Transformacja Strategiczna 2.0 GENEZA

1 rok temu

Ostatnia aktualizacja: 17.02.2023

Jak stworzyć środowisko pracy, w którym ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków? Zacznij od zrozumienia istoty znaczenia kwestii zaangażowania w miejscu pracy, optymalizacji procesów zwiększającej ich efektywność oraz identyfikacji i poprawnego rozumienia istniejących problemów. Transformacja organizacji w kierunku efektywności i zaangażowania, czyli po co tworzyć Great Companies, Happy People.

W Artykule:

Dlaczego Transformacja Strategiczna 2.0? W 2017 roku napisałem książkę Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków i po 5 latach od jej premiery naszła mnie pewna refleksja. Uważam, iż moja książka w swojej pierwotnej wersji jest „za bardzo” o Lean. Wskazuje na to już sama nazwa – Strategia Lean. Oczywiście nie chodzi o to, iż jestem z niej niezadowolony, czy też mam jakieś merytoryczne kwestie związane z 5-krokowym procesem transformacji strategicznej organizacji.

Chodzi bardziej o to, iż przez cały czas wielu zarządzających, menedżerów, liderów, trwa w stereotypach dotyczących Lean.

Lean w mojej definicji to po prostu zdrowy rozsądek. Innymi słowy praca powinna składać się z dwóch uzupełniających się składowych: praca plus myślenie. I to myślenie towarzyszy pracy w każdej jej sekundzie. Ludzie pracują po prostu mądrzej, dzięki myśleniu doskonaląc siebie, wykonywane procesy, czyli swoją codzienną pracę.

W związku z tym, wracając do Transformacji Strategicznej 2.0 – TEJ Transformacji Strategicznej po refleksji, bardzo ciężko jest dotrzeć do ludzi, którzy tkwią w leanowych stereotypach i zmotywować ich do tego, aby nie tylko nie tylko przeczytali moją książkę, ale zastosowali zawarte w niej treści w praktyce, co pozwoliłoby rozwiązać wiele problemów, z którymi borykają się na co dzień w swoich firmach.

Dlatego Transformacja Strategiczna 2.0 (nazwa ta pozostało gorąca, być może przez cały czas robocza) ma mówić mniej o Lean, a będzie mówić dużo i skupiać się na ludziach. Pokazuje, jak przejść od LEAN do LUDZI.

Spis treści:

Transformacja strategiczna – refleksja
Organizacje w stereotypach Lean
Lean a zdrowy rozsądek
Ludzie nie chcą pracować w chaosie
Rynek pracy a podejście do człowieka
3 perspektywy organizacji
Przyczyny głównych problemów organizacji
Zrozumieć problem
Transformacja Strategiczna 2.0
Czym jest Lean?
Tradycyjne podejście do Lean
Jak łączyć perspektywę pracownika z perspektywą firmy?
Jak zaangażować pracowników w realizację strategii firmy?
Lean jest prosty. Narzędzia już nie
Transformacja Strategiczna 2.0 GENEZA – podsumowanie

Transformacja Strategiczna – refleksja

Czym jest Transformacja Lean 2.0? W 2017 roku napisałem książkę Strategia Lean. Dlaczego w wielkich firmach ludzie nie mogą doczekać się poniedziałków i po 5 latach od jej premiery naszła mnie pewna refleksja. Uważam, iż moja książka w swojej pierwotnej wersji jest „za bardzo” o Lean. Wskazuje na to już sama nazwa – Strategia Lean. Oczywiście nie chodzi o to, iż jestem z niej niezadowolony, czy też mam jakieś merytoryczne kwestie związane z 5-krokowym procesem transformacji strategicznej organizacji. Nic z tych rzeczy.

Chodzi bardziej o to, iż przez cały czas wielu zarządzających, menedżerów, liderów, trwa w stereotypach dotyczących Lean.

Organizacje tkwią w stereotypach Lean

Tym stereotypom nadałem nazwę mitów na temat Lean. Jest ich 5 i każdy z nich ma swoją twarz, swoje imię. Pierwszy mit na temat Lean mówi o tym, iż Lean to procesy. Naprawdę przez cały czas spore grono w to wierzy, nie chcąc mieć z Lean nic wspólnego, bo to przecież tylko procesy, a ich procesom przecież niczego nie brakuje.

