liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Główny problem w organizacjach to improwizowane przywództwo i zarządzanie przez trzymanie kciuków na najniższych szczeblach organizacji.

Jeśli przejdziemy bardzo konsekwentnie i postawimy na uproszczenie i ustandaryzowanie przywództwa i zarządzania, dzieją się cuda.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 130

TO JEST PRZYWÓDZTWO [4]: PARADOKS 4%. DLACZEGO POTRZEBUJEMY STANDARDU PRZYWÓDZTWA I STANDARDU ZARZĄDZANIA NA KAŻDYM SZCZEBLU ORGANIZACJI?

W przywództwie stawiamy na empatię, zaufanie i budowanie poczucia przynależności, a w zarządzaniu na efektywność, przewidywalność i zdolność do adaptacji. Standard i doskonalenie to dwie strony tej samej monety! Współczesny szef musi być i liderem, i menedżerem. A jednym z najbardziej demotywujących rodzajów szefów jest ten, po którym nie wiadomo czego się spodziewać każdego dnia.

Większość menedżerów liniowych to ludzie z super postawą i motywacją, którzy nie wiedzą jednak, jaka jest ich rola, nie znają misji, wizji, strategii firmy. Dlatego przewodzą i zarządzają „normalnie”, starając się pracować dobrze.

Jeśli zadbamy o to, by na stanowiskach liderskich byli ludzie z odpowiednią postawą, odrobimy zaległości w kontekście zrozumienia przez nich roli, jaką mają grać w organizacji, a dodatkowo wyposażymy ich w odpowiednie, przydatne i dopasowane do kontekstu biznesowego i do ich roli kompetencje i narzędzia, to taka synergia da nam mieszankę wybuchową, którą nazywam kulturą odpowiedzialności.

Współczesny skuteczny CEO powinien koncentrować się na:

• stworzeniu ram do wyrazistej kultury organizacyjnej,
• zdefiniowaniu logicznej i spójnej strategii,
• ustandaryzowaniu i uproszczeniu przywództwa i zarządzania na najniższych i średnich szczeblach organizacji.

Zapraszam na czwarty odcinek z cyklu o przywództwie.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Jeżeli temat kultury organizacyjnej, definiowania i operacjonalizacji strategii, skutecznego przywództwa czy też zarządzania, optymalizacji kosztów, zwiększania efektywności procesów i firmy, wzrostu sprzedaży stanowi dla Was aktualne wyzwania, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji. Chętnie spotkamy się z Wami online lub fizycznie, by porozmawiać o Waszych wyzwaniach.

Piszcie bezpośrednio do mnie na [email protected] lub zamówcie bezpłatną konsultację.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 130

Dzień dobry, Cześć, Witajcie.

Moi Drodzy, zanim zaczniemy, chciałbym Was przeprosić za tak długą przerwę w moim podcaście. Minął już blisko miesiąc od ostatniego odcinka, a przecież obiecałem, iż będziemy robić serię To Jest Przywództwo

Podobnie jak w przypadku serii To Jest Strategia zależało mi na tym, żeby odcinki ukazywały się co tydzień regularnie. Niestety życie płata nam różne figle i z uwagi na chorobę musiałem sobie zrobić dłuższą przerwę.

Część z Was pewnie czytała mój wpis na LinkedIn – przy okazji dziękuję za ogrom wspierających komentarzy pod tym wpisem. Wróciliśmy z wakacji z nieciekawym prezentem w postaci choroby. Ta choroba nazywa się gorączka denga. Co ciekawe, byliśmy w miejscu, w którym ta choroba jest bardzo rzadka, bo w całym 2023 roku stwierdzono tam jedynie 4200 przypadków, a na przykład w Tajlandii odnotowuje się aż 100 tysięcy zachorowań na dengę miesięcznie. Tak czy inaczej parę małych komarów i naprawdę duży kłopot. Nikomu nie życzę tej choroby, ponieważ ból jest niewyobrażalny, bolą zwłaszcza oczy, potem głowa, mięśnie.

Wybaczcie, proszę ten epidemiczny wstęp, ale czułem potrzebę wyjaśnienia tej blisko miesięcznej przerwy. Kochani, nie wyobrażacie sobie, jak bardzo stęskniłem się za Skutecznym CEO, dlatego z wielką euforią wracam do nagrywania do serii To Jest Przywództwo i kolejnego odcinka.

Odcinek 130: TO JEST PRZYWÓDZTWO [4]: Paradoks 4%. Dlaczego potrzebujemy standardu przywództwa i standardu zarządzania na każdym szczeblu organizacji?

Moi Drodzy, w poprzednim odcinku mówiłem o tym, iż potrzebujemy, żeby szefowie byli dziś i liderami i menedżerami. W tak szalonych czasach potrzebujemy właśnie świadomego przywództwa oraz pragmatycznego, skutecznego zarządzania – i to na każdym szczeblu w firmie.

