Przywództwo z troską: Lider jako coach, nie kierownik zadań

9 godzin temu

Lider, który pomaga ludziom rosnąć razem z celem, a nie obok niego

Ostatnia aktualizacja: 19.12.2025

Bycie liderem to praca z drugim człowiekiem, z jego sposobem myślenia, potrzebami, ambicjami i wątpliwościami. W codziennych rozmowach to nie kontrola, ale ciekawość i pytania otwierają przestrzeń, w której ludzie sami znajdują kierunek i potrafią dostrzec własną sprawczość. Zespoły rosną wtedy, gdy lider potrafi rozmawiać o intencjach, sensie i tym, co naprawdę pomaga zrobić krok naprzód. Bardziej partnerskie niż zadaniowe podejście staje się zaczynkiem zmiany, może nie głośnej ani spektakularnej, ale zawsze obecnej tam, gdzie jest uważność, ciekawość i gotowość do wspólnego szukania rozwiązań.

Kilka słów od Autorki

Ten tekst jest dla osób, które codziennie próbują być blisko ludzi, choćby jeżeli nie zawsze mają na to przestrzeń. Dla tych, którzy czują, iż prowadzenie zespołu to coś więcej niż rozliczanie zadań, ale nie zawsze potrafią nazwać, skąd biorą się te różnice w energii, współpracy czy odpowiedzialności. Powstał z myślenia o tym, jak wiele zależy od drobnych gestów i rozmów, które w pracy często umykają gdzieś pomiędzy kolejnymi pilnymi sprawami. A przecież to w zwykłych, codziennych kontaktach rodzi się to, co spaja zespół i pozwala ludziom rosnąć razem z celem. jeżeli to jest perspektywa, która jest Ci bliska, być może znajdziesz tu coś, co zostanie z Tobą na dłużej.

Agnieszka Kruk
Editor-in-Chief | Leanpassion Blog

Spis Treści:

Praca człowieka z człowiekiem, nie z listą zadań do wykonania
Między oczekiwaniami zarządu a potrzebami ludzi
Od wykonawcy do coacha: najważniejsza zmiana w roli lidera
Czego naprawdę potrzebują dziś ludzie i zespoły?
Coaching lidera w praktyce: 5 najważniejszych zachowań
Jak zadbać o siebie, żeby móc zadbać o innych
Przyszłość przywództwa to lider–coach, nie lider–kontroler

Zobacz też: Przywództwo z troską: Lider jak Święty Mikołaj

Praca człowieka z człowiekiem, nie z listą zadań do wykonania

W codziennym biegu łatwo zapomnieć, iż ludzie nie przychodzą do pracy wyłącznie po to, by wykonać listę zadań. Przychodzą z historią, emocjami, przekonaniami, ambicjami, czasem wątpliwościami. Lider, który widzi tylko zadania, widzi jedynie wierzchołek góry lodowej. Lider, który widzi człowieka, dostrzega wszystko to, co wpływa na jakość jego pracy, a więc motywację, sens, poczucie wpływu, energię, relacje.

W praktyce oznacza to, iż przewodzenie nie jest liniowym procesem od „A” do „B”. To praca z człowiekiem, z jego indywidualnością, różnymi sposobami myślenia i działania. Aby być skutecznym liderem, nie wystarczy ustalić listę priorytetów, przypisać zadania i sprawdzać status ich wykonania. Trzeba umieć usiąść naprzeciwko drugiego człowieka i zadać pytanie, które naprawdę otwiera, czyli „Co sprawia, iż idziesz w dobrą stronę?” albo „Czego dzisiaj najbardziej potrzebujesz, żeby zrobić krok naprzód?”.

Wiele firm wciąż traktuje rolę lidera czy liderki jako przedłużenie listy obowiązków: zarządzaj, nadzoruj, raportuj, egzekwuj. Tymczasem prawdziwa odpowiedzialność za ludzi polega na czymś innym, a mianowicie na rozumieniu, jak pracują, czego się boją, co ich napędza i gdzie mogą się rozwijać. Lider, który umie słuchać, widzi więcej niż ten, który tylko kontroluje. A zespół, który czuje się widziany, działa dynamiczniej, odważniej i dojrzalej.

