7 godzin temu
strategia # strategia # strategia w firmie # strategia # transformacja strategiczna # strategia # skuteczny CEO # strategia CEO # strategia # strategia
Ostatnia aktualizacja: 10.04.2026
Przemek Mularczyk, właściciel Muvon, w ciągu dekady zbudował jedną z najszybciej rosnących agencji nieruchomości w Polsce. Od trzech agentów w 2015 roku do 167 pracowników i 791 sprzedanych nieruchomości w 2025 roku. Ale prawdziwa transformacja zaczęła się dopiero wtedy, gdy nauczył się definiować granice swojego biznesu. Rozmawiamy o misji, wizji, strategii – i dlaczego te pozornie abstrakcyjne pojęcia zadecydowały o sukcesie.
W Artykule
Przemek Mularczyk, CEO MUVON, jest jednym z przedsiębiorców, których transformacja została opisana w najnowszej książce Radka Drzewieckiego To jest strategia. Case study jego firmy pokazuje, jak w praktyce wygląda przejście od operacyjnego chaosu do świadomego zarządzania i skalowania biznesu.
Premiera książki odbędzie się 14 kwietnia 2026 podczas konferencji TO JEST STRATEGIA, w której Przemek wystąpi również jako prelegent.
Poniższy wywiad to przedsmak tej historii – rozmowa przeprowadzona przez Joannę Krukowską, która pokazuje, jakie decyzje i zmiany stoją za rozwojem MUVON.
Spis treści:
- Przedsiębiorcy uwięzieni w operacjach swojej firmy
- Od najlepszego handlowca do architekta systemu
- Decyzje strategiczne mają swoją cenę
- Chcemy być najdrożsi – i wiemy dlaczego
- Od deklaracji do 5 000 transakcji rocznie
- Strategia zaczyna się od tego, czego nie robisz
- Granice dają bezpieczeństwo i fokus
- Strategia jako filtr codziennych decyzji
- Wartości, które działają w praktyce
- Spokój lidera buduje stabilność organizacji
- Antykruchość: rośniemy w kryzysie
- Dojrzała firma nie zależy od jednej osoby
- Bezpieczeństwo to zaprojektowany system
- Zespół zespołów jako fundament skalowania
- Produktywność zaczyna się od rozdzielenia ról
- Lider nie tylko zatrudnia, ale przede wszystkim kształtuje ludzi
- Od bootcampów do kultury – jak budować kompetencje zespołu
- Od freestylu do kontrolowanego wzrostu
- Budujemy firmę, która przetrwa swojego założyciela
- Buduj system, który działa bez ciebie
Zobacz też: 7 dylematów CEO na 2026 rok
Przedsiębiorcy uwięzieni w operacjach swojej firmy
Przemku, często słyszymy o przedsiębiorcach, którzy są uwięzieni w działalności operacyjnej swojej firmy. Jak to wyglądało u Ciebie na początku drogi?
Kiedy założyłem firmę w 2015 roku, byłem w klasycznej pułapce, która dotyczy większości małych i średnich przedsiębiorstw. Byłem właścicielem, najlepszym handlowcem i dyrektorem operacyjnym w jednej osobie. Wszystko szło „bokiem” – firma rosła, ale chaotycznie, bez jasnego kierunku.
Pamiętam ten okres bardzo wyraźnie: mając pięć, osiem osób, pracowałem dużo więcej i miałem dużo mniejszą satysfakcję niż teraz, gdy mam sto sześćdziesiąt parę osób. To brzmi paradoksalnie, ale problem małych i średnich firm jest taki, iż właściciel jest często najlepszym handlowcem i nie może wyjść z tego syndromu, co uniemożliwia mu skupienie się na rozwoju biznesu i myśleniu strategicznym.
Od najlepszego handlowca do architekta systemu
Co było tym punktem zwrotnym, który pozwolił Ci zmienić swoją rolę?
Przełom nastąpił, gdy zacząłem pracować z Leanpassion. Uczestniczyłem w ich programach rozwojowych dla liderów i to tam zrozumiałem, iż moja rola musi się fundamentalnie zmienić. Nie mogę być najlepszym agentem w firmie – muszę być architektem systemów i procesów.