Drugim mitem jest to, iż Lean to szkolenia. Nie przeczę, iż nabywanie umiejętności wymaga wkładu merytorycznego. Ale, jak mówią górale, „jak się nie przewrócisz, to się nie nauczysz”. Z mojego leanowego doświadczenia wiem, iż jedyne, co możemy osiągnąć dzięki tej formie zajęć, to zainspirować ludzi do działania. Jeszcze nikt, nigdy, nikogo, niczego nie nauczył wyłącznie na Sali szkoleniowej. Szkolenia nie są złe, gdy zachowamy odpowiedni balans pomiędzy nabywaniem wiedzy teoretycznej – inspirowaniem, a nabywaniem faktycznych umiejętności. Według mnie doskonale sprawdzi się proporcja 20 do 80, czyli 20% czasu spędzonego na nauce w Sali, a 80% nabywanie praktycznych umiejętność w Gemba.

Jeszcze dziwniejszym przekonaniem odnośnie do Lean jest to, iż być Lean oznacza pracować szybciej. Niesamowite! Jestem ciekaw – to sarkazm oczywiście – czy wyznawcy tej teorii zatrudniają dodatkowych „poganiaczy”, aby „zachęcić” ludzi do szybszej pracy…

Mit numer cztery jest kuriozalny – aby robić Lean musimy stworzyć w firmie dedykowany Lean zespół. Nie mogę uwierzyć, iż można w dzisiejszych czasach myśleć, iż zespół kilku osób, w oderwaniu od wszystkich innych, załatwi sprawę. Bo o ile mamy dedykowany Lean zespół, to na logikę – ten zespół robi Lean, a cała reszta po prostu wykonuje swoją pracę, jak co dzień. Jakoś tak.

Piąty mit mówi o tym, iż Lean to projekt. Czyli totalne niezrozumienie istoty Lean – projekt ma przecież swój początek, ma swój koniec, a co fajniejsze, po prezentacji wyników projektu można wrócić do „normalnej” pracy, mieć to „z głowy”.

Lean a zdrowy rozsądek

Dlatego Transformacja Strategiczna 2.0 ma mówić mniej o Lean, a będzie mówić dużo i skupiać się na ludziach. Pokazuje, jak przejść od LEAN do LUDZI.

Ludzie nie chcą pracować w chaosie

W większości organizacji występują trzy główne problemy biznesowe:

Problem pierwszy:

Brak zaangażowania

Według badań, przeprowadzonych przez Sherlock Waste, w 2022 zaledwie 3% ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Co więcej, 80% badanych firm płaci ludziom za pomysły. A zatem Motywacja 2.0, gdzie płacimy ludziom za to, iż pracują dobrze, a karzemy ich gdy zrobią coś źle, w większości przypadków przestaje działać. Stąd rodzi się konieczność podejścia do tematu zaangażowania w inny sposób.

Problem drugi:

Rotacja pracowników

O ile zaangażowanie jest piętą achillesową, to nadrzędnym problemem, który zgłaszają nam szefowie dużych firm jest rotacja:

„Mam ogromny problem z rotacją. Ludzie dopiero co przyszli, a odchodzą.”
„Przychodzą, żeby jak najszybciej wyjść. Nie ma zaangażowania.”
„Niewiele potrzeba, żeby ludzie odeszli”.

Rotacja pracowników to syndrom naszych czasów. To nie jest frazes, iż ludziom kilka potrzeba, by podjąć decyzję o rozstaniu z pracodawcą. Zwłaszcza młodym pokoleniom, które dokładnie wiedzą, czego oczekują od firmy, szefa i ogólnie od życia. Ale nie tylko.

Problem trzeci:

Niski poziom efektywności

Ten problem odzwierciedla się dzisiaj w tym, co się dzieje na rynku. Kryzys goni kryzys i bardzo dużo firm po prostu nie daje rady. Ale nie radzą sobie nie dlatego, iż kryzysy ich zaskakują, czy każdy z nich od nowa ich dziwi, tylko dlatego, iż większość z nich jest źle zarządzana z punktu widzenia procesów. Bzdury w procesach, dużo niezidentyfikowanego marnotrawstwa – może powtórzę – a gdzie jest myślenie, które jest nieodłącznym elementem pracy?