To przesunięcie perspektywy z „zarządzającego zadaniami” na „partnera w rozwoju”. To naprawdę obi różnicę. Nagle rozmowa statusowa staje się rozmową o intencjach. Feedback nie jest sprowadzeniem do porządku, ale wspólnym szukaniem rozwiązań. Konflikt nie jest przeszkodą, ale informacją, iż komuś na czymś zależy. W takiej rzeczywistości ludzie nie pracują „dla lidera” ani „dla firmy”. Pracują dla siebie, bo czują, iż mają obok kogoś, kto traktuje ich poważnie i podmiotowo.

Być liderem to widzieć człowieka przed zadaniem. To powinno być punktem wyjścia.

Między oczekiwaniami zarządu a potrzebami ludzi

Bycie liderką lub liderem często oznacza funkcjonowanie w dwóch światach jednocześnie. Z jednej strony presja zarządu: cele, wyniki, KPI, tempo, odpowiedzialność za realizację strategii. Z drugiej srony, realne potrzeby ludzi: poczucie bezpieczeństwa, klarowność, wsparcie, rozwój, uważność, zwykła ludzka obecność. To właśnie w tym miejscu wielu liderów i liderek doświadcza największego napięcia.

To nie jest kwestia braku kompetencji, ale roli, która z natury niesie ze sobą dysonans. Oczekiwania „z góry” bywają bezosobowe dotyczą liczb, procesów, terminów. Oczekiwania „z dołu” są głęboko ludzkie, dotyczą bowiem emocji, poczucia sensu, relacji. A lider stoi pośrodku, próbując zadbać o oba te światy, nie tracąc przy tym siebie.

To dlatego tak wielu liderów mówi o poczuciu osamotnienia. Bo jednocześnie muszą być ambasadorem decyzji organizacji i opiekunem dobrostanu zespołu. Muszą „dowozić wynik” i w tym samym czasie budować zaufanie. Mają twardo trzymać kierunek, ale być miękcy w podejściu do człowieka. To nie są sprzeczności, ale codzienność współczesnego przywództwa.

Im bardziej rola lidera przesuwa się w stronę partnerstwa, tym bardziej rośnie znaczenie kompetencji miękkich: umiejętność słuchania, rozmowy o oczekiwaniach, prowadzenia trudnych dialogów, wyłapywania sygnałów, iż ktoś „odpływa”. Zarząd widzi wynik. Lider lub liderka widzi twarz konkretnej osoby, która za tym wynikiem stoi. W tym „imadle” to spojrzenie decyduje, czy zespół będzie szedł za swoim liderem, czy tylko wykonywał zadania.

To napięcie nie zniknie. Ale można się nauczyć, jak nim mądrze zarządzać. Można je wykorzystać, aby tworzyć kulturę, która łączy cel organizacji i dobro człowieka. To jest właśnie to, co robią najlepsi: stoją między dwoma światami i nie wybierają jednego kosztem drugiego.

Od wykonawcy do coacha: najważniejsza zmiana w roli lidera

Przez lata rola lidera była definiowana głównie przez zadania: zaplanować, rozdzielić, skontrolować, rozliczyć. W wielu organizacjach przez cały czas funkcjonuje przekonanie, iż „dobry menedżer” to ktoś, kto deleguje i pilnuje, aby wszystko było zrobione na czas. Tylko iż świat pracy zmienił się na tyle mocno, iż tradycyjne podejście do roli lidera już za nim nie nadąża.

Dziś liderka lub lider, który skupia się wyłącznie na zadaniach, nie jest w stanie odpowiedzieć na to, czego naprawdę potrzebują zespoły. Ludzie nie chcą być zarządzani, oni chcą być prowadzeni. Chcą wiedzieć dlaczego coś robią, jak ich praca wpływa na cel firmy, co mogą zrobić inaczej, gdzie mogą się rozwinąć. Chcą mieć kogoś, kto pomoże im znaleźć odpowiedź, zamiast podawać ją w gotowej formie.

To właśnie tutaj pojawia się rola lidera-coacha. Nie chodzi o kopiowanie technik coachingowych z sal szkoleniowych, ale o postawę: ciekawość, wspólne szukanie rozwiązań, zadawanie dobrych pytań, oddawanie odpowiedzialności, stwarzanie przestrzeni na samodzielność. Lider–coach nie jest tym, który „wie najlepiej”, ale tym, który pomaga zespołowi stać się najlepszym.

