Szybka transformacja procesowa QTP

Ostatnia aktualizacja: 01.03.2024

Szybka transformacja procesowa to odpowiedź na wyzwania biznesowe, związane zarówno z rynkiem, jak i strukturą wewnętrzną, wielu współczesnych firm. Organizacje, które zdecydowały się przeprowadzić u siebie QTP, czerpią zysk mierzony nie tylko w oszczędnościach finansowych – są również beneficjentami zmiany kulturowej manifestującej się pod postacią wzrostu zaangażowania, wzmacniania odpowiedzialności pracowników oraz dążenia do ciągłego doskonalenia. Doświadczeniami z szybkiej transformacji procesowej przeprowadzonej w swojej firmie dzieli się Agnieszka Zarczuk – Zastępca Dyrektora ds. Produkcji i Logistyki oraz Kierownik ds. Doskonalenia Gedeon Richter Polska. Zobacz, jak Gedeon Richter Polska przeprowadziła 12-miesięczną transformację z ROI x 20.

W Artykule:

Szybka transformacja procesowa, Quick Transformation Program, to jeden z najczęściej wybieranych przez Klientów Grupy LP programów transformacyjno-rozwojowych. Trwający 10-12 miesięcy program QTP pozwala na rozwiązanie kluczowych problemów biznesowych w organizacji oraz obniżenie bazy kosztowej poprzez zaangażowanie zespołu menedżerskiego w realizację transformacji w wybranych obszarach. Jego efektami są wzrost zaangażowania liderów oraz pracowników w doskonalenie, przejęcie przez liderów odpowiedzialności za wyniki i uprawomocnienie pracowników do wprowadzania zmian. Gwarantowany zwrot z inwestycji to ROI x 5 do ROI x 10. W przypadku firmy Gedeon Richter, o której doświadczeniach transformacyjnych, podczas konferencji Leadership Excellence Summit 2024, opowiedziała Maciejowi Molczykowi, Partnerowi Zarządzającemu w Leanpassion, Agnieszka Zarczuk, było to ROI x20.

Spis Treści:

1. Kilka słów o Gedeon Richter Polska
2. Wyzwania biznesowe koncernu farmaceutycznego
3. Transformacja – obszary wymagające usprawnienia
4. QTP w Gedeon Richter Polska krok po kroku
5. Obszary prac transformacyjnych
6. Efekty transformacji QTP
7. Transformacja QTP – kamienie milowe
8. Największe wyzwania w kontekście transformacji
9. Transformacja Gedeon Richter Polska – perspektywy i dążenia
10. Szybka transformacja procesowa QTP – podsumowanie

Zobacz też: 2 perspektywy skutecznej organizacji przyszłości: Skuteczny Rozwój & Skuteczna Transformacja

Kilka słów o Gedeon Richter Polska

Gedeon Richter to globalny koncern farmaceutyczny, którego główna siedziba znajduje się na Węgrzech, a oddziały produkcyjne, rozwojowe, biotechnologiczne i biura handlowe mieszczą się w ponad 100 lokalizacjach na świecie. Strategia firmy opiera się na 4 głównych filarach: leki oryginalne, leki generyczne, biotechnologia i szeroko rozumiany Women Health Care.

Firma dostarczająca leki i środki farmaceutyczne dostosowane do zmieniających się potrzeb pacjentów na całym świecie, obecna jest na polskim rynku od 1994 roku. Gedeon Richter Polska, zlokalizowana w Grodzisku Mazowieckim, zatrudnia 1000+ pracowników, a w swojej ofercie ma ponad 200 produktów. Zespół przedstawicieli medycznych firmy jest jednym z najliczniejszych wśród polskich firm farmaceutycznych.

Spółka Gedeon Richter Polska zajmuje się przede wszystkim badaniem, rozwojem i produkcją leków generycznych. Tym, co charakteryzuje firmę jest stabilność finansowa i zespół specjalistów mających jasną wizję rozwoju. Gedeon Richter Polska od lat konsekwentnie inwestuje w działalność badawczo-rozwojową oraz innowacje, czerpiąc przy tym z wieloletniego doświadczenia.