Niestety, jeżeli opieramy biznes na opiniach, lekceważąc fakty, efektywność nie może oderwać się od dna. Dzisiaj poziom skomplikowania procesów w organizacjach jest masakryczny, a jeżeli dołożyć do tego różne formuły pracy, w tym pracę zdalną, to w ogóle jest jakiś kosmos. Dlatego nie ma zaangażowania, efektywności, ludzie odchodzą, bo nie chcą pracować w chaosie, w firmach zorganizowanych stereotypowo i pomimo tego, iż świat mknie do przodu, one tkwią przy swoim, odporne i oporne na zmiany. Niby śmieszne, ale dla mnie straszne.

Rynek pracy a podejście do człowieka

Co się dzieje dzisiaj na światowym rynku? 40% Amerykanów, Kanadyjczyków, Anglików, mieszkańców Singapuru i Australii ma zamiar odejść z pracy w ciągu najbliższych 3 do 6 miesięcy. 64% z nich odejdzie, nie mając innej perspektywy na pracę. To nie są dane wyssane z palca, można je znaleźć na stronie firmy badawczej McKinsey.

Być może kiedyś było łatwiej. Może było więcej rąk do pracy. Pamiętam, jak w pierwszej firmie, w której podjąłem pracę, mój szef mówił do pań na produkcji, gdzie temperatura na hali była nieznośnie wysoka, iż jeżeli im to nie odpowiada, na ich miejsce czeka kilkanaście osób. Nie popieram tego oczywiście. To podpadało pod mobbing, słowo wówczas mało znane, ale bardzo dobrze, iż te czasy się zmieniły.

Dzisiaj osoba odpowiedzialna w firmie za ludzi – lider, czy menedżer, ma dwie perspektywy. Pierwszą jest szef, który ciśnie na wyniki, co zresztą jest wpisane w rolę szefa i niezmienne, a drugą perspektywą jest to, iż sam jest szefem dla swojego zespołu. Ludzie obserwują tegoż szefa i swoją firmę, i naprawdę mniej im w tej chwili potrzeba, by podjąć decyzję o rozstaniu. Dlatego wg badań, aż 64% deklaruje, iż odejdzie bez sentymentów, choćby jeżeli nie będą mieli nowej oferty pracy na ręku. Żyjemy w innych czasach, młode pokolenie dłużej mieszka z rodzicami, zmieniły się warunki i przekonania co do tego, co stanowi w życiu istotną wartość. Nie chcę tutaj generalizować, iż kult pracy odchodzi do lamusa, ludzie chcą żyć i pracować, ale mają też swoje oczekiwania.

3 perspektywy organizacji

Perspektywa zarządu

W większości firm zarząd i top managerowie są motywowani transakcyjnie – kiedyś mówiło się na to zasada kija i marchewki – dam ci większe wynagrodzenie, jeżeli dowieziesz budżet. W takim układzie misja, wizja, wartości i cele strategiczne firmy idą do szuflady, bo najważniejszy jest wynik zysków i strat – jeżeli on się zgadza, to wszystko jest w porządku. Pozornie.

W większości organizacje, z którymi pracujemy w Leanpassion, mają swoje misje, wizje i strategie, ale… ukryte właśnie gdzieś w przepastnych szufladach biura zarządu. Priorytetem dla zarządu jest natomiast bieżący rok, dowiezienie za wszelką cenę zysku i przychodu. Naprawdę kiedyś poświęcili dużo czasu w wypracowanie misji, wizji, ale teraz odkładają to na bok, bo dowożą, dowożą, dowożą.

A więc zamiast budować sens istnienia organizacji, tego Why, tego dlaczego firma istnieje, celem samym w sobie jest budżet i jego dowiezienie.

Perspektywa menedżerów

Lider widzi to inaczej, bo jest pomiędzy swoim przełożonym, który żąda wyników, a swoim zespołem. W jakiś sposób musi sprostać oczekiwaniom zarówno swojego szefa, jak i ludzi, którymi zarządza na co dzień. Musi mieć wyniki, a jednocześnie mieć zadowolonych, zaangażowanych i efektywnych ludzi, dzięki którym te wyniki dowiezie. Dodatkowo musi sprawić, aby ludzie mu nie odchodzili, bo na koniec dnia to lider obarczany jest winą za rotację w swoim zespole.

Co więc robi? Improwizuje, boi się przyznać, iż czegoś nie wie, zarządza na zasadzie delegowania zadań.