Zmiana z wykonawcy na coacha oznacza:

mniej wydawania poleceń, więcej rozmów o celu i sensie pracy,
mniej kontrolowania, więcej budowania odpowiedzialności,
mniej tłumienia problemów, więcej odwagi, by je nazwać, zanim urosną,
mniej „zrób tak, jak mówię”, więcej „zastanówmy się, co będzie najlepsze w tej sytuacji”.

Co ważne, lider to nie jest rola oderwana od biznesu. Wręcz przeciwnie. Najskuteczniejsi liderzy to ci, którzy potrafią przełożyć cele organizacji na cele zespołu i cele indywidualne. A coachingowe podejście nie „zmiękcza” przywództwa, tylko je wzmacnia. Pomaga ludziom podejmować lepsze decyzje, działać samodzielnie i ponosić odpowiedzialność, co przecież bezpośrednio wpływa na wyniki.

Dzisiejszy lider-coach nie stoi nad zespołem, ale obok, ramię w ramię. Nie wykonuje pracy za ludzi, ale pozwala im rosnąć. Zmienność i presja już nigdy nie znikną. O tym trzeba pamiętać.

Czego naprawdę potrzebują dziś ludzie i zespoły?

W presji czasu i ciągłych priorytetów „na wczoraj”, potrzeby zespołów często giną gdzieś między zadaniami a wynikami. Mimo to ludzie przez cały czas chcą czuć, iż ich praca ma sens, iż ktoś dostrzega ich wysiłek i iż mają w swoim liderze osobę, na której naprawdę mogą się oprzeć, po prostu jak na człowieku.

Dzisiejsze zespoły potrzebują przede wszystkim jasności. Jasności co do kierunku, oczekiwań, decyzji, roli w procesie. Brak klarowności to jeden z najczęstszych powodów frustracji i spadku zaangażowania. W środowisku, w którym ciągle coś się zmienia, liderka lub lider staje się filtrem, który porządkuje chaos i pomaga zrozumieć, co jest teraz naprawdę ważne.

Drugą potrzebą jest poczucie bezpieczeństwa i to nie w znaczeniu braku wyzwań, ale takiego środowiska, w którym można się mylić, pytać, próbować i mówić wprost o problemach. Bez obawy, iż zostanie to odebrane jako brak kompetencji. Zespoły potrzebują przestrzeni, w której człowiek nie musi zakładać zbroi każdego ranka.

Trzecia potrzeba, coraz silniej wybrzmiewająca w badaniach i w rozmowach z liderami, to rozwój.
Nie „szkolenia z listy”, ale realna możliwość uczenia się w codziennej pracy: konstruktywny feedback, ambitne projekty, wsparcie w budowaniu kompetencji, możliwość wpływu, rozmowy o kierunku zawodowym. Ludzie chcą rosnąć i chcą wiedzieć, iż ich lider widzi ich potencjał, nie tylko braki.

Jest jeszcze jedna potrzeba, o której rzadko mówi się głośno: potrzeba uważności. Bycia wysłuchanym. Zauważonym. Zapytanym o zdanie. W pędzie codzienności, liderka lub lider, który zatrzyma się choć na chwilę i powie: „Opowiedz mi, co u ciebie dzieje się naprawdę?”, tworzy różnicę większą, niż może się wydawać.

Zespoły nie oczekują idealnych liderów. Oczekują liderów, którzy widzą w nich ludzi, z emocjami, talentami, ograniczeniami, ambicjami i historiami, które często są niewidoczne na pierwszy rzut oka.

Coaching lidera w praktyce: 5 najważniejszych zachowań

Coaching lidera często kojarzy się z technikami, narzędziami, modelami rozmów. Tymczasem w codziennej pracy zespołów nie chodzi o metodyczną perfekcję, tylko o pewien sposób bycia z ludźmi. O pięć zachowań, które realnie zmieniają jakość współpracy, zaangażowanie i odpowiedzialność. To nie są wielkie gesty. To małe, powtarzalne nawyki, które z czasem budują mistrzostwo przywództwa.

1. Zadawanie pytań zamiast dawania gotowych odpowiedzi

Wbrew pozorom ludzie nie potrzebują, by liderka lub lider wszystko im tłumaczyli. Potrzebują, by pomóc im myśleć. Dobre pytanie („Co uważasz, iż będzie najlepsze w tej sytuacji?”, „Jak chcesz to rozwiązać?”, „Co musi się wydarzyć, żebyśmy ruszyli dalej?”) uruchamia odpowiedzialność, a nie oczekiwanie, iż ktoś zdecyduje za nich. To mała zmiana, która często odmienia cały zespół.