Kompetencje pracowników, ich zaangażowanie, w połączeniu z jakością i skutecznością leków Gedeon Richter, skutkują sukcesywnym zwiększaniem udziałów koncernu na polskim rynku. Firma zdobywa zaufanie pacjentów nie tylko poprzez dostarczanie im wysokiej jakości leków, ale również edukowanie rynku, wprowadzanie dobrych praktyk w zakresie odpowiedzialnego marketingu i budowanie adekwatnych relacji z pacjentem.

Wyzwania biznesowe koncernu farmaceutycznego

By w pełni zrozumieć charakter wyzwań biznesowych Gedeon Richter Polska, trzeba mieć na uwadze zarówno kontekst zewnętrzny – specyfikę rynku farmaceutycznego, jak i wewnętrzny – strukturę organizacyjną firmy.

Otoczenie rynkowe i konkurencja

Mianem głównego wyzwana wynikającego z kontekstu zewnętrznego organizacji Kierownik ds. Doskonalenia Gedeon Richter Polska określa, z jednej strony, istnienie nacisków na rozwój (m.in. portfolio produktów), z drugiej zaś presję obniżania kosztów wytwarzania produktów.

Agnieszka Zarczuk tłumaczy, iż polski rynek leków generycznych jest rynkiem bardzo konkurencyjnym: „obecność wielu graczy powoduje, że, by na nim zaistnieć, należy mieć nie tylko dobre, atrakcyjne i szerokie portfolio produktów, ale również potrafić elastycznie i zwinnie reagować na potrzeby rynku, np. uzupełniając swoją ofertę o kolejne leki generyczne”. Obowiązująca na rynku leków generycznych zasada sprowadza się do prawa pierwszeństwa: „gdy wygasa patent leku oryginalnego, ten z graczy generycznych, który jest pierwszy i dobrze się uplasuje na rynku, rzeczywiście zarabia”.

„Duża konkurencja oznacza wyzwania związane z optymalizacją kosztową, a także z efektywnością i wydajnością procesów, dlatego w materii ciągłego doskonalenia tkwi potencjał”.

Struktura organizacyjna

Drugim rodzajem wyzwań biznesowych są te wynikające ze struktury organizacyjnej firmy. O pełnionych przez siebie funkcjach – Zastępcy Dyrektora ds. Produkcji i Logistyki oraz Kierownik ds. Doskonalenia, Agnieszka Zarczuk mówi: „Na pewno obie są bardzo angażujące i niosą ze sobą wiele wyzwań. Rola Zastępcy Dyrektora Produkcji i Logistyki to wsparcie w tworzeniu strategii, wyznaczaniu kierunków i celów dla obszaru produkcji i logistyki, ale też bardzo dużo zadań związanych z bieżącymi operacjami, reakcją – szybka decyzyjność w wielu sytuacjach. Rola kierownika Działu Doskonalenia Operacyjnego to coś nowego w naszej strukturze- funkcjonuje od około półtora roku”. Przybliżając wyzwania związane z drugą pełnioną przez siebie rolą zawodową, Agnieszka Zarczuk tłumaczy: „Postawiliśmy sobie dwa główne cele, nurty działania: jeden to strategia cyfryzacji dla obszaru produkcji i logistyki, koordynowanie i zarządzanie tymi projektami cyfryzacyjnymi, a drugi to właśnie ciągłe doskonalenie – przede wszystkim operacjonalizacja celów strategicznych, czyli przełożenie celów strategicznych na operacyjne, zarządzanie KPI i pokazywanie potencjału do doskonalenia, żeby osiągać wymierne wyniki”.

Transformacja – obszary wymagające usprawnienia

Jak tłumaczy Agnieszka Zarczuk, Gedeon Richter Polska korzystała dotychczas z pojedynczych narzędzi lean, jednak firmie brakowało usystematyzowanego i konsekwentnego podejścia. Doświadczenia sprzed transformacji Kierownik ds. Doskonalenia Gedeon Richter Polska opisuje tak: „wcześniejsze podejście było bardziej punktowe, jakieś gaszenie pożarów – nazwałabym to takim podejściem reaktywnym – jak już coś się wydarzyło, to trzeba było coś z tym zrobić, naprawić”.

