Przywództwo z troską: Autentyczność i wrażliwość

1 tydzień temu

Autentyczność i wrażliwość lidera

Ostatnia aktualizacja: 26.09.2025

Cisza, która zapada po trudnej decyzji. Spojrzenia zespołu, kiedy nie masz wszystkich odpowiedzi. Chwila, w której musisz zdecydować – udawać, iż wszystko gra, czy pozwolić sobie na prawdę. W świecie pełnym oczekiwań wobec lidera autentyczność i wrażliwość stają się najodważniejszym wyborem. Nie są łatwe. Ale są prawdziwe. I zmieniają wszystko – sposób, w jaki prowadzisz ludzi, tworzysz kulturę i budujesz zaufanie.

Kilka słów od Autorki

To już siódmy artykuł z serii „Przywództwo z troską”, która powstała z potrzeby rozmowy o tym, co w przywództwie naprawdę ważne. Choć i one są ważne, to nie jest cykl artykułów o narzędziach, KPI i wynikach, ale o ludziach. O zaufaniu, odpowiedzialności, zdrowiu psychicznym, odwadze w podejmowaniu trudnych decyzji. O tym, co czujesz jako liderka lub lider, gdy jesteś sam na sam ze sobą. Bez masek, bez ról, bez pozy.

Ten artykuł jest o temacie, o którym wciąż mówi się za mało. O autentyczności i wrażliwości, które wciąż bywają mylone ze słabością. O byciu sobą w roli, która zbyt często wymaga maski. O tym, iż prawdziwa siła przywództwa zaczyna się tam, gdzie kończy się udawanie.

Coraz częściej słyszymy od liderów, iż mają dość grania ról. Że nie chcą już „zarządzać emocjami”, tylko być prawdziwi. Ale zaraz potem pojawia się pytanie: „Czy mogę sobie na to pozwolić? Czy zespół nie odbierze tego jako słabości?”.

Pisałam ten artykuł z myślą o Tobie – jeżeli szukasz odwagi, by być sobą w świecie, który często nagradza twardość, a nie autentyczność. jeżeli chcesz prowadzić ludzi z uważnością, nie rezygnując z odpowiedzialności. jeżeli chcesz być liderem, liderką, za którymi ludzie naprawdę chcą iść – bo Ci wierzą. jeżeli szukasz nie tylko skuteczności, ale też sensu w tym, co robisz. jeżeli zależy Ci na zespole, który ufa, a nie tylko wykonuje polecenia.

Być może ten tekst będzie dla Ciebie inspiracją, może wsparciem. A jeżeli sprawi, iż zatrzymasz się choć na chwilę i zadasz sobie pytanie: „Kim jestem jako lider czy liderka, kiedy nikt nie patrzy?” – to znaczy, iż spełnił swój cel.

Zapraszam do lektury,

Agnieszka Kruk
Editor-in-Chief | Leanpassion Blog

Spis treści:

Punkty zwrotne w przywództwie
Wrażliwość to nie słabość – to wybór odwagi
Autentyczność jako źródło spójności
Wrażliwość w praktyce: co widzi zespół?
Przestrzeń na emocje – czy warto być „miękkim”?
Samoświadomość i autorefleksja jako narzędzia lidera
Kiedy lider przestaje udawać
Jak rozwijać autentyczne przywództwo w sobie i organizacji

Zobacz inne artykuły z serii Przywództwo z troską:

Zaufanie i budowanie relacji

Zdrowie psychiczne pracowników

Servant Leadership

Problem Solving

Lider jak Święty Mikołaj

Odporność i zdolność do adaptacji

Punkty zwrotne w przywództwie

„Kim jestem, kiedy nikt nie patrzy?”

Są takie chwile, których nie planujesz. Nie masz ich w strategii, nie przewiduje ich roadmapa projektowa, nie wpisują się w OKR-y. Po prostu przychodzą. Najczęściej wtedy, kiedy wszystko z zewnątrz wygląda w porządku – cele zrealizowane, zespół działa, raporty błyszczą. A Ty? Ty siedzisz sam, sama w samochodzie, w biurze po godzinach albo przy kawie o 5:00 rano, i czujesz, iż coś jest nie tak. Wtedy przychodzi refleksja: „Kim adekwatnie jestem, kiedy nikt nie patrzy?”.