2. Odbiór i nadawanie jasności

Lider–coach nie zakłada, iż wszyscy „powinni wiedzieć”. On, ona sprawdza. Doprecyzowuje. Tłumaczy kontekst. Nie zostawia przestrzeni na domysły. Kiedy ludzie wiedzą, po co coś robią i czego się od nich oczekuje, pracują pewniej, szybciej i z większym poczuciem sensu. Jasność to fundament autonomii.

3. Budowanie przestrzeni do rozmów o rozwoju, a nie tylko o zadaniach

Spotkania 1:1, które są wyłącznie przeglądem zadań, nie rozwijają nikogo. Lider–coach potrafi zatrzymać się i zapytać:

„Czego chcesz się nauczyć?”,

„Co jest twoim kolejnym krokiem?”,

„Gdzie widzisz swój rozwój w najbliższych miesiącach?”.

Ludzie, którzy czują, iż ich rozwój jest ważny, wnoszą do zespołu zupełnie inną energię i odpowiedzialność.

4. Dawanie informacji zwrotnej, która wzmacnia, a nie osłabia

Feedback w ujęciu coachingowym nie jest kontrolą jakości, tylko formą troski. To informacja: „zależy mi na twoim sukcesie, dlatego powiem ci, co widzę”. To nie tylko wskazanie błędów, ale równie często podkreślenie mocnych stron, talentów i dobrych praktyk, których ludzie sami w sobie nie dostrzegają.

5. Oddawanie odpowiedzialności, choćby jeżeli wymaga to więcej czasu

Najtrudniejsze zachowanie dla wielu liderów i liderek. Łatwiej coś zrobić za kogoś. Szybciej. Lepiej. Ale lider–coach myśli o długim horyzoncie: „jeśli zrobię to za ciebie, nie nauczysz się tego nigdy”. Oddanie odpowiedzialności to wyraz zaufania i wiary w potencjał drugiej osoby. To też esencja troskliwego przywództwa: wspierać, ale nie wyręczać.

Coaching lidera nie jest umiejętnością zarezerwowaną dla wybranych. To zbiór prostych, możliwych do wdrożenia zachowań, które stają się naturalną częścią pracy każdego lidera, który naprawdę wierzy, iż ludzie nie rozwijają się od wykonywania poleceń, tylko od bycia traktowanymi poważnie, uważnie i po partnersku.

Jak zadbać o siebie, żeby móc zadbać o innych

W rozmowach o przywództwie najczęściej mówimy o odpowiedzialności za zespół, o stawianiu ludzi w centrum, o empatii, uważności i wspieraniu innych. Rzadziej o tym, co dzieje się z liderką lub liderem, którzy to wszystko dźwigają. A przecież nie da się prowadzić zespołu z pustego baku, prędzej czy później kończy się to frustracją, zniechęceniem, albo cichym wycofaniem, którego nikt nie zauważy na czas.

Zadbanie o siebie nie jest aktem egoizmu. Jest aktem odpowiedzialności. Bo lider czy liderka, który są wypłukani emocjonalnie, przeciążeni i funkcjonują w trybie „jeszcze tylko ogarnę tę jedną rzecz”, mogą być świetni merytorycznie, ale nie będą mieć w sobie przestrzeni, by usłyszeć innych. A zespoły potrzebują liderów obecnych, nie tych wyczerpanych.

Pierwszym krokiem jest zatrzymanie. Choćby na moment.

Liderki i liderzy, którzy żyją w biegu, często nie zauważają, iż przekraczają granice odporności. Wystarczy krótkie pytanie zadane sobie raz dziennie: „Jaki mam dziś poziom energii?” albo „Czego teraz potrzebuję, żeby działać mądrze, a nie tylko szybko?”. Ta mała autorefleksja potrafi zmienić sposób przeżywania całego dnia.

Drugim krokiem jest higiena granic.

Nie da się wspierać zespołu, jeżeli każda sprawa – pilna czy nie – przebija się przez Twoją uwagę. Potrzebujesz granic, bo granice są formą ochrony tego, co najważniejsze: zdrowia, jasności myślenia, zdolności podejmowania decyzji. Granice nie oznaczają dystansu. Oznaczają szacunek do własnych zasobów.

