Rozwój, który zmienia sposób prowadzenia firmy

1 dzień temu

Rozwój lidera, który zmienia sposób prowadzenia firmy i porządkuje ją od środka

Ostatnia aktualizacja: 09.01.2026

W pewnym momencie prowadzenie firmy przestaje polegać na podejmowaniu kolejnych decyzji, a zaczyna wymagać zatrzymania się i przyjrzenia temu, jak naprawdę działa organizacja i ludzie, którzy ją tworzą. Poznaj historię o rozwoju, który krok po kroku porządkuje odpowiedzialność, relacje i sposób myślenia o firmie. O drodze dwojga liderów, którzy nie szukali gotowych recept, ale zdecydowali się rozwijać razem, wiedząc, iż tylko wtedy zmiana ma szansę zostać na dłużej.

Kilka słów od Autorki

Gdy usłyszałam tę historię, pomyślałam o tym, jak często w pracy liderów to, co najważniejsze, dzieje się poza wielkimi decyzjami i głośnymi zmianami. Nie chodzi tu o przełomowe ruchy ani gotowe recepty, ale o drobne przesunięcia w sposobie myślenia, rozmowach i odpowiedzialności, które z czasem zaczynają porządkować codzienność firmy. Jest w niej dużo zwyczajności, a jednocześnie dużo prawdy o tym, jak rozwój jednego człowieka zaczyna wpływać na drugiego, a potem na całą organizację. Pomyślałam, iż warto ją opowiedzieć tym, którzy prowadzą firmy i zespoły, i którzy być może stoją dziś w miejscu, gdzie pytanie „Co dalej?” dotyczy już nie tylko strategii, ale także ich własnej roli w tej historii.

Artykuł powstał na bazie wywiadu, który z Państwem Wójcik przeprowadziła Malwina Rutkowska, koordynatorka programów rozwojowych LP. Dziękuję Ci Malwa serdecznie!

Agnieszka Kruk
Editor-in-Chief | Leanpassion Blog

Spis Treści:

Firma z historią, która doszła do momentu granicznego
Gdy komfort przestaje wystarczać
Pierwszy impuls do zmiany, który uruchomił efekt domina
Dwie drogi rozwoju, jeden wspólny kierunek
Moment, w którym role musiały się rozdzielić
Jak zmiana sposobu przywództwa zaczęła zmieniać codzienność firmy
To nie jest koniec drogi

Zobacz też: Od lidera do Game Changera

Firma z historią, która doszła do momentu granicznego

Każda firma ma swój początek, ale nie każda w porę zauważa moment, w którym dotychczasowy sposób działania przestaje nadążać za tym, czym sama się stała.

Krokus to firma, która wyrosła z bardzo konkretnej historii. Założona na początku lat dziewięćdziesiątych przez rodziców Marii, przez lata rozwijała się w rytmie tamtego czasu: przedsiębiorczym, intuicyjnym, opartym na odwadze i szybkim reagowaniu na okazje. Zaczynało się od eksportu tradycyjnych przetworów do Polonii, później naturalnie pojawił się rynek krajowy i pomysł, by oferować produkty, które smakują tak, jak te robione w domu. Bez marketingowych fajerwerków, za to z wyczuciem momentu i potrzeb konsumentów.

Przez długi czas to wystarczało. Firma rosła, produkty się sprzedawały, a całość była trzymana w ryzach dzięki jednej, bardzo silnej postaci – ojcu Marii, który miał w głowie niemal wszystko: procesy, decyzje, relacje z kontrahentami. Dla niewielkiej organizacji to działało zaskakująco dobrze i dawało poczucie bezpieczeństwa. Krokus był miejscem stabilnej pracy, z niską rotacją i zespołem, który latami budował firmę razem z właścicielami.

Maria dołączyła do rodzinnego biznesu po studiach, Paweł kilka lat później, po epizodzie w dużej korporacji. Przez długi czas pracowali w firmie, która miała już swoją historię, kulturę i utrwalony sposób działania. Z jednej strony dawało to komfort, z drugiej coraz wyraźniej pokazywało swoje ograniczenia. Skala rosła, pojawiali się menedżerowie, procesów było coraz więcej, a rzeczy, które wcześniej dało się „ogarnąć w głowie”, zaczynały się rozjeżdżać.

Moment graniczny przyszedł wtedy, gdy rodzice Marii zdecydowali się wycofać z bieżącego zarządzania. Przejęcie pełnej odpowiedzialności przez drugie pokolenie nie było tylko formalną zmianą. Nagle okazało się, iż firma, która przez lata funkcjonowała na intuicji i doświadczeniu jednej osoby, wymaga zupełnie innego podejścia. Tego, którego nie da się zbudować wyłącznie na dobrej woli, zaangażowaniu i ciężkiej pracy.