To nie jest pytanie o stanowisko. Ani o to, czy jesteś CEO, dyrektorką HR czy liderem zespołu operacyjnego. To pytanie o tożsamość. O jądro Twojego przywództwa. O to, czy to, co robisz, jest naprawdę Twoje – czy tylko dobrze opanowałaś, opanowałeś rolę lidera w teatrze oczekiwań. To brutalnie szczera konfrontacja z samym sobą, którą wielu odwleka latami. Bo nie da się na nią odpowiedzieć bez autentyczności. Bez wrażliwości. Bez zejścia z piedestału „wszystko ogarniam”.

Punkt zwrotny w przywództwie przychodzi z kryzysem. Z niepowodzeniem. Z feedbackiem, który boli. Z rezygnacją kogoś z zespołu, kogo ceniłaś, ceniłeś. Z pytaniem dziecka: „Dlaczego jesteś ciągle zmęczony, zmęczona?”. Albo – i to bywa jeszcze bardziej przewrotne – przychodzi w momencie sukcesu, gdy zdobywasz to, o co walczyłaś, walczyłeś latami… i nagle czujesz pustkę. Ten moment wywraca do góry nogami wszystko, co do tej pory uznawałaś, uznawałeś za fundament swojej siły jako lider, liderka.

Nie każdy chce przez to przejść. Nie każdy musi. Można przecież dalej budować karierę, realizować KPI, prowadzić statusy. Ale jeżeli jesteś liderem, liderką którzy naprawdę chcą robić różnicę – dla ludzi, dla firmy, dla siebie – to tego pytania nie unikniesz. Bo tylko stając twarzą w twarz ze sobą, jesteś w stanie prowadzić innych nie tylko do celu, ale też przez zmianę, przez niepewność, przez wypalenie, przez sukces. Ludzie nie potrzebują już liderów z reklamy. Potrzebują tych, którzy wiedzą, kim są – właśnie wtedy, gdy nikt nie patrzy.

Autentyczność nie jest miękka. Nie jest naiwna. Nie jest modna. Jest trudna, wymagająca i bezlitośnie odsłaniająca to, co próbujemy zakryć. Dlatego jest fundamentem prawdziwego przywództwa. Dlatego większość punktów zwrotnych zaczyna się nie od planu, tylko od ciszy. Od momentu, gdy zostajesz sam, sama ze sobą i musisz zadecydować, czy chcesz być liderem, liderką, którą jesteś – czy tym, którym naprawdę chcesz się stać.

Wrażliwość to nie słabość – to wybór odwagi

Liderzy, którzy pozwalają sobie na autentyczność i otwartość, budują większe zaufanie i silniejsze zespoły.

Nauczyliśmy się zakładać zbroję na każdy dzień pracy, a przyznanie się do wrażliwości brzmi jak ryzykowny eksperyment. Zamiast „nie wiem” – „sprawdzę to”. Zamiast „jest mi ciężko” – „wszystko pod kontrolą”. Zamiast „potrzebuję pomocy” – „poradzę sobie”. Bo przecież przywódca ma być silny. Ma dawać przykład. Ma chronić zespół, nie dokładać mu swoich emocji. Tak nas uczono – jeżeli nie wprost, to przez obserwację tych, którzy awansowali, bo umieli wszystko „trzymać w ryzach”.

Tylko iż to nie działa. Nie w dzisiejszym świecie. Nie w środowisku, w którym ludzie oczekują autentyczności, a nie autorytetu zbudowanego na fasadzie. Zespoły nie szukają już nieomylnych herosów. Szukają liderów, z którymi można się identyfikować. Takich, którzy nie tylko inspirują, ale i rozumieją. Którzy potrafią powiedzieć: „To dla mnie też trudne” i nie tracą przez to szacunku – wręcz przeciwnie, zyskują go.