Wielokrotnie mówiłem, iż przywództwo to umiejętność podłączania ludzi do zespołu i firmy – sprawiania, iż ci ludzie czują się częścią czegoś więcej niż tylko praca i czegoś więcej niż tylko relacja transakcyjna.

A zarządzanie z kolei to sposób pracy przełożonego, lidera, menedżera, dyrektora, członka zarządu na co dzień. Nieimprowizowany sposób pracy każdego dnia.

Przy okazji mam też w głowie inną, alternatywną definicję zarządzania, która chodzi za mną od kilku miesięcy – i według mnie, bardzo pasuje do obecnych okoliczności. Otóż: zarządzanie to budowanie przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach, czyli stawianie na standardy, ramy, rutyny, wspólne zasady współpracy. Powodowanie, iż ludzie czują się bezpiecznie i powodowanie, iż dążymy do jak największej powtarzalności, przewidywalności.

Wiem, wiem, to jest nudne i wolimy, żeby wszystko było spersonalizowane, ale ludzie najlepiej się czują, kiedy wiedzą, jakie są zasady współpracy, kiedy wiedzą, na co się umówiliśmy.

Moim zdaniem, jednym z najbardziej demotywujących szefów jest szef, po którym nie wiadomo czego się spodziewać każdego dnia, ale przywództwo to doprowadzenie do takiej sytuacji, w której ludzie uznali, iż przynależą do tego zespołu i przynależą do tej organizacji i przeszli przez ten proces samodzielnie. Mamy wtedy do czynienia z zaangażowaniem emocjonalnym – po prostu ludzie uznali, iż w kontekście zawodowym to jest ich miejsce. Może nie na zawsze, ale tu i teraz dobrze się czują, mogą być sobą, dając z siebie więcej niż tylko transakcyjne wykonywanie zadań i przy okazji nie planują odejścia.

Dlatego przywództwo koncentruje się na środowisku pracy, na sprawianiu, iż kultura organizacyjna, misja, wizja wartości jest autentyczna i, rzekłbym odtworzona w ekosystemie autonomicznych zespołów. Bardzo wierzę w autonomiczne zespoły i w budowanie, poprzez przywództwo, odpowiedzialności właśnie zespołów, gdzie mamy lidera – takiego przedsiębiorcę, który prowadzi swój zespół w kierunku strategicznym.

Dlatego właśnie to przywództwo musi być świadome. Co to oznacza? Że odpowiedni liderzy na każdym szczeblu sprawiają, iż odpowiedni ludzie – tacy pasujący pod kątem ustawień fabrycznych do misji, wizji, wartości, strategii czują się częścią zespołu oraz firmy. Tak więc przywództwo to nie są tylko kompetencje i to nie są tylko narzędzia. Przywództwo to przede wszystkim świadoma postawa, czyli chcę być liderem w tej firmie – rozumiem swoją rolę, akceptuję minusy i plusy organizacji, ale ja rozumiem, iż ta organizacja nie jest perfekcyjna i zdecydowałem się grać tutaj tę rolę liderską. Empatia nie przeszkadza mi w efektywności i dopiero wtedy poprzez odpowiednie narzędzia, kompetencje potrafię zbudować poczucie przynależności.

Pamiętajcie, iż przywództwo to jest doprowadzenie do sytuacji, w której ludzie czują, iż przynależą i to jest ta nić zaangażowania emocjonalnego. Zarządzanie to z kolei to, co robimy od poniedziałku do piątku w większości przypadków i to, tak jak powiedziałem wcześniej, powtarzane schematy, nawyki, rutyny – to opieranie się na stałych zasadach, to dowożenie wyników, to bycie blisko ludzi, to rozwiązywanie problemów, to działanie tak, jak się umówiliśmy.

W moich rozważaniach na temat przywództwa i zarządzania wielokrotnie mówiłem, iż przywództwo to jest świadome – przywództwo, to tworzenie ram do zarządzania. Czyli zbudowałeś zespół ludzi, którzy chcą tutaj być i rozumieją, jaka jest ich rola w realizacji kontekstu biznesowego firmy. To jest świadome przywództwo.

Następnie każdego dnia wspólnie kontrybuujecie w realizacji strategii firmy, biorąc odpowiedzialność za procesy – i to jest pragmatyczne, skuteczne zarządzanie.

Standard i doskonalenie

I dosłownie ostatnie zdanie w kontekście przywództwa i zarządzania – w przywództwie stawiamy na empatię, zaufanie i budowanie poczucia przynależności. W zarządzaniu liczą się trzy rzeczy: efektywność, przewidywalność i zdolność do adaptacji. Dlatego standard i doskonalenie to dwie strony tej samej monety. o ile nie macie standardów w procesach, zarządzaniu i tak dalej, to nie ma mowy o żadnym doskonaleniu, ponieważ jak można doskonalić improwizowanie? To się nie uda. Absolutnie.