To był moment, w którym komfort przestał wystarczać. A pytanie „Co dalej?” przestało być abstrakcyjne.

Gdy komfort przestaje wystarczać

To, co przez lata działało i dawało poczucie bezpieczeństwa, z czasem zaczyna ujawniać swoje ograniczenia. Nie od razu, nie gwałtownie, raczej po cichu, w codziennym przeciążeniu i narastającej niepewności.

Przez lata Krokus funkcjonował w sposób, który dawał poczucie bezpieczeństwa. Produkty się sprzedawały, zespół był stabilny, a codzienność pracy opierała się na znanych schematach. Ten komfort miał jednak swoją cenę, która zaczęła być widoczna dopiero wtedy, gdy skala organizacji przekroczyła pewien próg. Procesów przybywało, odpowiedzialności się nawarstwiały, a decyzje coraz częściej dotyczyły obszarów, które nie miały już jednego oczywistego właściciela.

Maria i Paweł coraz wyraźniej odczuwali, iż pracują w trybie ciągłego reagowania. Robili rzeczy operacyjne, gasili bieżące problemy, a jednocześnie próbowali myśleć strategicznie, co w praktyce oznaczało permanentne przeciążenie. Granice między obszarami odpowiedzialności były rozmyte, a zespół nie zawsze wiedział, do kogo zwrócić się z konkretnymi sprawami. To, co wcześniej było elastycznością, zaczynało zamieniać się w chaos.

Dodatkowym wyzwaniem była kultura organizacyjna, która przez lata opierała się na przyzwyczajeniach. Dla wielu pracowników utarte ścieżki były wygodne i bezpieczne. Zmiana nie była naturalnym impulsem, raczej czymś, co odkładało się na później. Brakowało świeżej perspektywy z zewnątrz i wspólnego języka, który pozwalałby rozmawiać o rozwoju w sposób uporządkowany, a nie intuicyjny.

Najtrudniejsze okazało się jednak zderzenie z pytaniem, które wcześniej nie padało wprost. Nie chodziło już tylko o to, jak prowadzić firmę dalej, ale także o to, jak Maria i Paweł chcą w niej funkcjonować. W jakiej roli, z jakim poczuciem odpowiedzialności i z jaką wizją na przyszłość. Coraz wyraźniej było widać, iż dotychczasowy model przestaje odpowiadać na potrzeby zarówno firmy, jak i ludzi, którzy ją prowadzili.

Pierwszy impuls do zmiany, który uruchomił efekt domina

Zmiana rzadko zaczyna się od wielkiej decyzji. Częściej od drobnego impulsu, który na początku wydaje się niepozorny, a dopiero z czasem odsłania swój prawdziwy ciężar.

Impuls do zmiany nie pojawił się w formie gotowego planu ani strategicznej decyzji. Przyszedł raczej jako myśl, iż gdzieś poza firmą musi istnieć sposób, by uporządkować to, co coraz trudniej było ogarniać intuicyjnie. Dla Marii i Pawła Wójcików punktem styku okazały się podcasty Radka Drzewieckiego (Skuteczny CEO by Radek Drzewiecki). Bez wielkich oczekiwań, bez porównywania ofert i analizowania rynku szkoleniowego. Bardziej z ciekawości i potrzeby posłuchania kogoś, kto mówi o biznesie językiem, który był im bliski.

Pierwszym realnym krokiem nie był jednak ich własny rozwój. Zdecydowali się wysłać na program Lean Green Belt® jednego z kluczowych pracowników produkcji. Trochę na próbę, trochę z myślą, iż jeżeli firma ma się zmieniać, to nie tylko na poziomie właścicieli. To, z czym pracownik wrócił po programie, okazało się znacznie ważniejsze niż konkretne narzędzia czy ulepszenia procesowe.

Najbardziej widoczna była zmiana postawy. Inny sposób patrzenia na problemy, większa gotowość do mierzenia, sprawdzania i angażowania zespołu. Pojawiło się przekonanie, iż choćby w środowisku produkcyjnym, przy powtarzalnych czynnościach, ludzie chcą i potrafią brać odpowiedzialność, jeżeli stworzy się im do tego warunki. To był moment, w którym mit „pracownik produkcji przychodzi tylko do pracy” przestał mieć rację bytu.

Z perspektywy Marii i Pawła był to sygnał, iż zmiana jest możliwa i iż może iść znacznie głębiej, niż początkowo zakładali. Skoro jeden program potrafił w tak widoczny sposób wpłynąć na sposób myślenia i działania, to znaczyło, iż firma potrzebuje czegoś więcej niż doraźnych usprawnień. Potrzebowała nowego języka, wspólnej metodologii i spójnego podejścia, które obejmie nie tylko operacje, ale też sposób zarządzania i podejmowania decyzji.