Perspektywa pracowników

Ludzie przychodzą do miejsca nazywanego „pracą”. Jest taki żart w jednym z podcastów Maxwella na temat tego, iż pracownicy fantastycznie opanowali sztukę parkowania tyłem przy biurowcach. Do czego przydaje się taka umiejętność? Mówiąc wprost, do jak najszybszej ucieczki, gdy o 16 czy 17 kończy się dzień pracy. Czyli relacja czysto transakcyjna – zrobić swoje i wyjść.

To są trzy główne problemy, które powodują, iż nie mamy w firmie ani zaangażowania, ani efektywności, a ludzie odchodzą z pracy.

Przyczyny głównych problemów organizacji

SILOSY

Czyli podział na tych, co zarządzają i na tych, co pracują. A bardziej obrazowo: na menedżerów, czyli tych, którzy mają robić pieniądze dla firmy i na pracowników, którzy przychodzą dlatego, iż zwykle nie mają innego wyjścia.

IMPROWIZOWANE PRZYWÓDZTWO

Na pytanie „Jak motywujesz ludzi?” większość menedżerów odpowiada: „Jak to jak? Normalnie!”.

OPINIE ZAMIAST FAKTÓW

Menedżerowie nie znają swoich procesów. Nigdy niczego nie zmierzyli, a decyzje biznesowe opierają na przypuszczeniach, w najgorszym przypadku na tym, co zasłyszeli, czyli opiniach innych. Gdy otrzymują pytanie, ile trwa dany proces, czynność, aktywność, potrafią powiedzieć np. „To zależy”. Bardzo zwięźle. I merytorycznie. Są też tacy, którzy wierzą, iż w ich branży wszystko jest najbardziej skomplikowane. Bo ich branża jest specyficzna. Słyszeli, iż w ich branży to nie działa, więc nie podejmują próby zmian.

Bardzo wymowną ilustracją bazowania na opiniach, miast poszukiwania faktów jest rozbieżność wychwycona przez firmę badawczą McKinsey w kwestii „Dlaczego ludzie odchodzą z pracy?

Badani pracodawcy wymienili wynagrodzenie, brak równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym, niski poziom emocjonalny związany m.in. z pandemią.

Ich pracownicy, w odpowiedzi na to samo pytanie, jako powody rezygnacji z pracy podali brak docenienia w organizacji, brak przynależności do niej, a wreszcie jako powód odejścia pojawił się bezpośredni przełożony, lider, z którym nie chcą współpracować.

Zwróćmy uwagę na to, iż pytanie dotyczyło pracowników. Dlaczego odpowiedzi pracodawców nie korespondują z odpowiedziami pracowników ich firm? To banalnie proste – pracodawcy poszli po linii najmniejszego oporu, podali swoje opinie, rzucili pierwsze, stereotypowe powody rezygnacji ludzi z pracy. Bo taka jest ich opinia. Bo tak uważają. Zrobili to najmniejszym wysiłkiem, w jak najłatwiejszy dla nich sposób, ale czy zgodnie ze stanem faktycznym?

A wystarczyło to zbadać, pójść do ludzi i zapytać. Zdobyć fakty, które były na wyciągnięcie ręki. Tylko po co, skoro „my, pracodawcy wiemy”, bo ludzie odchodzili, odchodzą i zawsze będą odchodzić przez kasę, wymawianie się brakiem czasu w życie poza pracą czy zniechęceniem wywołanym trudnymi warunkami zewnętrznymi.

Tak na marginesie, dzisiaj wygrywają menedżerowie, którzy wiedzą, co stanowi problem dla ich ludzi. Tacy, którzy są blisko, którzy są w Gemba, którzy rozumieją pracowników. Szerzej o tym opowiadam w odcinku mojego podcastu ‘Skuteczny CEO’ Nie ma przywództwa bez bliskości. Premiera odcinka była w Walentynki, ale nie na intymności jak w życiu, tylko właśnie na bliskości „lider – zespół” w nim się koncentruję.

Zrozumieć problem

Transformacja Strategiczna 2.0 jest właśnie o bliskości. Jak być blisko ludzi. Jak pozbywać się patologii, które od środka zżerają organizację. Ludzie nie mają złych intencji, nie pracują źle. Najważniejszą rzeczą jest to, iż powinniśmy zrozumieć problem.

Problem składa się z 5 patologii biznesowych:

SILOSY. 95% firm nie ma czegoś, na czy pracownik może oprzeć się emocjonalnie. Istnieje mur pomiędzy zarządzającymi, a pracownikami.