To było moje marzenie od początku, odkąd założyłem firmę. Zajęło mi to wiele, wiele lat, aby osiągnąć ten cel. Teraz zajmuję się tylko organizowaniem wzrostu firmy i organizowaniem procesów wewnętrznych. Operacyjnie pracuję niewiele. Czasami mogę dołączyć do spotkań hobbystycznie. Moja opinia jest potrzebna tylko wtedy, gdy coś wykracza poza ustalony budżet lub gdy potrzebne są zmiany zasad, kontraktów czy umów.
W Leanpassion nauczyłem się kluczowej rzeczy: transformacja to proces, nie event. Nie możesz zmienić organizacji z dnia na dzień. Potrzebujesz jasnej wizji, systemu wartości i przede wszystkim – ludzi, którzy w to wierzą.
Decyzje strategiczne mają swoją cenę
Opowiedz o najtrudniejszym momencie w historii firmy. Co się wydarzyło?
We wrześniu 2022 roku podjęliśmy decyzję o wyjściu z sieci franczyzowej Freedom Nieruchomości. Wcześniej działaliśmy w tej strukturze i staliśmy się wiodącym biurem w sieci, ale zdecydowaliśmy się iść swoją drogą.
To był stres-test. W 2022 roku zanotowaliśmy obniżkę przychodów i zysków, ponieważ ludzie nie lubią zmian – kilku kluczowych handlowców było przerażonych i się zwolniło. Ale zostali ludzie, którzy wierzą w rozwój i we mnie. To było kluczowe. Skupiam wokół siebie ludzi, którzy wierzą w to samo co ja.
Chcemy być najdrożsi – i wiemy dlaczego
Mówiąc o ludziach, którzy wierzą w to samo – to prowadzi nas naturalnie do tematu misji i wizji. Jak definiujesz misję Muvon?
Misja to odpowiedź na pytanie, po co istniejemy. Żeby na nieruchomościach wszyscy dobrze zarabiali. Może się to wydawać banalne, ale podałem tło, z czego to wynika. Większość agentów ledwo wiąże koniec z końcem. Umowy bez gwarancji zarobków, niskie prowizje, brak wsparcia. My robimy coś fundamentalnie przeciwnego. Bardzo dobrze płacimy agentom. Ale za to jesteśmy najdrożsi. Chcemy być najdrożsi. Dajemy ludziom taką wartość, żeby im się to opłacało.
Od deklaracji do 5 000 transakcji rocznie
To brzmi ambitnie. Jak misja przekłada się na konkretne cele długoterminowe?
Nasza wizja to gdzie chcemy być w 2030 roku – chcemy dominować na rynku pośrednictwa w Polsce. To nie jest pusta deklaracja – mamy konkretny cel: pięć tysięcy sprzedanych nieruchomości rocznie.
Obecnie jesteśmy drugą, może trzecią firmą w Polsce pod względem liczby agentów. W 2025 roku sprzedaliśmy 791 nieruchomości – to wzrost o 46% rok do roku przez dwa lata z rzędu. Na koniec 2024 roku firma liczyła 89 osób, a w tej chwili ma 167 osób na pokładzie.
Rekrutacja jest drugim najważniejszym procesem w firmie – kilkanaście osób pracuje w tym dziale. Rekrutujemy grupowo. Pozyskiwanie najlepszych agentów to nasze koło zamachowe dla rozwoju biznesu.
Strategia zaczyna się od tego, czego nie robisz
Mając tak ambitną wizję – jak przekładasz to na strategię operacyjną? Co jest kluczem?
To jest absolutnie najważniejsze pytanie, bo większość firm ma misję i wizję wypisane na ścianie, ale zero strategii w realnym działaniu. W Leanpassion uczą, iż strategię trzeba praktykować codziennie, a nie tylko deklarować.
U nas było tak: przede wszystkim zaczęliśmy od definicji tego, czego nie robimy. Nie robimy umów otwartych, nie wspieramy wynajmu nieruchomości, nie zajmujemy się nieruchomościami premium, nie obsługujemy inwestycji za granicą. Nie zajmujemy się deweloperką (ale organizujemy biura sprzedaży dla deweloperów).
Granice dają bezpieczeństwo i fokus
Czemu zacząłeś od definiowania granic, a nie możliwości?
Bo to brzmi jak ograniczenie, ale w rzeczywistości daje nam bezpieczeństwo i fokus. Koncentrujemy się na mieszkaniach, działkach i domach dla zwykłych polskich rodzin. Mieszkań obsługujemy najwięcej. Potem działki – na rynku działek jest mniejsza konkurencja, to jest trudniejszy segment. Potem domy. Średnia wartość nieruchomości to 700–800 tysięcy złotych.