Ten pierwszy krok uruchomił efekt domina. Zaczęło się od jednego człowieka i jednego programu, ale bardzo gwałtownie stało się jasne, iż jeżeli zmiana ma się udać, musi objąć również ich samych.

Dwie drogi rozwoju, jeden wspólny kierunek

W pewnym momencie stało się jasne, iż wspólny rozwój nie musi oznaczać tej samej ścieżki. Ważniejsze było to, by różne decyzje prowadziły do jednego sposobu myślenia o firmie i o roli lidera.

Po pierwszych doświadczeniach z programami rozwojowymi stało się jasne, iż zmiana nie może dotyczyć wyłącznie zespołu operacyjnego. jeżeli firma miała się rozwijać w sposób spójny i długofalowy, Maria i Paweł również musieli wykonać własny krok. Nie ten sam, ale prowadzący w tym samym kierunku.

Maria zdecydowała się na MBA Powerful Leadership. Potrzebowała narzędzi, które pozwolą jej spojrzeć na firmę całościowo, poukładać strategię, kierunek rozwoju i sposób pracy z ludźmi. Jak sama mówiła, to był moment, w którym firma stanęła przed koniecznością zmiany nie jednego procesu, ale całego sposobu działania.

Paweł wybrał Lean Black Belt®. Choć decyzja była racjonalna, towarzyszyło jej sporo niepokoju. Program dotykał obszarów, które były dla niego najbardziej wymagające: strategii, kultury organizacyjnej i prowadzenia zmiany.

„Szedłem na pierwsze zjazdy z dużym przerażeniem. To były rzeczy, w których czułem największe braki. Strategia, kultura, zmiana – to nie były moje naturalne obszary” – przyznaje Paweł.

Paradoksalnie właśnie to, czego obawiał się najbardziej, okazało się później najbardziej wartościowe. Moduł dotyczący wdrażania zmiany, początkowo postrzegany jako „nie dla niego”, z czasem stał się jednym z najważniejszych.

„Po kilku miesiącach zobaczyłem, iż to jest dokładnie to, czego najbardziej potrzebowałem. Komunikacja w zmianie, zaangażowanie ludzi, sposób wprowadzania nowych pracowników – to wszystko zaczęło działać w praktyce” – mówi.

Równolegle Maria doświadczała podobnego procesu, choć z innej perspektywy. MBA Powerful Leadership pozwoliło jej uporządkować myślenie o firmie jako systemie naczyń połączonych, w którym strategia, kultura i codzienne decyzje muszą się ze sobą zgadzać.

„To było wyjście z chaosu. Nagle zaczęliśmy widzieć, co robimy, czego nie robimy i dlaczego. Ta jasność była bardzo uwalniająca” – podkreśla.

Choć każde z nich wybrało inny program rozwojowy, gwałtownie okazało się, iż mówią tym samym językiem. To wspólne rozumienie stało się fundamentem dalszych decyzji i zmian w firmie. Nie chodziło o kopiowanie ról ani o identyczne kompetencje, ale o spójność podejścia i wzajemne zrozumienie.

Dwie różne ścieżki rozwoju zaczęły prowadzić dokładnie w to samo miejsce.

Moment, w którym role musiały się rozdzielić

Czasem największym wyzwaniem w rozwoju nie jest podjęcie wspólnej decyzji, ale zgoda na to, iż od pewnego momentu nie wszystko trzeba robić razem.

Wspólny język i coraz większa klarowność co do kierunku rozwoju gwałtownie doprowadziły do decyzji, której przez długi czas oboje unikali. Do tej pory wiele spraw robili razem, konsultując się niemal na każdym etapie. Dawało to poczucie bezpieczeństwa, ale jednocześnie spowalniało organizację i rozmywało odpowiedzialność. W pewnym momencie stało się jasne, iż firma potrzebuje nie tylko wspólnej wizji, ale także wyraźnego podziału ról.

Rozdzielenie odpowiedzialności nie było proste ani oczywiste. Wymagało zaufania, ale też zgody na to, iż nie wszystko trzeba kontrolować osobiście. Maria wzięła na siebie obszary związane z marką, produktem i klientem. Paweł skoncentrował się na operacjach, produkcji i finansach. Ten podział był konsekwencją ich rozwoju i coraz lepszego rozumienia własnych mocnych stron.

„Dopiero kiedy jasno określiliśmy, kto za co odpowiada, poczuliśmy prawdziwą ulgę. Zarówno my, jak i zespół” – mówi Maria.

Zmiana była odczuwalna niemal od razu. Pracownicy przestali zastanawiać się, do kogo zwrócić się z konkretną decyzją. Zniknęło napięcie związane z dublowaniem tematów i niejasnością kompetencji. Pojawiło się poczucie porządku, które w naturalny sposób przełożyło się na większą odpowiedzialność po obu stronach.