Wrażliwość lidera nie oznacza użalania się nad sobą, dramatyzowania czy przenoszenia emocji na innych. Oznacza odwagę. Odwagę pokazania, iż za rolą stoi człowiek. Człowiek, który może mieć wątpliwości. Który czasem się myli. Którego coś boli. Ale który mimo tego potrafi być obecny, wspierający i konsekwentny. To w tej szczerości – nie w perfekcji – rodzi się zaufanie. Bo jak zaufasz komuś, kto zawsze gra jakąś rolę? Jak masz być szczery, szczera, jeżeli Twój lider, liderka nigdy nie są?

Przyzwolenie sobie na wrażliwość jest decyzją. To nigdy nie jest łatwe. Wymaga przepracowania swoich przekonań na temat roli lidera, liderki. Czasem też przełamania schematów z dzieciństwa, doświadczeń zawodowych, kultury organizacyjnej. Ale to jest możliwe. A, co ważniejsze – to się opłaca. Liderzy, którzy otwarcie mówią o swoich błędach, o tym, iż czasem czegoś nie wiedzą, iż uczą się razem z zespołem – budują zespoły silniejsze niż ci, którzy zawsze „wiedzą lepiej”. Bo ludzie czują, iż są w relacji z człowiekiem, nie z funkcją.

Nie da się mówić o przywództwie z troską bez wrażliwości. Bo troska to nie tylko działanie. To też sposób bycia. To gotowość, by nie zawsze mieć rację. By słuchać, zanim się oceni. By dać sobie prawo do niewiedzy i innym – do bycia sobą. Takie zespoły są bardziej zaangażowane, lojalne, kreatywne. Czują, iż mogą się rozwijać bez strachu, iż każde potknięcie zostanie wykorzystane przeciwko nim. A to daje przestrzeń nie tylko do wzrostu – ale do budowania kultury, która naprawdę ma sens.

Autentyczność jako źródło spójności

Pracownicy rozpoznają, kiedy mają do czynienia z przywództwem, w którym słowa, intencje i czyny są w jednej linii.

Pracownicy nie potrzebują liderów idealnych. Potrzebują spójnych. Wszyscy jesteśmy przeładowani deklaracjami, które nie mają pokrycia. Strategia? Świetnie brzmi na prezentacji. Wartości? Są na ścianie. Priorytety? Zmieniane co tydzień. W tym całym chaosie ludzie szukają punktu odniesienia. Kogoś, kto nie tylko mówi, ale też działa. Kto działa konsekwentnie, nie tylko wtedy, gdy jest łatwo.

Autentyczność lidera, liderki nie polega na tym, iż wszystko pokazują, o wszystkim mówią i ze wszystkiego się tłumaczą. Polega na spójności między tym, co mówią, co robią, i dlaczego to robią. Twój zespół widzi więcej niż Ci się wydaje. Widzi, czy naprawdę wierzysz w to, co komunikujesz. Czy Twoje „dla mnie najważniejsi są ludzie” ma odbicie w Twoim kalendarzu i decyzjach. Czy w sytuacji kryzysu bronisz wartości, które sam, sama głosisz, czy jednak idziesz na skróty.

Spójność lidera jest jak latarnia – choćby jeżeli nie rozwiązuje wszystkich problemów, daje poczucie kierunku i bezpieczeństwa. jeżeli mówisz, iż warto pytać – a sam, sama pytasz. jeżeli zachęcasz do feedbacku – a sam, sama go przyjmujesz. jeżeli wzywasz do odpowiedzialności – i sam, sama bierzesz ją w trudnych momentach. To nie są wielkie rzeczy. To codzienne decyzje. Te, które budują zaufanie – albo je niszczą.

Autentyczny lider, liderka, nie potrzebuje PR-u. Nie musi „zarządzać wizerunkiem”. Bo ludzie ich znają. Wiedzą, iż mogą na nich polegać – nie dlatego, iż nigdy się nie pomylą, ale dlatego, iż w ich działaniach jest sens. choćby jeżeli nie ze wszystkim się zgadzają, to czują, iż ich lider, liderka gra fair. To buduje lojalność, która nie zależy od benefitów, widełek czy możliwości pracy zdalnej. To lojalność oparta na zaufaniu. Na tym, iż człowiek wie, na czym stoi.