Rezygnujemy z nieruchomości premium. To pozornie zawęża możliwości, ale eliminuje ryzyko i buduje stabilność finansową. Zajmujemy się tym, na czym się znamy.
Ja w ogóle cieszę się, iż moja firma działa tak, iż nie potrzebuję żadnego inwestora ani żadnych pożyczek. Możemy się rozwijać organicznie, bezkosztowo i szybko.
Strategia jako filtr codziennych decyzji
Jak ta strategia „czego nie robić” przekłada się na codzienne decyzje w firmie?
To jest właśnie piękno tego podejścia – misja, wizja i wartości stają się operacyjnym filtrem dla każdej decyzji.
Agent przyjdzie do swojego lidera i powie: chcę umowę na jeden procent, bo ich lubię. Wtedy lider wyciąga kalkulator. Czy to jest zgodne z naszą misją? Czy to ma sens? jeżeli ktoś chce sprzedawać nieruchomości w Egipcie – nie mamy tego w strategii. Nie robimy tego.
Wartości, które działają w praktyce
Wspomniałeś o wartościach jako filtrze. Jakie wartości są fundamentem Muvon?
Trzy wartości: wsparcie, dyscyplina i integralność. My jako firma, liderzy, back office – wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za bardzo dobre wsparcie naszych agentów. W zamian za to wsparcie oczekujemy od nich dyscypliny.
To nie są puste słowa. To pochodzi z mojego doświadczenia wojskowego. W wojsku uczysz się, iż wartości nie są abstrakcyjne – są operacyjne. Definiują, jak działasz w sytuacjach kryzysowych.
Spokój lidera buduje stabilność organizacji
Skoro mówimy o wojskowym doświadczeniu – jak konkretnie wpływa to na Twój sposób zarządzania firmą?
Bardzo mocno. Używam często metafory kapitana okrętu: gdy pojawia się przebicie kadłuba lub gdy jest sztorm, dowódca nie wpada w panikę, tylko wydaje precyzyjne rozkazy. Załoga musi widzieć, iż ktoś zachowuje zimną krew i wie, jak działać – to buduje zaufanie i sprawia, iż organizacja radzi sobie choćby w najtrudniejszych momentach.
Biznes to ludzie. To jest nasza ogromna odpowiedzialność jako liderów, żeby kontrolować swoje emocje. jeżeli ja dzisiaj usłyszę, iż zmieniają się przepisy, które są najważniejsze w naszej branży, to nie panikuję. jeżeli zachowam spokój i pokażę, iż mam plan – organizacja pozostaje stabilna.
Antykruchość: rośniemy w kryzysie
Jakie było największe przetestowanie tej filozofii przywództwa w praktyce?
Bez wątpienia pandemia. To był moment prawdy. Większość biur nieruchomości zamknęła się na trzy miesiące ze strachu lub solidarności. Ja nie uwierzyłem w pandemię i szukałem możliwości skorzystania na sytuacji. Zapytałem swoich ludzi, kto się boi i chce wziąć urlop, a kto chce pracować. Akceptowałem każdy wybór. Ci, którzy chcieli pracować, uderzyli w działki, ponieważ na świeżym powietrzu trudno się zarazić.
Pandemia przyniosła również innowacje technologiczne. Firma była pierwszą w sieci, która wprowadziła spotkania przez Zoom. Wprowadziłem również rekrutację online, co okazało się game changerem. Wcześniej rekrutacja odbywała się jeden na jeden, teraz pierwszy etap to kilkanaście osób zaproszonych jednocześnie, a drugi etap to jeden rekruter na trzy osoby.
Odkryłem też wtedy koncepcję antykruchości i stwierdziłem, iż moja firma właśnie taka jest. Przeciwności losu nas budują. W 2021 roku firma urosła o milion złotych.
Dojrzała firma nie zależy od jednej osoby
Mówiąc o stabilnym fundamencie – jak zbudowałeś bezpieczeństwo organizacyjne w Muvon?
To jest kluczowa kwestia, o której w Leanpassion mówi się dużo. Bezpieczeństwo jest wtedy, gdy organizacja tak działa, iż ktokolwiek by zniknął na dłuższy czy krótszy czas, nie ma to wpływu na działalność organizacji.