Paweł zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt tej zmiany: „To był moment, w którym przestaliśmy być wszędzie naraz. Każde z nas mogło skupić się na swoim obszarze i naprawdę go rozwijać, zamiast tylko reagować na bieżące problemy”.

Dla zespołu oznaczało to coś więcej niż nową strukturę. Oznaczało spokój, przewidywalność i jasne zasady gry. A dla Marii i Pawła poczucie, iż firma wreszcie zaczyna działać w sposób, który da się utrzymać w dłuższej perspektywie.

Jak zmiana sposobu przywództwa zaczęła zmieniać codzienność firmy

Najważniejsze konsekwencje zmiany rzadko widać od razu. zwykle ujawniają się w drobnych sytuacjach, codziennych decyzjach i w tym, jak ludzie zaczynają ze sobą pracować.

Najbardziej odczuwalne efekty przyszły razem z codzienną pracą. Z rozmowami, decyzjami i sposobem reagowania na sytuacje, które wcześniej wywoływały napięcie. Z czasem w firmie zaczęło pojawiać się coś, czego wcześniej wyraźnie brakowało: spokój wynikający z jasnych zasad i przewidywalności.

Odpowiedzialność przestała być rozproszona. Dzięki wyraźnemu podziałowi ról i wspólnemu językowi, ludzie wiedzieli, czego się od nich oczekuje i na czym mogą się oprzeć. To przełożyło się na większą samodzielność, ale też na gotowość do brania odpowiedzialności za decyzje, również te trudne. Zmienił się sposób rozmawiania o problemach, mniej było domysłów, więcej konkretów i odniesień do ustalonych zasad.

Zmiana była widoczna także w obszarze decyzji personalnych. Tam, gdzie wcześniej dominowała ostrożność i odkładanie tematów „na później”, pojawiła się większa odwaga. Nie wszystkie decyzje były łatwe, ale były spójne z kierunkiem, który Maria i Paweł wyznaczyli dla firmy. Zespół gwałtownie zauważył, iż te decyzje nie są przypadkowe, ale wynikają z jasno określonych wartości i oczekiwań.

Paweł zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt tej zmiany: „Ludzie zaczęli mówić, iż pracuje się spokojniej. Nie dlatego, iż jest mniej pracy, tylko dlatego, iż wiadomo, jak ją wykonywać i po co”.

Ten nowy porządek nie oznaczał sztywności. Przeciwnie, stworzył przestrzeń do rozwoju i doskonalenia. Wspólny język, który pojawił się dzięki wcześniejszym doświadczeniom rozwojowym, pozwalał zespołowi rozmawiać o pracy w sposób bardziej świadomy i partnerski. Konsekwencja w działaniu stopniowo zaczęła zmieniać codzienność firmy.

To nie jest koniec drogi

Niektóre zmiany nie domykają się w konkretnym momencie. Zostają z firmą i z ludźmi jako sposób myślenia, do którego wciąż się wraca.

Dziś firma Krokus działa w zupełnie innym rytmie niż kilka lat temu, ale Maria i Paweł Wójcikowie nie mówią o tym w kategoriach „osiągniętego celu”, a bardziej jak o procesie, który trwa i którego nie da się raz na zawsze domknąć. Rozwój przestał być odpowiedzią na kryzys, stał się po prostu stałym elementem myślenia o firmie i o własnej roli w jej prowadzeniu.

Największym wyzwaniem okazała się konsekwencja w działaniu. Gotowość do tego, by wracać do ustalonych zasad, pilnować kierunku i nie rezygnować z wypracowanego podejścia w momentach zmęczenia czy presji. To właśnie ta determinacja sprawia, iż zmiana nie rozmywa się z czasem, ale stopniowo się utrwala.

Paweł ujmuje to bardzo prosto: „Najważniejsze było zrozumienie, iż to nie jest projekt z datą końcową. To sposób myślenia, który zostaje z nami na długo”.

Maria dodaje: „Dziś wiem, iż rozwój nie polega na tym, żeby wszystko było idealne. Polega na tym, żeby mieć odwagę ciągle się przyglądać temu, jak działamy, i coś z tym robić”.

Ta historia nie kończy się więc kropką. Raczej przecinkiem. Bo rozwój, który zaczyna się od liderów, rzadko bywa jednorazową decyzją. Częściej jest drogą, na którą raz się wchodzi i z której nie chce się już schodzić.

________________________

Historia Marii i Pawła pokazuje, iż rozwój może być realnym wsparciem w porządkowaniu sposobu prowadzenia firmy.
Jeśli chcesz porozmawiać o rozwoju w tym kontekście, zapraszamy na bezpłatną konsultację.