Mając świadomość potrzeby transformacji kulturowej, przedstawiciele Gedeon Richter Polska zwrócili się o pomoc do Macieja Molczyka – partnera Zarządzającego w Leanpassion, który wziął odpowiedzialność za przeprowadzenie w firmie szybkiej transformacji procesowej QTP.

Impuls do tego, by w dążeniu do zmiany zacząć działać w sposób bardziej ustrukturyzowany i poprawić efektywność procesów, stanowiły w Gedeon Richter Polska trzy płaszczyzny wyzwań, które dotyczyły: zaangażowania pracowników, aspektu kosztowego i węzła dostaw.

Brak zaangażowania pracowników

Najważniejszymi kwestiami współistniejącymi z brakiem zaangażowania były:

• punktowe doskonalenie procesów – brak zaangażowania pracowników wiązał się z problemem podejścia reaktywnego, czyli punktowego doskonalenia procesów, które uruchamiano wówczas, gdy zaczynały spadać wskaźniki.
• narzędziowe podejście do lean –w organizacji promowano narzędziowe, a nie kulturowe podejście do doskonalenia.
• silosy pomiędzy działami – istniały problemy w komunikacji i współpracy pomiędzy pracownikami różnych działów.
• doskonalenie niewpisane w standard – w organizacji nie było doskonalenia wpisanego w standard.

Infrastruktura, zasoby fizyczne, narzędzia mogą wspierać rozwój kultury, natomiast same jej nie tworzą – tak naprawdę nośnikiem kultury w organizacji są ludzie. Pomyśleliśmy o tym, iż aspekt kulturowy jest ważny, bo daje długofalową, a nie punktową perspektywę. Myślę, iż takie doskonalenie w ogóle nie było wpisane w nasz standard.

Spadające marże

Drugim najważniejszym impulsem do zmian były spadające marże i dynamiczny wzrost kosztów, powiązane bezpośrednio z problemami takimi jak:

• wzrost cen surowców
• wzrost kosztów wynagrodzeń
• niska produktywność procesów
• nacisk na obniżanie cen – erozja cenowa

Niska elastyczność łańcucha dostaw

Jak wyjaśnia Agnieszka Zarczuk, krótsze partie i szybkie zamówienia to odpowiedź na potrzeby rynku – taki trend wymusza jednak przezbrojenie, poprawę efektywności i dopasowanie parku maszynowego. Krótsze partie pociągające za sobą redukcję przezbrojeń oznaczają jednocześnie konieczność podniesienia efektywności samych operacji w celu zapewnienia ciągłości pracy linii technologicznych.

Problemy związane z niską elastycznością łańcucha dostaw dotyczyły kwestii takich jak:

• wielowymiarowość partii zamówieniowych
• zmniejszenie minimalnej partii
• długie czasy przezbrojeń oraz czyszczenia
• niska efektywność operacyjna

QTP w Gedeon Richter Polska krok po kroku

Szybka transformacja procesowa QTP w Gedeon Richter Polska przebiegła na kilku etapach, z których pierwsze trzy związane były z planowaniem. Etap pierwszy stanowił przygotowanie organizacji do rozpoczęcia prac. Na etapie drugim miała miejsce kompleksowa diagnoza realizowanych procesów wraz z identyfikacją potencjału do wzrostu efektywności. Na etapie trzecim, bezpośrednio poprzedzającym transformację procesową, opracowane zostały natomiast operacyjne kierunki rozwoju dla obszarów objętych analizą tzw. Road Mapa Transformacji Lean.

Jeśli chodzi o zakres przedmiotowy, transformacja objęła w pierwszej kolejności obszar operacji. „Pierwszy etap transformacji rozpoczęliśmy z 11 inicjatywami, przy czym 9 odbyło się w obszarze produkcyjno-logistycznym, natomiast do 3 zaprosiliśmy inne struktury naszej organizacji, czyli: badanie i rozwój, pion jakości oraz pion techniki inwestycji.” – mówi Agnieszka Zarczuk i podkreśla, iż mimo takiej priorytetyzacji działań transformacyjnych, zespół odpowiedzialny za proces od początku miał świadomość konieczności przeprowadzenia transformacji w całej organizacji.