Autentyczność to jedna z najrzadszych, a jednocześnie najważniejszych cech przywódcy. Spójność nie jest łatwa. Czasem wymaga trudnych decyzji, stanięcia po stronie wartości wbrew presji. Ale to właśnie wtedy ludzie Cię obserwują najpilniej. To w takim momencie decydują, czy naprawdę chcą za Tobą iść. Jak mówi Brené Brown, amerykańska badaczka, profesorka Uniwersytetu w Houston, znana na całym świecie ekspertka w dziedzinie odwagi, wrażliwości, autentyczności i przywództwa opartego na empatii – Clear is kind. Unclear is unkind. W dosłownym tłumaczeniu „Jasność jest przejawem życzliwości. Niejasność – brakiem życzliwości.”, co mniej dosłownie określiłabym jako „Mówienie wprost to wyraz troski. Niedopowiedzenia to forma nieżyczliwości.” Klarowność, choćby jeżeli bywa trudna, jest znacznie bardziej empatyczna niż unikanie rozmów czy niedomówienia. Liderzy, którzy mówią jasno, są liderami, liderkami odpowiedzialnym i szanującym ludzi. A nie ma nic bardziej przejrzystego niż lider, liderka, którzy są tacy sami na spotkaniu, na korytarzu i w chwilach ciszy.

Wrażliwość w praktyce: co widzi zespół?

Lider w obliczu trudnych decyzji, konfliktów i niepewności – pokazuje dystans, czy człowieka?

Zespół czuje więcej, niż sądzisz. Nie musisz nic mówić – oni i tak wiedzą, kiedy coś się dzieje. Widzą to w spojrzeniu, w tempie chodzenia po biurze, w uścisku dłoni. Skanują Cię codziennie. Twoją minę po spotkaniu zarządu. Twój głos, kiedy przekazujesz trudną decyzję. Twój oddech, gdy pojawia się temat konfliktu w zespole. I co widzą? Przełożonego za tarczą profesjonalizmu? Czy kogoś, kto ma odwagę przyznać, iż coś jest trudne?

Wielu liderów – zarówno mężczyzn, jak i kobiet, wciąż wierzy, iż muszą być kuloodporni. Że nie wypada pokazywać emocji, wątpliwości, zmęczenia. Bo wtedy zespół straci poczucie bezpieczeństwa. Tymczasem jest odwrotnie. To właśnie udawanie, iż wszystko jest pod kontrolą, kiedy nie jest – powoduje, iż ludzie przestają ufać. To brak reakcji, kiedy coś wyraźnie nas dotyka – sprawia, iż stajemy się dla zespołu niewiarygodni. A przecież w każdej decyzji – choćby tej trudnej, niepopularnej – można pokazać siebie.

Wrażliwość lidera nie polega na tym, iż opowiada o wszystkim, co czuje. Polega na tym, iż nie zakłada zbroi wtedy, gdy zespół potrzebuje człowieka, a nie mechanizmu decyzyjnego. W obliczu kryzysu nie chodzi o to, żeby panikować z zespołem – ale żeby powiedzieć: „To nie jest łatwe. Mam też wątpliwości. Ale wiem, co zrobimy dalej.” To jest siła. Taka, która buduje zaufanie, bo oparta jest na prawdzie, nie na grze pozorów.

Są sytuacje, które testują lidera, liderkę do granic. Konieczność zwolnień. Konflikty personalne. Brak wyników mimo ogromu pracy. Zmiana strategii, której sam, sama do końca nie czujesz. W takich momentach ludzie patrzą uważniej niż zwykle. Co robisz? Ukrywasz się za suchym komunikatem? Czy masz odwagę powiedzieć, co myślisz, co czujesz, jak to widzisz? Czy jesteś z nimi – czy tylko obok?

Zespół zawsze widzi więcej. Widzi też Twoją samotność. To, jak sobie w niej radzisz. Czasem jedno zdanie wystarczy, żeby nie tylko przekazać decyzję, ale też zatrzymać przy sobie ludzi: „Wiem, iż to może być trudne – też to czuję.” Takie słowa nie osłabiają autorytetu. Przeciwnie – sprawiają, iż stajesz się kimś, kto niesie zarówno odpowiedzialność, ale też siebie w tej odpowiedzialności. A to się pamięta na długo.

Przestrzeń na emocje – czy warto być „miękkim”?