Wyobraźcie sobie taką sytuację, w której zbudowaliśmy poczucie przynależności – ludzie przychodzą do pracy nie tylko po pieniądze – po pieniądze też, ale dlatego, iż im zależy. Wówczas dużo łatwiej jest nam przeprowadzać transformacje, robić trudne rzeczy – pomiary procesów itd., dlatego, iż ludzie nam ufają – to jest kluczem. Dlatego w przywództwie kluczem jest empatia, zaufanie, które prowadzi do poczucia przynależności. Lider musi odpowiedzieć sobie na te cztery pytania.

4 pytania do lidera

Lider musi odpowiedzieć sobie na te cztery pytania:

1. Czy chcesz być liderem w tej firmie
2. Jak rozumiesz swoją rolę?
3. Czy rozumiesz oczekiwania ludzi względem organizacji, ludzi względem ciebie jako szefa?
4. Jak zbudujesz poczucie przynależności?

I tu właśnie jest pies pogrzebany, ponieważ mam wrażenie (i to taka dyplomatyczna wypowiedź, z lekką nutą pokory po chorobie), iż większość organizacji niestety, absolutnie nie stawia na to, by przywództwo było świadome, by przywództwo było spójne, dopasowane do kultury organizacyjnej firmy, a zarządzanie, żeby było pragmatyczne – przydatne rzekłbym – w kontekście realizacji strategii firmy.

Czyli nie zrobiłbym takiego podziału jeden do jednego, ale dla mnie przywództwo to jest sprawianie, iż kultura organizacyjna jest żywa, a zarządzanie to sprawianie, iż ludzie od strony Run the Business i od strony Change the Business idą w kierunku realizacji strategii (dlatego iż większość firm, choćby jak zdefiniuje sobie dość poprawną strategię, to ma ogromny problem z doprowadzeniem do sytuacji, żeby wszystkie działania w firmie były spójne i prowadziły nas w kontekście, w kierunku realizacji tej strategii).

Akademie liderskie vs. transformacja standardu przywództwa

Większość firm jest szalenie stereotypowa i większość organizacji, zamiast budowania świadomego przywództwa i pragmatycznego zarządzania, opierania się na najprostszych narzędziach i standaryzowania tego, żeby w każdej firmie, w każdym zespole przywództwo i zarządzanie było standardowe i żeby tworzyło standardowe środowisko pracy (takie, jakie sobie wyobrażaliśmy w momencie, kiedy odrobiliśmy zaległości, pracując nad kulturą organizacyjną – oczywiście od strony ram kultury organizacyjne) – zamiast tego stawiamy dziś na akademię liderskie, które na ogół koncentrują się na przeintelektualizowanych tudzież modnych aspektach merytorycznych i to najczęściej w wydaniu „nauczę cię, dostaniesz dyplom”, ale nie za to, iż wdrożyłeś, zmieniłeś środowisko pracy, tylko zdałeś egzamin i w najlepszym przypadku rozwiązałeś case studies zagraniczne, które najczęściej nie wnoszą nic do twojego środowiska pracy.

Przy okazji – bardzo lubię case studies, ale nie jako formę stuprocentowego uczenia ludzi. Uwielbiam transformacje, a nie akademie, bo liderów nie rozwiniemy na salach szkoleniowych, dbając jedynie o aspekt merytoryczny, dlatego, iż jeżeli chcesz się nauczyć jeździć na nartach, to nie będziesz oglądał filmików na YouTube, nie będziesz robił scenek na warsztatach, jak to się jeździ na nartach – tylko, jeżeli chcesz się nauczyć jeździć na nartach, to musisz wyjść na stok. Na początku jeździsz pługiem, ale każdego dnia jesteś coraz lepszy i doskonalisz swoją jazdę.

Dlatego, Moi Drodzy, przywództwa ani zarządzania nie rozwijamy przez akademie liderskie, ale transformację standardu przywództwa i transformację standardu zarządzania, czyli sprawianie, iż kultura organizacyjna jest żywa, a strategia jest realizowana.

To kosztuje nie wysiłek intelektualny, tylko wysiłek powtarzania i wysiłki transformacyjne. To oczywiście trwa i zabiera czas, ale my nie potrzebujemy rocket science solution, dlatego iż większość rzeczy zostało już wymyślonych – potrzebujemy po prostu konsekwencji w działaniu i uproszczenia sposobu pracy liderów, zwłaszcza na najniższym szczeblu.

Dwa wyzwania organizacji w kontekście wdrażania strategii – motywacja i koordynacja

Dlaczego? Dlatego, iż organizacja, która chce wdrożyć opracowaną strategię, musi wymyślić, jak poradzić sobie z dwoma problemami, dwoma takimi wyzwaniami.

Pierwszy problem związany jest z motywacją – chodzi o to, by ludzie na co dzień dostarczali wartość do klienta – tak jak sobie wyobrażamy na poziomie strategicznym i koncentrowali się na tych aspektach, które są dla nas ważne. Chodzi o zachowania.