• I ETAP – Przygotowanie organizacji do rozpoczęcia transformacji (1 tydzień – 3 tygodnie)

Pierwszy etap transformacji w Gedeon Richter Polska miał za zadanie przygotować firmę do całego procesu – jego najważniejszym celem było zaprojektowanie przebiegu prac oraz komunikacja transformacji w organizacji, która przebiegała wielokanałowo – na różnych płaszczyznach.

Komunikacja

Na pierwszym, przygotowującym do transformacji etapie, który ramowo trwa od tygodnia do trzech tygodni, niezwykle istotna jest komunikacja. Odpowiednie zainaugurowanie transformacji pomaga jasno określić cele, jakie chce osiągnąć organizacja i wyznaczyć kierunek, w jakim chce podążać. Duże znaczenie ma dla tego etapu kontekst biznesowy z wyraźnym zaznaczeniem misji, wizji, wartości oraz kierunków strategicznych. Na tym, jak i na innych etapach, istotne jest zaangażowanie w komunikację całego top managementu.

Powołanie zespołu projektowego

Na etapie przygotowawczym ma również miejsce powołanie zespołu projektowego, którego zadaniem będzie praca nad inicjatywami w poszczególnych obszarach operacyjnych. Jak podkreśla Agnieszka Zarczuk, nie muszą to być menedżerowie: „wśród naszych liderów byli menadżerowie większych i mniejszych obszarów, ale byli to też mistrzowie produkcyjni, specjaliści, eksperci, czyli, można powiedzieć, cały przekrój struktury”. W przypadku Gedeon Richter grupa projektowa liczyła jedenaście osób. Ponieważ do większości inicjatyw przypisanych było po jednym liderze na każdy projekt, zdecydowano, by w drugiej edycji działań transformacyjnych każdy obszar reprezentowało dwóch liderów, mogących stanowić dla siebie wsparcie czy backup w razie nieobecności.

• II ETAP – Diagnoza procesów (6 – 8 tygodni)

Drugim etapem prac w ramach QTP, który w Gedeon Richter Polska ukierunkowany był na identyfikację potencjału do wzrostu efektywności, była diagnoza procesów. W tym kroku zajęto się 11 inicjatywami, z których 9 dotyczyło obszaru produkcyjno-logistycznego, 3 pozostałe natomiast: badań i rozwoju, jakości oraz technik inwestycji. Jak podsumowuje Agnieszka Zarczuk: „jest to trudna faza w ramach tych energochłonnych i długotrwałych prac, bo nic jeszcze nie zmieniamy, tylko faktycznie mierzymy, obserwujemy, zbieramy dane, ale o ile dobrze przeprowadzi się ten etap prac, to później jest baza i podstawa do tego, żeby podejmować odpowiednie decyzje, w którą stronę faktycznie powinniśmy podążać, o ile chodzi o ustawianie naszych procesów”.

Analiza, która została przeprowadzona w oparciu o fakty i dane, pozwoliła na wyodrębnienie obszarów wymagających ulepszenia oraz oceny potencjału każdego z nich. Dzięki obiektywnemu spojrzeniu na procesy, etap ten stanowił udany wstęp do wyboru odpowiednich środków i działań, pozwalających tak ustawić procesy, by wygenerować oszczędności.

• III ETAP – Opracowanie Road Mapy Transformacji Lean (6 – 8 tygodni)

Trzecim krokiem szybkiej transformacji procesowej QTP było opracowanie Road Mapy Transformacji Lean. Etap, na którym opracowano operacyjne kierunki rozwoju dla obszarów objętych analizą, był momentem, w którym zostały zaproponowane zmiany do istniejących procesów. Z uwagi na specyfikę branży, która jest dość silnie regulowana, wszyscy w firmie musieli mieć zgodność co do kształtu zmian oraz poszczególnych etapów procesowych.

• IV ETAP – Transformacja procesowa oraz kulturowa (12-16 tygodni)

Czwarty etap transformacji QTP to krok służący zaimplementowaniu zmian, który pozwolił zyskać pewność, iż to, co wymyśliliśmy, zostało wdrożone, faktycznie przyjęło się jako standard w organizacji. Ważnym elementem tego etapu była praca z liderami mająca na celu zapewnienie kompetencji, ustabilizowanie procesów w organizacji i budowanie kultury odpowiedzialności, by liderzy z jednej strony czuli się odpowiedzialni za zmiany procesów i za doskonalenie, z drugiej zaś za zespół – budowanie angażującego środowiska pracy i stwarzanie warunków do doskonalenia organizacji.