Tak, empatia i uważność wpływają na efektywność zespołu i poczucie przynależności.

Kiedy premiujemy efektywność, cele kwartalne i KPI, empatia często bywa uznawana za fanaberię. Czułość i zrozumienie? – „może w psychoterapii.” W środowisku biznesowym lepiej być twardym, zdecydowanym, odpornym na emocje. Tak przynajmniej się mówi. A jednak – zespoły, które mają przestrzeń na emocje, działają lepiej. Są bardziej zżyte. Mniej rotują. Częściej zostają w trudnych momentach. Czują się częścią czegoś, co ich widzi i słyszy.

Nie chodzi o to, żeby codziennie przeprowadzać emocjonalne check-iny i zamieniać każde spotkanie w grupę wsparcia. Ale o to, żeby ludzie nie musieli udawać, iż wszystko gra. Żeby mogli powiedzieć: „Mam dziś trudniejszy dzień” bez obawy, iż zostanie to uznane za słabość. Żeby lider potrafił zauważyć, kiedy ktoś gaśnie – i miał odwagę zapytać, zanim będzie za późno. Bo lider, liderka, nie zarządzają robotami. Zarządzają ludźmi, którzy przeżywają swoje życia również poza pracą. Którzy każdego dnia przynoszą te życia do biura – czy tego chcemy, czy nie.

Empatia nie oznacza pobłażania. To nie brak standardów czy oczekiwań. To uważność na to, kto te standardy ma realizować. Jak się ma. Z czym się mierzy. To świadomość, iż efektywność nie rośnie na strachu ani na wypieraniu emocji. Rośnie tam, gdzie jest zaufanie. A zaufanie wymaga relacji. Wymaga człowieka po drugiej stronie, przede wszystkim.

Czy bycie empatycznym oznacza, iż jesteś „miękki”, „miękka”? Być może. Ale jeżeli „miękkość” oznacza, iż ktoś z Twojego zespołu czuje, iż może przyjść i szczerze powiedzieć, co go boli – i dzięki temu wraca do pracy z większą siłą, to chyba warto. jeżeli „miękkość” sprawia, iż człowiek, który popełnił błąd, nie boi się o tym powiedzieć – i przez to nie ukrywa problemów – to może właśnie to jest prawdziwa odwaga?

Przestrzeń na emocje to decyzja liderska. To gotowość, by być z ludźmi wtedy, kiedy jest trudno. Zaufanie, iż dzięki tej obecności oni będą z Tobą, kiedy Ty będziesz ich najbardziej potrzebować. W takich momentach buduje się prawdziwa przynależność. Przynależność to nie poczucie, iż jestem potrzebny, potrzebna, gdy wszystko idzie dobrze. Tylko to, iż jestem ważny, ważna – choćby gdy nie jestem w formie.

Samoświadomość i autorefleksja jako narzędzia lidera

Od „Co mam zrobić?” do „Kim chcę być jako lider/liderka?” – kilka słów o transformacji wewnętrznej.

Są w przywództwie pytania, które wracają jak echo. Zwłaszcza w momentach presji, przeciążenia, niepewności. Jedno z nich to: „Co mam teraz zrobić?” zwykle szukamy odpowiedzi na zewnątrz. Jakiejś strategii. Gotowych rozwiązań. Podpowiedzi od bardziej doświadczonych. A co, jeżeli to nie jest adekwatne pytanie?

Transformacja liderska zaczyna się wtedy, gdy przestajesz pytać wyłącznie co masz zrobić, a zaczynasz pytać kim, jako lider, liderka chcesz być. Nie chodzi o to, jak widzą Cię inni. Chodzi o to, co Ty sam, sama widzisz w sobie – i czy Ci się to podoba. Czy jesteś spójna. Czy jesteś obecny. Czy naprawdę kierujesz sobą – czy tylko zarządzasz innymi.

Samoświadomość to fundament każdej głębokiej zmiany. Bez niej można poprawić procesy, wyniki, statystyki – ale nie zbudujesz zaufania. Nie porwiesz ludzi do czegoś większego. Nie przetrwasz trudnych momentów bez straty integralności. Refleksja – ta prawdziwa, a nie robiona pod PR-owy storytelling – bywa niewygodna. Wymaga odwagi, by zadać sobie pytania, które nie mają łatwych odpowiedzi. Ale właśnie w tych pytaniach kryje się rozwój.