LUDZIE PRZYCHODZĄ DO ROBOTY. Jedynie 14% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy. Reszta przychodzi do roboty, bo nie ma innego wyjścia. Są niezaangażowani, a to ma bezpośredni wpływ na osłabianie pozycji rynkowej i wyników firmy.

OPINIE ZAMIAST FAKTÓW. Ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych. Zarządzającym wydaje się, iż wiedzą jak ich procesy w firmie wyglądają i na tym „wydaje się” budują pewne, często kluczowe, decyzje.

IMPROWIZOWANE PRZYWÓDZTWO. Ponad 90% liderów improwizuje w pracy. Ego nie pozwala im się przyznać, iż czegoś nie wiedzą.

DOSKONALENIE PRZESZKADZA BIZNESOWI. 9 na 10 transformacji nie udaje się. Ale udają się PowerPointy z tych prezentacji.

Jak podejść do tych problemów? Zrozumieć, iż Lean, ten, który większość zna przez pryzmat stereotypów, jest wsparciem, nie przeszkodą. Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa tylko pomaga, jeżeli oczywiście angażujemy w to wszystkich w firmie, a dodatkowo robimy to w perspektywie zdroworozsądkowej.

Lean to nie są żadne narzędzia, to nie są żadne szkolenia, to nie jest szybsza praca, to nie jest dedykowany zespół i wreszcie to nie są żadne wdrożenia. jeżeli macie w organizacji chociaż jedną patologię biznesową spośród tych opisanych powyżej, to bardzo ciężko jest zaangażować ludzi w sposób trwały.

Transformacje Lean nie polegają na tym, iż wchodzisz i coś wdrażasz. Na szczęście nastały takie czasy, mamy taka sytuację na rynku, iż ludzie nie będą pozwalać sobie na to, żeby ktoś wchodził, szkolił, dawał narzędzia, następnie je wdrażał. Lean jest o zdrowym rozsądku, nie o wdrażaniu narzędzi i tego, co modne, czy co działa u innych. Zdrowy rozsądek pozwala na wprowadzanie zmian, których firma potrzebuje, z którymi będzie sprawnie funkcjonować, a wreszcie – które staną się jej DNA, jak powietrze.

Transformacja Strategiczna 2.0

Zanim przejdziemy do procesów, trzeba zbudować sprzyjające środowisko pracy. W którym ludziom będzie chciało się chcieć. Czyli, aby zaangażować ludzi w ciągłe doskonalenie, należy zacząć od fundamentów. Mamy organizację, która ma swoją kulturę organizacyjną, liderów, którzy zachowują się zgodnie ze swoją rolą, ma wartości, misję, wizję, strategię organizacyjną. Tylko wówczas ludzie będą zaangażowani w to, w co chcemy żeby byli.

_______________________________

Nieustannie używamy terminu ciągłe doskonalenie. Ale kiedy ciągłe doskonalenie jest naprawdę ciągłym doskonaleniem? Odpowiedź może wydawać się banalna: kiedy jest niewidoczne. Co to znaczy? Kiedy jest robione, jeżeli mogę użyć takiego porównania, „bez wysiłku”. jeżeli uprawiasz sport, to z każdym treningiem chcesz być lepszy, chcesz zrobić coś lepiej, coś udoskonalić. Jest to dla Ciebie tak naturalne, iż po prostu umawiasz się ze sobą, iż będziesz to robił.

Podobnie jest z doskonaleniem. Doskonalenie jest ciągłe, kiedy nie trzeba ludzi do niczego przekonywać. Oni po prostu naturalnie uczestniczą. Dlaczego? Bo im zależy! I to jest właśnie strategia Lean. W pierwszej kolejności pracujemy nad środowiskiem pracy, a nie nad procesami. Jak zbudujemy efektywne i angażujące środowisko pracy, to ludzie sami przejmą inicjatywę. Nie trzeba będzie nikogo do niczego namawiać czy płacić za zgłaszanie problemów w pracy.

Czym jest Lean?

Definicja Lean jest prosta – to identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa. Dlaczego uparcie wracam do definicji Lean? Lean jest prosty. Mamy wartość dodaną i mamy marnotrawstwo. Lean nie polega na tym, iż wchodzimy i udoskonalamy proces czy procesy. Podstawowym błędem leanowców jest to, iż przychodzą, oglądają proces i zastanawiają się, jak usprawnić pracę ludziom, który ten proces wykonują. A Lean nie polega na tym, żeby „się zastanawiać” jak coś usprawnić. Najpierw musimy podjąć decyzję czy to, co robimy, jest w ogóle potrzebne.