W Gedeon Richter Polska, z uwagi na silnie regulowane procedurami procesy wynikające ze specyfiki branży, konieczne było działanie według ściśle określonych standardów. W celu zapewnienia systemu jakości, duże znaczenie miała zgodność z wszystkimi kwestiami formalnymi, w tym uaktualnione zapisy w instrukcjach i procedurach.

Jak podkreśla Agnieszka Zarczuk, niemniej ważne na tym etapie było jednak dostarczenie zespołowi odpowiednich kompetencji służących wypracowaniu standardów pracy lidera.

• V ETAP – Rozwój kompetencji w zespole (12-16 tygodni)

Ostatni etap ukierunkowany był na rozwój kompetencji w zespole, co było równoznaczne z wyposażeniem liderów w odpowiednią wiedzę i umiejętności, które pozwalają na przejęcie odpowiedzialności. Jak podkreśla Kierowniczka ds. Doskonalenia, dziś firma Gedeon Richter Polska ma na pokładzie trzynastu liderów potrafiących samodzielnie przeprowadzać procesy doskonalące.

Obszary prac transformacyjnych

OBSZAR I – Produkcja, Logistyka, Technika (2022/2023) – 6 mln PLN oszczędności

W ramach prac transformacyjnych w Gedeon Richter w pierwszej kolejności skupiono się na produkcji, logistyce i technice. Działania przeprowadzone na przestrzeni 12 miesięcy w roku 2022 i 2023, których efektem było 6 mln oszczędności (ROI x20), obejmowały inicjatywy takie jak:

• skrócenie czasu postoju maszyn podczas przekazania zmiany (przekazywanie maszyn na biegu, co udało się wypracować dla tabletkarek i dla linii pakujących)
• standaryzacja przezbrojenia linii pakującej
• standaryzacja czyszczenia
• standaryzacja okresowych przeglądów maszyn (w szczególności zwiększenie efektywności planowania przeglądów)
• odprawy celne materiałów i organizacja transportu
• stany magazynowe (efektywne zarządzanie materiałami odrzuconymi

OBSZAR II – Jakość, Zakupy, Finanse, R&D (2023/2024) – w toku

Działania transformacyjne, które są w tej chwili w toku, skoncentrowane są na obszarach jakości, zakupów, finansów i R&D. Wybrane inicjatywy w ramach tych działów to:

• proces obiegu faktur
• proces szkoleniowy
• skrócenie czasu dopuszczenia produktu do obrotu
• obniżenie kosztów w ramach rozwoju nowych produktów
• skrócenie czasu wykonywania analiz uwalniania (w obszarze rozwoju)

Jak podkreśla Agnieszka Zarczuk, w procesie transformacyjnym ogromne znaczenie miała standaryzacja umożliwiająca powielanie wypracowanych rozwiązań w kolejnych obszarach: „Posiadanie sprawdzonego wzorca to klucz otwierający drzwi do wszystkich następnych inicjatyw, którymi można zarządzać w sposób niezwykle efektywny i ukierunkowany na konkretny rezultat”.

Efekty transformacji QTP

Efekty transformacji w Gedeon Richter Polska to, jak w przypadku każdej przeprowadzanej we współpracy z Leanpassion Quick Transformation Program, konkretne, mierzalne rezultaty wyrażone w finansach oraz wartość dla organizacji pod postacią nabytych przez pracowników kompetencji i budowania zaangażowanej kultury organizacyjnej.

Etap transformacji kultury w Gedeon Richter Polska, który był drugim najistotniejszym po finansach obszarem, przyniósł przede wszystkim zmianę podejścia. Jak podkreśla Agnieszka Zarczuk: „Możemy dzisiaj powiedzieć, iż mamy więcej podejścia proaktywnego niż reaktywnego, czyli wiemy, jak szukać potencjału do doskonalenia, a nie tylko reagować punktowo, kiedy coś się wydarzy”.

Dla organizacji bardzo ważne było również pozyskanie kompetencji, czyli zdobycie wiedzy, przyswojenie metodologii i narzędzi oraz nauczenie pracowników podejścia do ciągłego doskonalenia.

