Spotkanie S&OP to nie zwykłe business review

S&OP – jak zachować strategiczny charakter spotkań S&OP i nie sprowadzić ich do roli checklisty

Ostatnia aktualizacja: 31.10.2025

Od jednego z klientów, u którego wdrażałem proces S&OP (Sales and Operations Planning) dwa lata temu, dostałem informację, iż z biegiem czasu te spotkania S&OP zamieniły się w typowe, mało produktywne biznes review, na które trzeba „dostarczyć slajdy” i „zreferować sytuacje”. Co mogło pójść nie tak? O ile od tego konkretnego klienta na ten moment nie mam jeszcze jasnej odpowiedzi, to jest kilka elementów które mogą wpływać na to, iż sprawy obiorą taki kierunek. To dobra okazja, aby przyjrzeć się im bliżej oraz zaproponować rozwiązanie problemu.

W Artykule:

• Spotkania S&OP często z czasem tracą swój pierwotny sens i stają się jedynie cyklicznym obowiązkiem.
• Kluczem do sukcesu jest zrozumienie, iż to nie raportowanie, ale wspólne podejmowanie decyzji.
• Właściwe przygotowanie spotkania decyduje o jego efektywności i realnej wartości dla organizacji.
• Zbyt duża liczba danych lub brak spójności między działami może odebrać procesowi strategiczny charakter.
• S&OP działa tylko wtedy, gdy uczestnicy spotkania naprawdę rozumieją jego cel i swoją rolę w całym procesie.

Spis treści:

1. Leadership w procesie
2. Proste pytania, które pomagają doskonalić proces S&OP
3. Wsparcie zewnętrzne jako klucz do skuteczności
4. Jak uniknąć utraty efektywności procesu S&OP

Zobacz też: 6 najczęstszych błędów przy wdrażaniu S&OP

Leadership w procesie

Jednym z najważniejszych elementów procesów jest kwestia leadershipu w procesie. Może on być reprezentowany przez właściciela procesu, prezesa firmy lub innego członka tzw. najwyższego kierownictwa. jeżeli osoby decyzyjne (oraz te, które powinny mieć jasne biznesowe wymagania względem procesu S&OP) nie do końca rozumieją, po co się go robi i czego należy od niego oczekiwać, to z biegiem czasu (nawet po świetnym wdrożeniu) mogą zacząć robić to do czego są przyzwyczajeni… czyli spotkania, na których są slajdy i wykresy, traktować jak biznes review – przegląd bieżącej sytuacji firmy.

Proces S&OP powinien dostarczać informacji przede wszystkim o przyszłej sytuacji firmy (którą przewidujemy w oparciu o prognozy zapotrzebowania, plany sprzedaży i plany operacyjne) oraz to, w jaki sposób opracowane plany wspierają realizację strategii firmy. S&OP powinno wspierać kolaborację i prezentowane plany, scenariusze działań, akcje korekcyjne oraz propozycje niezbędnych do podjęcia decyzji. To wszystko powinno być efektem współpracy wszystkich kluczowych działów w firmie na wcześniejszych etapach procesu.

Tymczasem spotkanie S&OP w formie biznes review zwykle ma charakter „odpytywania” osób odpowiadających za poszczególne funkcje z „ich” tematów. Liderzy, którzy ciągną proces i samo spotkanie w tym kierunku są dużym zagrożeniem dla efektywności całego procesu. Najczęściej jest to nieświadome i odbywa się bardzo małymi krokami, ale na przestrzeni kilkunastu miesięcy proces potrafi się w ten sposób bardzo zdegradować.

Bardzo często taki efekt występuje w przypadku rotacji personalnych, kiedy np. ze stanowiska odchodzi prezes czy lider procesu S&OP, który uczestniczył w projekcie wdrożenia albo wręcz był jego inicjatorem. Nowi ludzie wchodzą do firmy bez takiego bagażu doświadczeń. W takich wypadkach należy odpowiednio przeprowadzić tranzycje i wdrożenie nowej osoby. najważniejsze dla efektywności procesu jest to, iż powinien on mieć na pokładzie strażnika, który będzie pilnował, aby proces dawał ludziom i organizacji to, do czego został powołany.

Niezależnie od tego, czy efekt swoistej degeneracji procesu odbywa się po zmianach personalnych czy przy ich braku, odpowiedzialnością właściciela procesu i najwyższego kierownictwa jest utrzymywanie uważności, żeby wyłapać ten moment krytyczny, a następnie odpowiednio na niego zareagować. To nie lada wyzwanie. Istnieje jednak kilka prostych elementów, które mogą nam bardzo pomóc w wyłapaniu momentu, kiedy sprawy zaczynają przybierać zły obrót.