Kolejnym elementem jest sieć wsparcia.

Lider, który udaje, iż „da radę sam”, w pewnym momencie zostaje sam naprawdę. Każda liderka i każdy lider potrzebują przestrzeni, w której mogą powiedzieć: „jest trudno”, „nie wiem, jak to ugryźć”, „utknęłam/utknąłem”. To może być mentor, inny lider, społeczność, program rozwojowy. Najgorszą opcją jest funkcjonowanie w izolacji.

Jest jeszcze jedna rzecz: akceptacja własnej niedoskonałości.

Lider nie musi mieć odpowiedzi na wszystko. Nie musi zawsze panować nad sytuacją. Nie musi być tytanem odporności. Najbardziej wiarygodni liderzy to ci, którzy pozwalają sobie na odrobinę ludzkiego ciepła wobec samych siebie. Zamiast surowości – ciekawość. Zamiast „powinnam/powinienem dać radę” – „co mogę zrobić, żeby było mi lepiej?”.

Zadbanie o siebie to nie luksus. To fundament, bez którego troska o innych staje się jedynie wyczerpującym obowiązkiem. Lider, który dba o swoje emocje, energię i granice, staje się dla zespołu kimś więcej niż przełożonym. Staje się bezpiecznym miejscem w świecie pełnym presji.

Tylko tacy liderzy i liderki budują zespoły, które rosną, angażują się i ufają.

Przyszłość przywództwa to lider–coach, nie lider–kontroler

W wielu firmach wciąż funkcjonuje stary paradygmat zarządzania: lider jako ten, który sprawdza, nadzoruje, wyłapuje błędy i pilnuje, by wszystko „szło zgodnie z planem”. Przez lata właśnie tak definiowano skuteczność menedżera. Jednak rzeczywistość pracy zmieniła się diametralnie, a wraz z nią zmieniły się oczekiwania ludzi i potrzeby organizacji.

Dzisiejsze zespoły nie chcą liderów–kontrolerów. Chcą liderów, którzy myślą systemowo, prowadzą mądrze i wspierają rozwój, a nie tylko rozliczają z zadań. W kulturze pełnej złożoności, nagłych zmian i rosnącej autonomii pracowników, model kontroli po prostu… przestaje działać. Nie dlatego, iż jest „zły”, ale dlatego, iż nie odpowiada na wyzwania współczesnego środowiska pracy.

Lider–coach patrzy szerzej. Nie skupia się wyłącznie na tym, co zrobić dziś, ale na tym, kogo rozwijamy na jutro. Buduje zespoły, które potrafią działać samodzielnie, brać odpowiedzialność, proponować rozwiązania, a nie czekać na kolejne instrukcje. To nie osłabia roli liderki czy lidera, wręcz przeciwnie. Daje im przestrzeń na pracę strategiczną, na podejmowanie decyzji, na analizę tego, co naprawdę ważne.

Jednocześnie lider–coach pozostaje wymagający. To nie jest „miękkie” przywództwo, w którym wszyscy zawsze się zgadzają i nikt nikogo nie rozlicza. To przywództwo oparte na konsekwencji, klarowności i partnerskiej relacji, w której odpowiedzialność jest dzielona, a nie zdejmowana z ludzi.

Przyszłość będzie należała właśnie do takich liderów i liderek. Do tych, którzy potrafią budować zamiast tylko zarządzać, pytać, zamiast wyłącznie wydawać polecenia,
wspierać rozwój, zamiast dbać jedynie o bieżący wynik.

Będą wygrywać firmy, które zrozumieją, iż najlepszym sposobem na trwałe rezultaty jest rozwinięty i świadomy lider. Lider, który nie stoi nad zespołem, ale jest z nim. Lider, który nie kontroluje ludzi, ale pomaga im rosnąć.

Prowadzone w ten sposób zespoły odwdzięczają się zaangażowaniem, odpowiedzialnością i wynikami, których nie da się wypracować samą kontrolą.

___________________________

Jeśli chcesz rozwijać w sobie podejście lidera, który łączy zadaniowość z partnerstwem i potrafi prowadzić ludzi razem z celem, skontaktuj się z nami. Wspólnie sprawdzimy, w jakim zakresie możemy Ci pomóc.