Według Kierownik Działu Doskonalenia Gedeon Richter Polska, najważniejsze efekty transformacji to:

1. Efekt finansowy – efektem szybkiej transformacji procesowej w Gedeon Richter Polska było wygenerowanie (na 11 inicjatywach) 6 milionów oszczędności w ciągu 12 miesięcy. Największe oszczędności uzyskane zostały w związku ze skróceniem czasu postoju maszyn i optymalizacją procesów przezbrojeń.
2. Transformacja kulturowa – podejście proaktywne – program QTP, skoncentrowany na podejściu proaktywnym, wykształca u uczestników działanie ukierunkowane na rozwiązywanie problemów w miejsce podejścia punktowego.
3. Kompetencje – program QTP nastawiony jest na przekazanie zespołowi niezbędnej wiedzy i umiejętności. Podczas pracy zespołowej ma miejsce transfer wiedzy do organizacji i nabywanie przez pracowników kompetencji pozwalających im na samodzielne prowadzenie dalszych działań transformacyjnych.
4. Uwolniony potencjał – odblokowanie zasobów (np. dzięki zmianom w magazynie, odrzuconym materiałom i surowcom, skróceniu ścieżki decyzyjnej) i uwolnienie potencjału ludzkiego do innych zadań.

Transformacja QTP – kamienie milowe

W opinii Agnieszki Zarczuk, na ostatecznym kształcie transformacji zaważyło kilka ważnych momentów, które Dyrektor ds. Doskonalenia Gedeon Richter Polska określa mianem kamieni milowych.

Komunikacja inicjatyw

Kluczowym momentem podczas transformacji było zaprezentowanie inicjatyw – uargumentowanie, dlaczego firma chce podjąć określone działania przez komitet sterujący. W spotkaniach uczestniczyli wszyscy interesariusze – nie tylko kierownicy obszarów objętych inicjatywami, ale i działów, które nie podlegały działaniom transformacyjnym.

Precertyfikacja

Drugim ważnym momentem w trakcie transformacji Gedeon Richter Polska była precertyfikacja, czyli prezentacja wyników wszystkich zmierzonych procesów – pokazanie w liczbach potencjału do naprawy i korzyści, jakie przyniosło to organizacji.

Prezentacja kierunków zmian

Kolejnym etapem było pokazanie kierunków zmian – akceptacja tego, czy idziemy w danym kierunku, czy nie – czy wszyscy są co do tego zgodni.

Największe wyzwania w kontekście transformacji

Każda transformacja stanowi ogromne wyzwanie dla biorących w niej udział pracowników. Jak przyznaje Agnieszka Zarczuk, jednych z głównych ograniczeń związanych z transformacją w Gedeon Richter Polska był czas.

Ograniczenia czasowe

”Angażując liderów do transformacji, do inicjatyw na konkretnych procesach, powinniśmy zadbać o to, żeby mieli oni dostępność czasową” – podkreśla szefowa Działu Doskonalenia i dodaje, iż bardzo ważne jest zapewnienie wsparcia osobom odpowiedzialnym za obszary objęte inicjatywą oraz komunikowanie całemu zespołowi przeprowadzanych w organizacji działań transformacyjnych.

Zasoby ludzkie

Jak wynika z doświadczeń Gedeon Richter Polska, w związku z angażowaniem w transformację kluczowych członków zespołów, należy zadbać o przydzielenie odpowiednich osób zarówno do działań transformacyjnych, jak i do pracy w organizacji.

Sytuacje związane z brakami w zespole, spowodowały, iż w kolejną transformację kierownictwo firmy zdecydowało się zaangażować więcej liderów. „W naszym przypadku rozstaliśmy się z jednym liderem, który zakończył pracę w naszej organizacji – trzeba było mieć backup, dlatego właśnie w drugim etapie mamy dwóch liderów do inicjatywy. Praca jest bardziej podzielona, jest rozłożona na dwóch liderów.” – mówi Agnieszka Zarczuk. Podkreśla też, iż bardzo ważne jest posiadanie uważności na to, czy osoby w organizacji są zaangażowane w inne projekty i zadania w kontekście zapewnienia im faktycznej możliwości skoncentrowania się na transformacji.