Jeśli masz odwagę się zatrzymać, zauważyć swoje emocje, rozpoznać schematy działania i przyznać się przed sobą: tu zawiodłam, tu zareagowałem z lęku, tu udawałam twardą, bo się bałam, zyskujesz coś więcej niż samoświadomość. Zyskujesz wolność wyboru. Świadomych reakcji zamiast automatyzmów. Świadomego stylu przywództwa – zamiast kopiowania cudzych wzorców.

Nie trzeba być doskonałym. Ale warto być czujnym. Uważnym na siebie. jeżeli potrafisz powiedzieć: „Dziś nie jestem w formie, ale wiem, co się ze mną dzieje” – jest wiarygodna, wiarygodny. Autentyczny. Prawdziwy. A tego właśnie ludzie dziś szukają: nie bohaterów, tylko człowieka, który zna siebie na tyle dobrze, iż potrafi być obecny także dla innych.

Samoświadomość nie jest miękkim dodatkiem do twardych kompetencji liderskich. Jest ich podstawą. Bez niej wszystkie inne narzędzia to tylko mechanika. Refleksyjność nie jest luksusem – jest obowiązkiem lidera, liderki, biorących odpowiedzialność i za wyniki, i za relacje, i za emocje, i za kulturę, jaką współtworzą.

Kiedy lider przestaje udawać

Przywództwo oparte na autentyczności i wrażliwości – w ludziach, kulturze i wynikach.

Co się dzieje, gdy lider przestaje udawać? Gdy zdejmuje maskę nieomylności, rezygnuje z pozy i pozwala sobie na bycie człowiekiem – z całym bagażem emocji, pytań, niepewności? Dzieje się coś, czego nie da się zaplanować ani wymusić: zaczyna się prawdziwe przywództwo.

Zespół to czuje natychmiast. Kiedy przestajesz grać rolę, ludzie zaczynają wierzyć, iż mogą też przestać grać swoje. Nie muszą już udawać, iż wszystko wiedzą, iż niczego się nie boją, iż zawsze mają rację. Pojawia się przestrzeń na szczerość, pytania, wątpliwości, a za nimi – na rozwój. Bo nie rozwijają się ci, którzy są idealni, tylko ci, którzy mają odwagę przyznać, iż jeszcze czegoś nie umieją.

Autentyczność działa jak impuls transformacyjny w kulturze organizacyjnej. Ludzie uczą się, iż nie muszą poświęcać swojej tożsamości dla dopasowania. Że mogą być sobą i być częścią zespołu. Że to, kim są, jest wartością – a nie przeszkodą w realizacji celów. W takiej kulturze lojalność buduje się nie poprzez premie i benefity, ale przez relacje. Zostaje się tam, gdzie można być człowiekiem.

Czy autentyczność i wrażliwość lidera, liderki, wpływają na wyniki? Owszem, i to konkretnie. W organizacjach, gdzie liderzy są spójni i dostępni emocjonalnie, wzrasta zaangażowanie, współpraca, inicjatywa. Maleje rotacja. Konflikty nie są zamiatane pod dywan, tylko rozwiązywane. Ludzie nie boją się zgłaszać problemów, bo wiedzą, iż zostaną wysłuchani. Pracują lepiej – bo chcą, a nie dlatego, iż nie muszą.

Udawanie kosztuje. Pochłania energię. Oddziela lidera, liderkę od zespołu. A prędzej czy później – wychodzi na jaw. Autentyczność też kosztuje – ale ten koszt to inwestycja. W relacje, w zaufanie, w kulturę, w przywództwo, które przetrwa każdą zmianę i kryzys.

To widać gołym okiem: zespół, który działa jak wspólnota. Ludzie, którzy chcą tu być. Wyniki, które są efektem czegoś więcej niż targetów – są efektem sensu, relacji i wspólnej odpowiedzialności.

Jak rozwijać autentyczne przywództwo w sobie i organizacji

Kilka rekomendacji działań, narzędzi i nawyków, które pozwalają zbudować wewnętrzną spójność i wzmocnić zespół.