Drugi problem związany jest z koordynacją, czyli jak sprawimy, by wszystkie działania były spójne ze strategią i by wszystkie działy miały wspólne cele, a nie ze sobą konkurowały. Przy okazji: dawno nie widziałem firmy, która nie miałaby CEO-sów. Reasumując, jeżeli chcecie mieć zoperacjonalizowaną strategię i żywą kulturę organizacyjną, to do mnie mówią: CEO, głównie mówią: Radek.

Chciałbym, żeby firma, żeby moi pracownicy utożsamiali się z misją – wiedzieli, co trzeba robić, żeby zrealizować strategię. Żeby wartości, które wymyśliliśmy były żywe, żeby zachowania były spójne z tymi wartościami – za każdym razem mówię – musisz skaskadować nie tylko cele, ale musisz skaskadować przywództwo na najniższe szczeble i zarządzanie na najniższe szczeble i dodatkowo musisz to ustandaryzować.

Dlatego, jeżeli chcecie mieć zoperacjonalizowaną strategię i żywą kulturę organizacyjną, to absolutnie nie idźcie za modnymi rzeczami, nie stosujcie, w cudzysłowiu powiem, takiego przywództwa czy też takiego zarządzania, które jest „stereotypowe”. Nie rozwijajcie u swoich liderów modnych kompetencji, nie uczcie ich nieprzydatnych umiejętności czy też narzędzi.

Zamiast tego zadbajcie, by przywództwo i zarządzanie było dopasowane do Waszego kontekstu, tzn. adresowało konkretne wyzwania motywacji i koordynacji, które wynikają z przyjętej przez Was konkretnej strategii, oraz w oparciu o przyjętą przez Was konkretną kulturę organizacyjną.

To nie jest tak, iż biorę sobie z różnych case studies i z różnych firm i mówię: „to ja tak to będę robił”, tylko muszę się zastanowić, jaki standard przywództwa, jaki standard zarządzania spowoduje, iż środowisko pracy w mojej organizacji będzie najlepszym środowiskiem pracy do realizacji strategii, którą przyjąłem i najlepszym środowiskiem pracy, w której tożsamość, którą sobie określiłem na poziomie ram kultury organizacyjnej jest autentyczna, jest wyrazista, najlepiej przyciąga odpowiednich ludzi.

Tylko jak to zrobić? Moje doświadczenia we współpracy z ponad 500 firmami doprowadziły mnie do konkluzji, iż w większości organizacji prawie wszystkie działania strategiczne czy też kulturowe zatrzymują się na szczeblu zarządu oraz powiedziałbym B-1, czy też N-1. Dzieje się tak dlatego, iż na najwyższych szczeblach kierowniczych mamy do czynienia nie tylko z ogromnym zaangażowaniem, ale przede wszystkim z wysokim poziomem talentu. W związku z tym ludzie zarządzający firmami, tudzież działami, nie potrzebują ani dodatkowego motywowania, ani tłumaczenia jaka jest ich rola, a dodatkowo potrafią podejmować i to najczęściej dobre decyzje na intuicji.

Jednym słowem: nie przeszkadza im w przewodzeniu oraz zarządzaniu brak wytyczonych metod czy też standardów. I wszystko byłoby ok, gdyby nie fakt, iż ludzie z tego B i B-1 nie zajmują się na co dzień pracownikami. To jest zadanie menedżerów najniższego szczebla oraz ich przełożonych, czyli takich kierowników średniego szczebla zarządzania i – uchylę rąbka tajemnicy ( to jest tajemnica poliszynela), iż to od nich zależy, czy pracownicy będą szli wybranym przez firmę kierunku, czyli w kierunku strategii i czy będą czuli się częścią firmy właśnie z taką misją, wizją i wartościami.

Mówimy tutaj o tych dwóch wyzwaniach – koordynacji i motywacji, więc naprawdę, Moi Drodzy, o ile chcemy, żeby nasza strategia była skaskadowana na najniższe szczeble i, żeby nasza misja, wizja, wartości były żywe, to my musimy przenieść to, co mamy w głowie na poziomie zarządu na najniższe szczeble. Najczęściej kaskadujemy jedynie cele, a nie poświęcamy bardzo dużo uwagi i nie koncentrujemy się na szczegółach, żeby doprowadzić do tego, żeby nasi menedżerowie najniższego i średniego szczebla prowadzili swoje zespoły tak, jak sobie wyobrażamy i zarządzali nimi w sposób, w jaki sobie wyobrażamy (mówię tutaj zawsze o standardzie przywództwa i standardzie zarządzania), by poradzić sobie z wyzwaniami motywacji i koordynacji.

Dlaczego to jest takie ważne? W Polsce, kiedy mówimy o bezpośrednich przełożonych, liderach zespołu, brygadzistach, kierownikach, to takich ludzi w naszym kraju jest – uwaga: 2 miliony. Tymczasem ludzi z najwyższego szczebla zarządzania C-Level, czy zarząd B-1 mamy około 300-400 tysięcy. Tak więc jeżeli chcecie, żeby Wasza strategia była realizowana, kultura organizacyjna żywa, a nie tylko misja, wizja, wartości w szufladzie, to w większości przypadków nie powinniście koncentrować się na najwyższym szczeblu zarządzania.