Specyfika branży

Z uwagi na dużą ilość procedur obowiązujących w branży farmaceutycznej, niektóre inicjatywy w firmie nie mogły być wdrożone tak szybko, jak zakładano. Na tego typu barierę natrafił m.in. pomysł standaryzacji wielkości opakowań, którego szybką realizację (na zasadzie Quick Wins) uniemożliwiły ograniczania legislacyjne związane ze zmianą opakowań na wielu rynkach. Mimo iż z perspektywy produkcyjnej inicjatywa wydawała się łatwa w realizacji, znacznie opóźniło ją oczekiwanie na decyzje administracyjne.

Pracownicy vs zmiana

Z uwagi na to, iż inicjatywa transformacji wychodzi zwykle od top managementu, a następnie komunikowana jest zespołowi, spotyka się ona z różnym odbiorem. Zdarza się, iż pracownicy nastawieni są sceptycznie lub są niechętni nowym przedsięwzięciom. Jak relacjonuje Agnieszka Zarczuk, podczas transformacji nie brakowało ocen typu „znowu coś wymyślono”, jednak, dzięki przekonującej komunikacji kierowanej do wszystkich członków organizacji, transformacja została przyjęta lepiej niż można było się spodziewać.

Agnieszka Zarczuk podkreśla, iż bardzo istotna była komunikacja skierowana do całej organizacji: „Pomimo, iż skupialiśmy się w tym pierwszym etapie głównie na produkcji i logistyce, i tak komunikowaliśmy to do całej organizacji, różnymi kanałami, na różnych szczeblach.” Ważna była też treść samych komunikatów: „że chcąc być lean, budujemy nową kulturę i co jest ważne – to jest właśnie taka kultura bez winy, która oznacza, iż nie oceniamy siebie, ale chcemy razem zmieniać procesy”.

Zaznacza też potrzebę jasnego zakomunikowania, iż transformacja nie wiąże się z redukcją etatów: „Mówimy czarno na białym, iż nie wiąże się to z redukcją FTE w organizacji, a o ile zostaną odblokowane zasoby, to zagospodarowane zostaną do innych czynności. o ile nie zamierzamy redukować, to otwarcie o tym mówimy”.

Transformacja Gedeon Richter Polska – perspektywy i dążenia

Podsumowując dotychczasowe działania w ramach transformacji i odnosząc się do planów z nią związanych, Agnieszka Zarczuk wyjaśnia, iż większy etap obejmujący 12 miesięczną pracę, Gedeon Richter Polska ma już za sobą: „Jesteśmy teraz w kolejnym etapie transformacji, która tym razem obejmie więcej procesów usługowych, czyli mówimy tutaj o pionie jakości, zakupach, finansach, rozwoju”.

„Wybrane inicjatywy, nad którymi teraz pracujemy to np. proces obiegu faktur, proces szkoleniowy, skrócenie dopuszczenia produktu do obrotu, czy czasu wykonywania analiz” – tłumaczy i dodaje, iż w najbliższym czasie firma ma zamiar skupić się również na obniżaniu typowo produkcyjnych kosztów w ramach rozwoju nowych produktów.

Zakończenie działań w ramach Quick Transformation Program planowane na wrzesień-październik 2024, uwzględnia moment, w którym organizacja zyska jeszcze więcej liderów z kompetencjami. Dążeniem Działu Doskonalenia jest wejście na taki poziom „że wszyscy w organizacji znają strategię, identyfikują się z nią, rozumieją i mają także rozumienie procesów w znaczeniu, kto jest moim klientem i jak mam sparametryzować proces, na co zwracać uwagę, jakie są potrzeby mojego klienta, kto jest moim dostawcą w procesie”. Według Agnieszki Zarczuk, takie podejście ugruntowuje kulturę odpowiedzialności.

Szybka transformacja procesowa QTP – podsumowanie

Szybka transformacja procesowa to dla firmy nie tylko oszczędności finansowe, ale przede wszystkim zmiana kulturowa manifestująca się pod postacią wzrostu zaangażowania, wzmacniania kultury odpowiedzialności i dążenia do ciągłego doskonalenia. To ciągła praca i działania mające zmieniać, doskonalić, kwestionować status quo w organizacji.