Proste pytania, które pomagają doskonalić proces S&OP

Pierwszą metodą, którą rekomenduję przy każdym wdrożeniu jest zarezerwowanie na końcu każdego spotkania 2-3 min na zadanie sobie trzech pytań:

„Co w tym cyklu S&OP poszło dobrze?”

„Co w tym cyklu S&OP poszło źle?”

„Co chcemy zmienić w kolejnym cyklu?”

Jednym z prostych sposobów wdrożenia tego nawyku, jest wklejenie na końcu prezentacji specjalnego slajdu z tymi pytaniami. Oczywiście samo zadanie tych pytań może nic nie zmienić, bo najważniejsze są działania, które z nich wynikają.

Kolejny sposobem jest zaplanowanie specjalnego spotkania np. raz na 6 miesięcy w celu omówienia aktualności związanych z obecnym procesem S&OP oraz oceną zbieżności jego realizacji z założeniami i z celami firmy.

Oczywiście, tego typu retrospektywy mają sens jedynie wtedy, kiedy:

• są realizowane;
• mamy na pokładzie osobę, która „wie o co chodzi w S&OP” i jest w stanie wychwycić nieprawidłowości.

Jeśli mamy problem z tym pierwszym… no to nie ma innego sposobu, jak po prostu zacząć to robić. Nic tak dobrze nie działa w biznesie jak dyscyplina. Braku dyscypliny nie zastąpi najlepszy proces, najlepszy system IT czy armia konsultantów.

Wsparcie zewnętrzne jako klucz do utrzymania skuteczności procesu S&OP

Jednak, jeżeli to, czego nam brakuje, to faktycznie dobre i krytyczne spojrzenie na proces, to świetnym rozwiązaniem będzie wsparcie zewnętrzne, czy to w postaci konsultanta zewnętrznego czy poproszenie o wsparcie oryginalnego inicjatora lub sponsora projektu. Często choćby mimo przetasowań i „utraty tych światłych w S&OP ludzi”, znawcy procesu często pozostają przez cały czas w organizacji.

Sukces S&OP może być świetną trampoliną do awansu, ale tworzy też ryzyko, iż „pozostawiony zespół” zacznie schodzić z dobrej ścieżki. Zawsze możemy zwrócić się o pomoc do tego typu osób, np. proponując im uczestnictwo w tych co sześciomiesięcznych sesjach. jeżeli to my jesteśmy tymi osobami, powinniśmy sami proaktywnie to zaproponować. jeżeli odchodzimy na inne stanowisko a widzimy, iż istnieje ryzyko, iż zespół zostanie bez odpowiedniej osoby na straży, przez cały czas możemy go wspierać.

Jak uniknąć utraty efektywności procesu S&OP?

Podsumowując, z biegiem czasu oraz z różnych powodów pojawia się ryzyko, iż nasze spotkania S&OP zaczną przekształcać się w typowy biznes review. Dlatego warto od samego początku zadbać o mechanizmy, które rutynowo będą nam pomagały korygować proces, jeżeli zaczniemy zbaczać w złą stronę. choćby w sytuacjach, w których z zespołu odchodzą osoby najbardziej doświadczone w S&OP i z najlepszym wyczuciem biznesu, przez cały czas mamy sposoby i rozwiązania, po które możemy sięgać wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, które mogą nam pomóc w ciągłym doskonaleniu procesu S&OP i utrzymywaniu go w dobrej kondycji.

Przyczyn omawianego zjawiska może być dużo więcej i mogą się na siebie nakładać. Tendencja prowadząca do tego, iż zaczynamy coraz mniej wymagać od procesu może wynikać z trudności z odpowiednim przygotowaniem uczestników do spotkania, słabej jakości materiałów czy po prostu faktu, iż po spotkaniu nic się nie dzieje. Brak podejmowania działań inicjowanych w trakcie procesu S&OP powoduje, iż nie przynosi on żadnych efektów w organizacji.

Jeśli nie ma efektów, to spada zaangażowanie, a bez niego wszystko traci na jakości. To błędne koło, w które niestety wpada wiele firm. W takiej sytuacji musi pojawić się ktoś, kto albo potrząśnie procesem i go zrewitalizuje lub też zorganizuje wsparcie ekspertów z zewnątrz lub wewnątrz organizacji. jeżeli proces nie przynosi efektów, to czasem inną alternatywą do jego rewitalizacji jest… przestać go realizować w ogóle. Ale takie podejście jest trudne do wyobrażenia dla firm, które już raz spróbowały S&OP.

________________________

Jeśli chcesz, aby proces S&OP w Twojej firmie naprawdę wspierał decyzje biznesowe, zapraszam Cię na bezpłatną konsultację w Leanpassion. Razem sprawdzimy, jak utrzymać jego strategiczny charakter.

Paweł Birecki, niezależny ekspert S&OP