Nie mówię, iż w ogóle, ale największym problemem w organizacjach, którym trzeba się zająć tu i teraz, i pod którym podpisze się wszystkimi kończynami, jest improwizowane przywództwo oraz zarządzanie przez trzymanie kciuków – na najniższych i średnich poziomach zarządzania. Przy czym nie jest to absolutnie wina tych ludzi, iż tak działają, bo my dzisiaj żyjemy w czasach, w których wszyscy wszystko wiedzą i potrafią, więc 90% menedżerów liniowych w życiu nie przyzna się, iż czegoś nie wie, iż nie rozumie, jaka jest jej i jego rola w organizacji. Na pytanie: „jak zarządzasz ludźmi?” odpowiadają: „ja? Normalnie”. Przy okazji to jest patologia biznesowa numer dwa.

Czy w takim razie ci ludzie się nie nadają? Absolutnie się nadają. Większość menedżerów liniowych, których spotykam to wspaniali ludzie z super postawą i motywacją do tego, żeby dobrze robić swoją pracę. Nie wiedzą natomiast, jaka jest ich rola w firmie, nie znają strategii, misji, wizji – czasami orientują się w wartościach, dlatego przewodzą normalnie i zarządzają normalnie, starając się pracować dobrze.

Teraz wyobraźcie sobie, iż lider nie zna swojej roli, nie rozumie czego się od niego oczekuje i jest uczony, jak dawać pracownikom feedback. On będzie to robił – być może, przy okazji większość ludzi skupi się na tym, żeby się tego nauczyć, ale niekoniecznie będzie to stosować w praktyce – a choćby jak będzie to stosował, to będzie robił to w kontekście „tu i teraz kierowania swoim zespołem”, ale absolutnie nie będzie tego robił w kontekście kontrybuowania w realizacji strategii firmy i przenoszenia ram kultury organizacyjnej na swój zespół.

Dlatego do przywództwa zawsze dodaję słowo świadome, a do zarządzania dodaję pragmatyczne, skuteczne, czyli skupione na niewielkiej liczbie narzędzi – takich, które dadzą ogromne rezultaty nie tylko u utalentowanych ludzi.

Doszliśmy do takiego momentu odcinka, który mnie stresuje, bo nie chcę, Kochani, nikogo dyskryminować, ale muszę stwierdzić pewien fakt. Otóż, im niżej poruszamy się po szczeblach zarządzania w firmie, tym mniej jest tego talentu do bycia urodzonym liderem.

Postawa a talent na stanowiskach liderskich

Jeszcze raz podkreślam, iż to wcale nie oznacza, iż menedżerowie liniowi są słabsi. W następnym odcinku opowiem o W + U x P, czyli wiedza plus umiejętności razy postawa. Większość ludzi ma super postawę, natomiast, mówiąc uczciwie: wiele z tych osób potrzebuje pomocy, potrzebuje wytycznych, potrzebuje ram, potrzebuje zrozumienia roli, metod, standardów, narzędzi, bo w wielu przypadkach ci ludzie awansowali (jak ta słynna scena z Poranku Kojota, gdzie facet trzyma pistolet i mówią do niego: „- Odgrywaj rolę gangstera”, mówią do niego: „- Zadzwonimy do pana”, „- Ale nie mam telefonu”, „- Okej, okej, okej”) i w przypadku liderów bardzo wiele osób, które awansują na stanowisko szefa zespołu, odbywa taką rozmowę ze swoim przełożonym, która brzmi mniej więcej tak:„- Będziesz menedżerem, okej?”, „- Okej”, „Okej, a wiesz jak być menedżerem?”, „Okej, no to okej, okej?”. Obie strony udają, iż zakończyły pewien onboarding na to stanowisko pracy i zobaczcie, co się dzieje… Menedżer, który powołał menedżera liniowego zakłada, iż on będzie zarządzał tak, jak tamten by zarządzał, a tamten, choćby jak nie wie, jak to robić, to nie przyzna się przecież, nie pójdzie do swojego szefa, bo może ten uzna, iż się po prostu nie nadaje.

Dlatego, jeżeli zadbamy o to, by na stanowiskach liderskich byli odpowiedni ludzie – w kontekście postawy rzecz jasna, odrobimy zaległości – w kontekście zrozumienia przez nich, jaką rolę mają grać w organizacji, a dodatkowo wyposażymy tych ludzi w odpowiednie kompetencje, ale przydatne i dopasowane do kontekstu biznesowego i dopasowane do ich roli i odpowiednie narzędzia – to taka synergia da nam mieszankę wybuchową, którą nazywam kulturą odpowiedzialności.