„Dzisiaj, mając już pewne kompetencje, które dostarczyliśmy do organizacji, pozwala nam to na bardziej proaktywną pracę – jesteśmy w stanie szukać potencjału do doskonalenia, przewidywać, jakie mogą być skutki i szybciej reagować”

Dążenie do ciągłego doskonalenia

Cytując Agnieszkę Zarczuk: „jeżeli chodzi o obszar ciągłego doskonalenia, polega on na dostarczaniu do organizacji wiedzy i rozwoju kompetencji, żeby odpowiedzialność za doskonalenie nie była tylko w zespole odpowiedzialnym za doskonalenie, ale by faktycznie każdy z pracowników, liderów brał odpowiedzialność za ten obszar, za który odpowiada”.

Kultura odpowiedzialności

To, co firma zyskuje na transformacji w długofalowej perspektywie to kultura odpowiedzialności. Co to oznacza? „Kulturę ciągłego doskonalenia i kulturę odpowiedzialności, czyli jesteśmy odpowiedzialni za procesy. Mamy świadomość, jak nasze, choćby krótko odcinkowe zadania, działania w większych procesach wpływają na to, co zyskuje firma, na realny efekt, całkowity efekt organizacji”.

Doskonalenie na wszystkich szczeblach organizacji

Wartością płynącą z transformacji w ujęciu długoterminowym jest również doskonalenie na różnych szczeblach organizacji – nabywanie przez ludzi kompetencji, branie odpowiedzialności za swoje odcinki procesu, wiedza na temat tego, jak i dlaczego są one opomiarowane oraz dążenie do doskonalenia.

Doskonaleniu podlegają nie tylko powtarzalne procesy takie jak produkcja i operacje, ale działy takie jak: jakość, HR, marketing czy sprzedaż. „Tak naprawdę to jest zdroworozsądkowe poukładanie pracy, poukładanie procesów tak, aby faktycznie efektywnie korzystać z zasobów, które posiadamy w organizacji” – tłumaczy Agnieszka Zarczuk.

Wspólne cele

Agnieszka Zarczuk podkreśla, iż jej dział chce wyznaczać kierunki, przekładać cele strategiczne na operacyjne i wspierać operację w dążeniu do realizacji celów. „To nie jest tak, iż mój zespół idzie i to wszystko robi, tylko angażujemy ludzi i wspólnie pracujemy nad procesami z właścicielami procesu.” – podsumowuje Zarczuk. W odróżnieniu od organizacji, w których zespół odpowiadający za doskonalenie, to osoby nie mające odpowiedniego przygotowania, Dział Doskonalenia Gedeon Richter nadaje pewien kierunek, buduje kompetencje w organizacji, wspiera narzędziowo.

________________________________

Potrzebujesz trwałej zmiany, która w krótkim czasie da realne efekty widoczne w wynikach finansowych? Twoim wyzwaniem jest identyfikacja i rozwiązanie kluczowych problemów w firmie, zbudowanie zaangażowanej kultury organizacyjnej i poprawa efektywności? Skontaktuj się z nami i dowiedz się więcej na temat Quick Transformation Program, za pomocą którego pomogliśmy już wielu firmom: umów spotkanie >>

Quick Transformation Program to podejście adresujące najważniejsze problemy w organizacji, ukierunkowane na zespołową identyfikację problemów i wyzwań w organizacji, rozwój kompetencji i konkretne efekty biznesowe. Transfer wiedzy następujący w ramach QTP poprzedza pracę indywidualną zespołu nad dokonaniem diagnozy, zmapowaniem procesów i analizą. Na następnych etapach liderzy samodzielnie przedstawiają diagnozę i propozycję rozwiązań dla działań transformacyjnych w różnych obszarach.

Założeniem QTP jest praca w okresie 10-12 miesięcy na kluczowych, zidentyfikowanych w organizacji problemach, z podziałem na konkretne etapy:

1. Przygotowanie organizacji do rozpoczęcia transformacji (1-3 tyg.)
2. Diagnoza procesów (6-8 tyg.)
3. Eksperymenty PDCA & Quick Wins (12-16 tyg.)
4. Standaryzacja & Leadership (12-16 tyg.)