Brzmi paradoksalnie, ale to właśnie oznacza dojrzałą organizację. Testowałem to empirycznie – przez pół roku po wypadku nie uczestniczyłem w działalności firmy. Firma rosła. Agent jedzie na miesiąc do Wietnamu? Wszystko działa. Każdy ma backup, każdy poziom zapewnia redundancję.
To było moje marzenie od początku, odkąd założyłem firmę. Zajęło mi to wiele, wiele lat.
Bezpieczeństwo to zaprojektowany system
Jak praktycznie buduje się takie bezpieczeństwo? To przecież wymaga konkretnych rozwiązań systemowych.
Dokładnie – to przede wszystkim procesy, ludzie i kultura organizacyjna.
Finansowo mamy niskie koszty stałe, a wysokie zmienne. Jedno biuro, przeważnie praca zdalna. Rezerwę gotówkową na sześć miesięcy bez przychodu. Model jest prosty: przyniesiesz kasę? Podzielę się hojnie. Nie przyniesiesz? Nie tracimy.
Po drugie, odporność przez skalowanie bazy: bezpieczeństwo finansowe zaczyna się od bezpieczeństwa agenta. Musimy mieć coraz większą bazę agentów. Im większą liczbę mamy produktywnych agentów, tym większą bazę ofert sprzedaży. Jak rynek mocno zwolni, z tysiąca ofert zawsze coś się sprzeda.
Zespół zespołów jako fundament skalowania
Opowiedz więcej o strukturze organizacyjnej. Jak jest zbudowana?
Działamy jako zespół zespołów – to koncepcja, którą poznałem u generała McChrystala, polecam jego książkę o tym samym tytule. Działamy jako zespół, by tworzyć fundament do skalowania firmy i rozwijania zespołów agentów, bo tylko tak zrealizujemy cel strategiczny pięciu tysięcy sprzedanych nieruchomości. Mamy jasny podział ról, realne wsparcie dla agentów, a poza tym jesteśmy różnorodni – każdy ma inne atuty. To stanowi naszą wartość.
Produktywność zaczyna się od rozdzielenia ról
To interesujące rozwiązanie. Jak to wpływa na efektywność operacyjną?
Kluczowym elementem strategii jest oddzielenie pracy operacyjnej, czyli pozyskiwania i sprzedaży, od pracy backoffice’owej. W małych biurach agent robi wszystko – pozyskuje, sprawdza stan prawny, biega po urzędach, pisze umowy. W firmie agenci są całkowicie odsunięci od kwestii backoffice’owych, co powoduje, iż są dużo bardziej efektywni.
To jeden z naszych czterech filarów strategicznych: productivity – produktywność przez rozdzielenie ról. Pozostałe to growth (wzrost 46% rocznie), affordability (fokus na dostępnych nieruchomościach) i happiness (poczucie przynależności agentów). Produktywność rozumiemy szeroko – analizujemy wiele wskaźników, od rekrutacji po cele związane z rentownością całego biznesu. Konkretne wyniki generują konkretne działania, są drogowskazem, w co inwestować.
Lider nie tylko zatrudnia, ale przede wszystkim kształtuje ludzi
Happiness to interesujący filar, szczególnie w kontekście budowania zespołu. Jak inwestujesz w rozwój ludzi?
Edukacja to bazowy proces, równie istotny jak sprzedaż. Każdego traktujemy, jakby był dzieckiem w tym zawodzie. Uczymy tych ludzi trzymać długopis. Muszą umieć pisać. Potem uczymy ich dodawać, odejmować, potem uczymy ich procentów. To oczywiście metafora. Przekładamy to na biznes. Większość ludzi nie rozumie podstaw biznesu finansowego. Nie wiedzą, ile muszą dziennie pracować, żeby osiągnąć swój cel. Przyciągamy ludzi ambitnych albo takich ludzi tworzymy. Ludzi się tworzy, ludzi się kreuje – otwiera się te nasionka, leje się wodę, daje nawóz, dobrą ziemię i słońce, żeby rozkwitły.
Od bootcampów do kultury – jak budować kompetencje zespołu
Jakie konkretne narzędzia edukacyjne stosujecie?