To doprowadzenie do sytuacji, w której Ty, jako CEO, nie będziesz musiał przejmować się wysokim poziomem rotacji i skutecznością dowożenia biznesu tu i teraz, czyli Run the Business. Zrobią to Twoi menedżerowie ze swoimi zespołami.

Trzeba zainwestować czas, trzeba zainwestować bardzo dużo szczegółów i trzeba skoncentrować się nie na tym, co ci ludzie potrafią, tylko na tym, żeby przejść z nimi przez taką refleksję świadomościową, gdzie my zadajemy cztery pytania. To trwa kilkanaście miesięcy, czyli: czy chcesz być menedżerem i czy w tej firmie, czy akceptujesz środowisko pracy (bo nie chcesz, żebyś do ludzi narzekał, potem jak chcesz narzekać, to narzekaj do mnie). Druga rzecz to jest: jak rozumiesz swoją rolę? – i to jest do odrobienia w 90% przypadków. Trzecia rzecz to jest czego oczekują ludzie od ciebie jako lidera i czego od firmy i czy potrafisz dopasować się, ale to nie znaczy podlizywać do ludzi. Czwarta rzecz: jak zbudujesz poczucie przynależności? – i tutaj genialne narzędzie, nasze autorskie oczywiście to 5R.

Czyli: Twoi menedżerowie mają się zająć Run the Business, a Ty na czym powinieneś się skoncentrować drogi CEO, to przygotowanie ich do grania tej roli w sposób nieimprowizowany, czyli na świadomym przywództwie i skutecznym, pragmatycznym zarządzaniu. Kiedy to zadziała? Kiedy nie będziecie robić tego po macoszemu, kiedy nie będziecie wierzyć w to, iż wszystko zmieni się jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki, bo właśnie zainwestowaliście w akademię liderską, tylko skoncentrujecie się na tym, by Twój najważniejszy szczebel zarządzania świadomie budował poczucie przynależności i nie improwizował w codziennym zarządzaniu.

Tu macie dwie drogi. Pierwsza jest jak Netflix, czyli zapłacicie najwięcej na rynku i przyciągniecie w ten sposób samych utalentowanych menedżerów i powiecie im po prostu „zrób to mi to dobrze” i to wyjdzie, bo utalentowani ludzie nie potrzebują żadnych standardów ani wskazówek – ci urodzeni liderzy – tylko pytanie, czy Was na to stać? I dodatkowo jest takie pytanie, czy posiadając only top talents, nie doprowadzimy do sytuacji takiego gwiazdorzenia?

A druga droga to: nie musisz kupować samych najlepszych utalentowanych menedżerów, a co za tym idzie najdroższych zawodników do swojej drużyny – postaw na zaangażowanych, uczciwych, dobrych ludzi z dobrą postawą, pasujących do twojej organizacji, którzy wyposażeni w odpowiedni standard przywództwa i w odpowiedni standard zarządzania podłączą pracowników do firmy oraz wezmą odpowiedzialność za procesy, za Run the Business.

Domyślacie się, którą drogę ja wybieram? Oczywiście tę drugą. Dlaczego? Ponieważ wierzę w liderski paradoks 4%.

Liderski paradoks 4%

Na czym on polega? Na statystyce, a adekwatnie na zasadzie Pareto. jeżeli wierzycie w zasadę Pareto, to wyobraźcie sobie matrycę. Matrycę, gdzie na osi X są liderzy zespołów, a na osi Y są pracownicy. Możecie ją sobie teraz narysować. Taki kwadrat jak matryca wysiłek versus wynik, Albo: pilne, niepilne, ważne, nieważne, czyli matryca Eisenhowera. Wiecie o czym mówię? Mam nadzieję.

Teraz na obie osie – na osi X napiszcie sobie, iż tam są liderzy, a na osi Y, iż są pracownicy – i na obie osie nałóżcie zasadę Pareto. To znaczy: na osi X 20% będą stanowić wybitni, utalentowani, posiadający naturalne predyspozycje tak zwani urodzeni liderzy – to będzie 20% populacji. A 80% to po prostu dobrzy ludzie, ale niekoniecznie utalentowani, wybitni. (Unikam tutaj jak ognia słowa przeciętni, bo kojarzy się ono pejoratywnie, ale niech już będzie dla wytłumaczenia paradoksu 4%).

Teraz wejdźcie na osi Y i podzielcie ją również na dwie części – znów w myśl zasady Pareto – z tymże tutaj 20% to będzie grupa pracowników, której zależy – są to ludzie zaangażowani w pracę, a 80% to będą ludzie, którzy przychodzą do pracy, bo nie mają innego wyjścia.

Teraz będziemy sobie sprawdzać, co nam wyszło na poszczególnych obszarach tej matrycy. Będziemy sobie te procenty mnożyć. o ile weźmiemy pod uwagę, iż jedynie 20% liderów to urodzeni przywódcy i 20% ludzi w pracy jest zaangażowana, to uwaga: w jedynie 4% przypadków zaangażowany pracownik spotyka się z utalentowanym liderem. I nie wolno przeszkadzać.

