blue Colibri, w pulshr.pl tłumaczy, iż nie jest to zjawisko nowe. Jego nasilenie jest dzisiaj po prostu zwiększone i zostało nazwane. Występowało praktycznie od zawsze. W równym stopniu dotyczy pracowników biurowych i fizycznych.

– Bez względu na branżę, istotne jest to, aby zarządzający nie demotywował członków swojego zespołu nieudolną czy nieskuteczną komunikacją, brakiem dostępnych szkoleń czy kiepską organizacją pracy. To są sfery, o które stosunkowo łatwo zadbać przy pomocy odpowiednio dobranych narzędzi – mówi Magda Perkowska.

Zgadza się z tym raport Udemy Business, Zendesk oraz nasz rozmówca, Dawid Świątkiewicz, który mówi – Ludzie są sercem projektu. Jak spalisz ich raz no to ich spalisz. Po prostu już nie masz z kim pracować. Ludzie już ci nie zaufają, jak kolejnym razem będziesz ich mamił pięknymi obietnicami. A okaże się, iż na końcu jest ta sama górka nie do przejedzenia. Wracajmy do tej szczerości w zespole. Pamiętajmy, iż to ona i ten balans są niesamowicie ważne.

PM’ie, Work-life balance – dbać czy nie dbać?

Najważniejsze w zespole jest zaufanie, jakim darzą się jego członkowie.

Według Świątkiewicza wymaga to szczerości oraz szacunku do swoich pracowników. Jedną z podstaw okazywania szacunku jest zachowanie granicy między pracą, a życiem prywatnym. Zaleca on, aby nie ambasadować pracy po godzinach, w nienormatywnych godzinach ani w weekendy. Jest też zgoła daleki od wysyłania maili po nocach, a gdy ktoś już musi z przyczyn logistycznych to poleca skorzystać z automatycznych ustawień wysyłających wiadomość później, gdy pracownik będzie już w pracy. W momencie, w którym manager siedzi po nocach nad projektami, to również może nie być dobre dla projektu. W końcu work-life balance powinien dotyczyć wszystkich pracowników, również Project Managera, więc zaleca znalezienie aktywności, które pozwolą się odciąć od środowiska pracy.

– Z drugiej strony, musimy pamiętać, iż tak jak w domu, w którym pracuję, nie zapomnę o pracy. Tak samo w pracy nie zapomnę o domu. o ile coś się u mnie dzieje z moją partnerką, partnerem, bo jest w szpitalu. To ja w pracy będę cały czas mieć myśli gdzieś indziej. Jak w pracy mam jakiś stres, bo zbliża się prezentacja albo oddanie projektu, to ja w domu też będę o tym myślał i i trochę nie wierzę, iż można się absolutnie odciąć, ale to nie znaczy, iż w ogóle nie powinniśmy tego robić – tłumaczy Pan Zaprojektowany.

Mimo wszystko, jeżeli zespół jest umówiony na konkretny termin z realizacją projektu, to rolą project managera jest ustawić współpracę, a rolą jego podopiecznych jest praca w taki sposób, aby się to udało. Musi on szczerze z zespołem ustalić warunki osiągnięcia tego terminu. jeżeli leader zobaczy, iż pojawiają się komplikacje i może być problem z dotrzymaniem deadline’u, powinien szczerze porozmawiać z klientem o zasadności tego terminu. W wielu przypadkach będzie możliwość przesunięcia go z klientem. Nie będzie wtedy konieczności zaburzania flow pracy w zespole. jeżeli jednak termin dla klienta jest bardzo ważny, wówczas można poprosić zespół o dokończenie projektu na czas. Ważne jest jednak to, aby nie dopuszczać do takich sytuacji zbyt często, co stoi po stronie PM’a właśnie.

Dlaczego zarządzanie zespołami rozproszonymi jest trudne? Jaki powinien być leader w zespole rozproszonym?

Dawid Świątkiewicz mówi, iż taki jak wszędzie.

Leader nie powinien organizować nikomu czasu, tylko wyznaczać cele i usuwać przeszkody. Problemem jest to, iż zdalnie zupełnie inaczej trzeba podejść do tych kwestii. Wyznaczanie celu w zdalnej komunikacji wiąże się z większym naciskiem na precyzję i szczegółowość tego, co chcemy uzyskać. Inaczej zachodzi duże niebezpieczeństwo braku zrozumienia celowości wyznaczonego zadania. Wymaga to od Project Managera dużej praktyki w opisywaniu problemów i komunikatów, co w dłuższej perspektywie jest dla niego rozwijające, podobnie jak dla zespołu, który lepiej rozumiejąc zadania, z konkretnymi wskazówkami, będzie je realizował na innym poziomie. Usuwanie przeszkód z kolei wiąże się z najróżniejszymi potrzebami i ograniczeniami, które przez odległość o wiele trudniej zidentyfikować niż w sytuacji niewirtualnej. – Nie traktujmy zespołów rozproszonych tak jak nierozproszonych. Mamy zupełnie inne poczucie siebie w byciu zdalnym. – mówi Świątkiewicz. Rozumiejąc tę dynamikę, liderzy mogą stworzyć środowisko, w którym rozproszone zespoły mogą się rozwijać i w pełni wykorzystywać swój potencjał.

Posłuchaj Podcastu z Dawidem!

Jeśli chcesz wiedzieć więcej, jak być dobrym liderem i z czym wiąże się zarządzanie zespołem rozproszonym, posłuchaj podcastu z Dawidem!