Mamy bootcampy dla nowych agentów, spotkania jeden na jeden, trenażery AI do rozmów telefonicznych. Przygotowujemy też „Muvon Orientation Course” – program edukacyjny, który ma wtłoczyć DNA organizacji w każdego pracownika. Inspiracją były praktyki stosowane przez inne organizacje i armię amerykańską. Netflix posiada swój culture book, podobnie jak IBM, Air Force wdraża standardy Integrity First, Service Before Self and Excellence in All We Do. Historia, misja, wizja, cele – wszystko ma być jasno komunikowane. Ludzie wiedzą, jakie są kroki milowe. My to mierzymy i wskazujemy. Generalnie zaczynamy od serca – w co wierzymy, później umysł – pokazujemy, jak działamy, a kończy się na portfelu – wszyscy na nieruchomościach mają dobrze zarabiać.
Od freestylu do kontrolowanego wzrostu
Jakie są wymierne efekty tego całego podejścia? Jak utrzymujecie tempo wzrostu 46% rocznie? To wymaga przecież niesamowitej konsekwencji.
Konsekwencja to najważniejsze słowo. Wcześniej rozwój był freestylowy. Ja tak nie chcę. Mając pięć, osiem osób, pracowałem dużo więcej i miałem dużo mniejszą satysfakcję z pracy niż teraz, mając sto sześćdziesiąt parę osób.
W Leanpassion nauczyłem się fundamentalnej prawdy: wzrost bez kontroli to chaos. Trzeba mieć metryki, KPI, systemy monitorowania. Ale przede wszystkim – trzeba mieć ludzi, którzy rozumieją, po co to wszystko robimy.
Budujemy firmę, która przetrwa swojego założyciela
Patrząc w przyszłość – jakie są plany na najbliższe lata?
Wizja 2030 jest jasna: dominacja na rynku pośrednictwa w Polsce. Pięć tysięcy sprzedanych nieruchomości rocznie. Pandemia, wojna, turbulencje rynkowe – przetrwaliśmy wszystko. Model okazał się odporny. Teraz czas na dominację.
Ale nie chodzi tylko o liczby. Chodzi o to, żeby stworzyć organizację, która jest bezpieczna, stabilna i daje ludziom możliwość rozwoju. Organizację, która przetrwa mnie, jeżeli jutro postanowię wyjechać. Organizację, która jest antykrucha – rośnie w kryzysach, a nie kurczy się ze strachu.
Buduj system, który działa bez ciebie
Co byś poradził innym przedsiębiorcom, którzy są tam, gdzie Ty byłeś kilka lat temu?
Zacznij od definicji tego, czego nie robisz. Brzmi jak ograniczenie, ale to fundament bezpieczeństwa i fokusu. Większość firm umiera nie dlatego, iż robią za mało, ale dlatego, iż robią za dużo rzeczy, które nie mają sensu.
Potem zdefiniuj misję, wizję i wartości – nie jako dekorację na ścianie, ale jako operacyjny filtr dla każdej decyzji. Każda decyzja musi przejść przez ten filtr: czy to jest zgodne z naszą misją? Czy to przybliża nas do wizji? Czy to odpowiada naszym wartościom?
Inwestuj w ludzi i procesy. Nie próbuj być najlepszym handlowcem w swojej firmie – buduj system, który działa bez Ciebie. To najtrudniejsze, ale najważniejsze.
_____________________
Jeśli chcesz zobaczyć, jak wygląda strategia w praktyce, w decyzjach podejmowanych przez liderów biznesu – weź udział w konferencji TO JEST STRATEGIA. To ponad 9 godzin konkretnych rozmów o tym, co naprawdę działa: od budowania przewagi konkurencyjnej, przez podejmowanie decyzji, po wykorzystanie AI w zarządzaniu.
Podczas wydarzenia odbędzie się również premiera książki To jest strategia, w której znajdziesz m.in. pełne case study transformacji MUVON.
Udział online jest bezpłatny. Zarejestruj się na: tojestrategia.pl
A jeżeli jesteś w miejscu, w którym czujesz, iż Twoja firma rośnie, ale wciąż zależy od Ciebie bardziej, niż powinna – warto to uporządkować.
W Leanpassion pracujemy z liderami nad budowaniem strategii, systemów i organizacji, które działają przewidywalnie, bez chaosu i bez konieczności ciągłego „gaszenia pożarów”.
Umów bezpłatną konsultację i zobacz, jak może wyglądać transformacja w Twojej firmie.