Nie wiem, czy to dla Was jest jasne, ale 20% razy 20% to jest 4%. Natomiast w 64% przypadków pracownik, który przychodzi do pracy, bo musi, bo ma kredyt, bo ma zobowiązania, bo nie ma innego wyjścia, spotyka się z liderem, który talentu nie ma, często zarządza przez trzymanie kciuków, to zobaczcie, jaka to może być sytuacja – i tym ludziom, tym zdarzeniom trzeba pomóc. Dodatkowo, w 16% przypadków niezaangażowany pracownik trafi na utalentowanego lidera i ten prawdopodobnie poradzi sobie z nim. I na koniec, w 16% przypadków zaangażowany pracownik trafi na normalnego zarządzającego i ten prawdopodobnie nie będzie mu w tym jego zaangażowaniu przeszkadzał.

Zobaczcie to jeszcze raz: w 64% przypadków niezaangażowany człowiek trafi na nieprzygotowanego przełożonego. To jak to ma działać? Dlatego mówię zawsze i wszędzie, iż główny problem w organizacjach (właściwie dla mnie problem numer jeden) to improwizowane przywództwo i zarządzanie przez trzymanie kciuków na najniższych szczeblach organizacji, czyli nieprzygotowani do swojej roli menedżerowie, ale dobrzy ludzie z fajną postawą, mają zarządzać ludźmi, którzy żyją na dwie siódme, czyli: poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, piątek, piąteczek, piątunio, sobota i przedponiedziałek… i przychodząc do pracy, często marzą o tym, żeby z niej jak najszybciej wyjść. To nie ma prawa się udać.

Dlatego w firmach większość presji i odpowiedzialności jest na barkach top managementu, a ci, którzy są na pierwszej linii, czyli menedżerowie liniowi, bezpośredni przełożeni, są bardzo często pozostawieni sobie i nie mają pojęcia o tym, jak budować efektywne i angażujące środowisko pracy, bo uczymy ich rzeczy, które kompletnie nie przydadzą im się w firmie.

A wiecie, jaki pozostało jeden paradoks tej całej sytuacji? Że wszyscy chcą tego samego. Zarządy i B-1, N-1 chcą zajmować się przyszłością – najczęściej projektami strategicznymi, dużymi zmianami, dużymi inicjatywami i marzą o tym, by menedżerowie liniowi wzięli odpowiedzialność za Run the Business.

Menedżerowie liniowi chcą dokładnie tego samego – chcą mieć autonomię, chcą budować autorytet, chcą, żeby ludzie im nie odchodzili, a najlepiej, by dobrze o nich mówili – chcą dowozić cele, chcą awansować, chcą się rozwijać i – uwaga – chcą być odpowiedzialni za procesy, ale nie chcą brać udziału w tych wszystkich dziwnych projektach strategicznych. Chcą po prostu dobrze robić swoją pracę, ale często nie mogą powiedzieć, iż czegoś nie umieją czy też czegoś nie rozumieją, bo słyszą na około, iż każdy jest we wszystkim dzisiaj super i najlepszy. To co? Sami się będą wygłupiać i przyznawać, iż czegoś nie umieją?

Moi Drodzy, cuda się dzieją – i jeżeli przejdziemy bardzo konsekwentnie i postawimy na uproszczenie i ustandaryzowanie przywództwa i zarządzania, kiedy przestaniemy podchodzić do tych obu tematów po macoszemu, żeby w tych 64% przypadków, kiedy niezaangażowany pracownik spotyka nieprzygotowanego lidera, żeby nie zostawiać tej sytuacji samej sobie i żeby w zarządzie nie trzymać kciuków za to, iż jakoś ci ludzie sobie poradzą, bo nie poradzą i Wy się będziecie głowić i zastanawiać się, co się takiego dzieje, iż strategia nie jest przełożona niżej, co się takiego dzieje, iż mamy taki chaos w organizacji…

Staram się tutaj odpowiadać przez paradoks 4%. Zwróćcie uwagę jeszcze na to, iż nie ma dzisiaj takiej organizacji, w której nie byłoby jakiegoś odsetka ludzi zaangażowanych w innowacje, w doskonalenie itd., itd., ale na przykład w naszych badaniach, które przeprowadza Sherlock Waste (już dwa razy przeprowadziliśmy to badanie – mówiłem o tym w pewnym odcinku) jedynie 3% ludzi w organizacji jest zaangażowana w doskonalenie. To są prawdopodobnie ci ludzie, którym zależy, którzy chcą coś robić i właśnie trafili na lidera, który potrafi z nich to wyciągnąć, bo ma jakiś talent.