Autentyczne przywództwo nie pojawia się z dnia na dzień. Nie dostaje się go w pakiecie z nowym stanowiskiem ani nie kończy certyfikatem. To proces, który wymaga odwagi, konsekwencji i… systematycznej pracy nad sobą. Dobra wiadomość jest taka, iż da się je rozwijać – i to w bardzo konkretny sposób. Oto kilka praktycznych tipów w tym zakresie:

TIP 1: Zacznij od siebie. Rób to codziennie.

Pierwszym krokiem zawsze jest samoświadomość. Zamiast pytać: „Jak powinnam/powinienem się zachować jako liderka/lider?”, zadaj sobie pytanie: „Kim chcę być jako liderka/lider, niezależnie od sytuacji?” Pisz dziennik. Zapisuj refleksje po trudnych rozmowach. Regularnie wracaj do pytania: „Czy to, co dziś zrobiłam/zrobiłem, było spójne z moimi wartościami?” Te kilka minut dziennie może zmienić sposób, w jaki prowadzisz ludzi.

TIP 2: Otwórz się na feedback – nie tylko pochwały.

Poproś zespół o informację zwrotną. Prawdziwą, szczerą, nie tylko tę grzeczną z końcówki ankiety. Możesz zapytać wprost: „Co mogę robić inaczej, żebyś czuł/czuła się bardziej zaangażowany/zaangażowana w pracę?” Albo: „Czy jest coś, czego ode mnie potrzebujesz, ale nigdy o tym nie mówisz?” To trudne rozmowy, ale bez nich nie ma autentyczności.

TIP 3: Praktykuj obecność.

Autentyczny lider to lider obecny. Nie chodzi o to, żeby fizycznie być na każdym spotkaniu, tylko o jakość tej obecności. Gdy rozmawiasz z pracownikiem – nie przeglądaj maila. Gdy ktoś dzieli się trudnością – nie uciekaj w „Dobra, to co z tym robimy?”, tylko zatrzymaj się na chwilę. Empatia nie zabiera czasu – empatia buduje zaufanie.

TIP 4: Ustal swoje DLACZEGO.

Nie możesz być autentyczna/autentyczny, jeżeli nie wiesz, co Cię napędza. Co Cię obchodzi. Co dla Ciebie jest ważne – naprawdę ważne. Określ swoje wartości. Napisz własną deklarację przywódczą. Wracaj do niej w momentach napięcia, presji, decyzji pod prąd. To będzie Twój kompas.

TIP 5: Rozwijaj kulturę, która wzmacnia, a nie unifikuje.

Zespół nie potrzebuje lidera doskonałego. Potrzebuje osoby, która daje przestrzeń na człowieczeństwo. Buduj zespoły, w których można mówić „nie wiem” albo „boję się”. W których świętuje się porażki jako element procesu, a nie dowód niekompetencji. Zmieniaj kulturę mikrogestami: pytaniami, uznaniem, dostępnością. W ten sposób tworzy się miejsca pracy, w których ludzie nie tylko pracują, ale chcą pracować.

TIP 6: Ucz innych tego, czego sam/sama się uczysz.

Autentyczne przywództwo jest zaraźliwe. Gdy sama/sam pokazujesz wrażliwość, uczysz zespół, iż to nie wstyd. Gdy mówisz o błędach, inni też zaczynają mówić. Nie potrzebujesz formalnego programu rozwoju liderów, żeby zacząć zmianę. Zacznij od siebie – i obserwuj, jak rozprzestrzenia się to dalej.

Bycie autentycznym i wrażliwym to codzienne wybory liderów i liderek, chcących budować zaufanie, prawdziwe relacje i zdrową kulturę pracy. Coraz więcej osób ma odwagę działać inaczej – świadomie, po ludzku, z troską. Kto raz spróbował wie, iż warto.

Do zobaczenia w kolejnym artykule z serii Przywództwo z troską.

________________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest doskonalenie umiejętności liderskich, budowanie samoświadomości, w tym wrażliwości, autentyczności, gotowości do zmiany oraz wzmocnienie kultury zespołu, skontaktuj się z nami. Wspólnie sprawdzimy, w jakim zakresie możemy Ci pomóc.