Dlatego mówię zawsze i wszędzie, iż główny problem w organizacjach – adekwatnie dla mnie to absolutnie problem numer jeden – to improwizowane przywództwo i zarządzanie przez trzymanie kciuków na najniższych szczeblach organizacji, czyli nieprzygotowani do swojej roli menedżerowie liniowi, bardzo często ze świetną postawą, mają zarządzać ludźmi, którzy żyją na dwie siódme, czyli poniedziałek, poniedziałek drugi, poniedziałek trzeci, poniedziałek czwarty, piątek, piąteczek, piątunio, sobota i przed poniedziałek… Ci ludzie, przychodząc do pracy, często marzą o tym, żeby z tej pracy jak najszybciej wyjść. To, Moi Drodzy, nie ma prawa się udać.

I dlatego w firmach większość presji i odpowiedzialności jest na barkach top managementu, a ci, którzy są na pierwszej linii, są pozostawieni sami sobie i nie mają pojęcia, jak zbudować efektywne i angażujące środowisko pracy.

A wiecie, jaki pozostało jeden paradoks w całej tej sytuacji? Że wszyscy chcą dokładnie tego samego. Zarządy i poziom B-1 chcą zajmować się przyszłością – najczęściej projektami strategicznymi, dużymi zmianami, inicjatywami i marzą o tym, by menedżerowie liniowi wzięli odpowiedzialność za Run the Business, za procesy.

Menedżerowie liniowi chcą dokładnie tego samego. Chcą mieć autonomię, chcą budować autorytet, chcą, by ich ludzie dobrze o nich mówili i by nie odchodzili, chcą dowozić cele, chcą awansować, chcą się rozwijać i – uwaga – chcą brać odpowiedzialność za perspektywę Rn the Business, za procesy, ale niekoniecznie chcą brać udział w tych wszystkich dziwnych, z ich perspektywy, projektach strategicznych. Marzą o tym, by po prostu dobrze robić swoją pracę, ale często nie mogą powiedzieć, iż czegoś nie umieją, czy też czegoś nie rozumieją, bo po prostu się wstydzą. Słyszą na około, iż każdy jest we wszystkim dzisiaj najlepszy, to co sami będą się wygłupiać.

I Moi Drodzy, cuda dzieją się w organizacji, kiedy postawimy na zdroworozsądkowe przywództwo i standaryzację – uproszczenie tego przywództwa i zarządzanie – kiedy przestaniemy podchodzić do tematów po macoszemu.

Jak być skutecznym CEO?

Reasumując, jako skuteczny CEO, powinieneś dzisiaj skoncentrować się adekwatnie na trzech rzeczach:

1. Numer jeden – na stworzeniu wyrazistej, autentycznej kultury organizacyjnej = takiej, która będzie przyciągać odpowiednich ludzi, tych, na których tobie zależy w sensie postawy.
2. Numer dwa – na zdefiniowaniu i zrobieniu pomysłu na operacjonalizację logicznej strategii, która definiuje nie tylko, co robimy, ale przede wszystkim czego nie robimy (bo śmieję się, iż po polsku strategia równa się logiczny wybór).
3. Numer trzy (żeby to wszystko nie zostało tylko na poziomie zarządu top-managementu), to doprowadzenie do sytuacji, w której i przywództwo, i zarządzanie w Twojej organizacji nie jest dziełem przypadku, ale opiera się na konkretnych standardach, gdzie nie tylko wybitne jednostki są w stanie budować angażujące efektywne środowisko pracy.

Czyli:

• Numer jeden: ramy do wyrazistej kultury organizacyjnej.
• Numer dwa: logiczna, spójna strategia.
• Numer trzy: uproszczenie, ustandaryzowanie przywództwa i zarządzania i koncentracja na najniższych i średnich szczeblach organizacji.

Moi Drodzy, o ile temat kultury organizacyjnej, definiowania i operacjonalizacji strategii, skutecznego przywództwa, czy też zarządzania, optymalizacji kosztów, zwiększania efektywności procesów i firmy, wzrostu sprzedaży stanowi dla Was aktualne wyzwania, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji.

Chętnie spotkamy się z Wami online lub fizycznie, by porozmawiać o waszych wyzwaniach. Możecie napisać bezpośrednio do mnie na: [email protected]

lub wejdźcie na stronę leanpassion.pl , prawy górny róg – kliknijcie przycisk bezpłatna konsultacja

Rocznie pracujemy z ponad setką firm i mamy obsesję na punkcie skuteczności, więc dowozimy to, na co się umówiliśmy.

A jako puentę dzisiejszego odcinka, pozwólcie, iż przytoczę wam cudowne motto Toyoty. Otóż, w Toyocie mówi się, iż większość firm ma przeciętne procesy, dlatego usiłują zatrudnić samych wybitnych ludzi. My w Toyocie mamy wybitne procesy, dlatego możemy zatrudniać po prostu dobrych ludzi.

Tak więc standard przywództwa, czy stawianie na same talenty?

Z takim pytaniem zostawiam was dziś, Moi drodzy słuchacze.

Serdeczności, dużo zdrowia dla Was i do usłyszenia w kolejnym odcinku. Pa!