Identyfikacja tego, co jest wartością dodaną, a jakie czynności są marnotrawstwem jest możliwa wyłącznie w Gemba. Tam, gdzie dzieje się proces. Od tego należy zacząć. Dopiero wtedy wiemy, jakie czynności nie są potrzebne i są marnotrawstwem do wyeliminowania.

Wartość dodana to wszystkie czynności, za które klient jest w stanie zapłacić. Marnotrawstwo oczywiste to wszystkie czynności, które nie dodają żadnej wartości i można je natychmiast wyeliminować. Marnotrawstwo ukryte natomiast to czynności, za które klient nie chce płacić, ale są potrzebne do tego, aby proces zachodził – na przykład regulacje związane z bezpieczeństwem, jakością, przepisami prawa.

Tradycyjne podejście do Lean

W tradycyjnym podejściu ludzie skupiają się na tym, aby pomierzyć procesy i zacząć je usprawniać, pozbywając się marnotrawstwa. A w Lean chodzi przede wszystkim o to, żeby robić to wspólnie z ludźmi: obserwować ich pracę, razem z nimi podejmować decyzję, co stanowi wartość, a co jest marnotrawstwem. Dlatego w Lean tak ważne jest budowanie zaufania pomiędzy liderem a zespołem. Lider wspólnie z zespołem identyfikuje i eliminuje rzeczy, które są firmie niepotrzebne i zwykle jednocześnie wkurzają ludzi. Nie pytamy więc ludzi o to, co by poprawili, ale co ich rzeczywiście wkurza, co im realnie przeszkadza w wykonywaniu swojej pracy, co jest dla nich problemem.

Menedżerowie nie lubią słowa „problem”, bo łatwiej jest zapytać ludzi, co by usprawnili, niż jaki mają problem. Na logikę rzecz biorąc, dlaczego ludzie mają chcieć coś udoskonalać? Oczywiście będą uczestniczyli w doskonaleniu, ale wtedy, gdy będzie to się im opłacać. Tu koło się zamyka, wracamy do relacji transakcyjnej „coś za coś”. A wcale tak być nie musi. Tu nie chodzi o pieniądze, benefity, czy takie tam. To nie jest kwestia wiary, ale uwierzcie, iż pracownicy będą uczestniczyć sami z siebie w ciągłym doskonaleniu, gdy rozwiążemy im jakiś problem. Na przykład emocjonalny.

Jednym z największych motywatorów jest frustracja. Dlaczego? Bo to, co człowieka irytuje, wyzwala w nim działanie. Dlatego jeżeli chcemy, aby ludzie uczestniczyli w czymkolwiek, musimy skupić się na nich, a nie na procesach czy firmie. Nie oznacza to oczywiście, iż mamy robić coś przeciwko firmie.

Jak łączyć perspektywę pracownika z perspektywą firmy?

Bardzo przydatny w codziennej pracy jest cykl rozwiązywania problemów FPR, czyli fakty-przyczyny-rozwiązania. Wystąpił problem? W pierwszej kolejności sprawdź, czy jest to fakt, a nie tylko zasłyszana opinia, bo ktoś coś powiedział. o ile to jest fakt udowodniony, znajdź jego potencjalną przyczynę, zamiast szukać rozwiązania. Masz wyeliminować tzw. root cause, przyczynę źródłową występowania tego problemu, a nie od razu przechodzić do wdrażania rozwiązania. jeżeli zdefiniujesz przyczynę, szukaj najlepszego rozwiązania.

Lean to pracować mądrzej, nie szybciej. Mądrzejsza praca nie polega na tym, iż wjeżdżasz na białym koniu i zastanawiasz się co by tu dzisiaj usprawnić. Pierwszą rzeczą, nad którą się zastanawiasz jest to, czy praca, którą wykonują Twoi ludzie, to co robią każdego dnia, jest w ogóle potrzebne. Cały myk polega na tym, żeby przyspieszać to, co dodaje wartość, a eliminować marnotrawstwa występujące „pomiędzy”. A tę mądrą pracę w ciągu dnia przerywają dziesiątki małych i większych problemów, uniemożliwiając pracownikowi spokojną pracę.

Jak zaangażować pracowników w realizację strategii firmy?

Lean jest bardzo prosty – do momentu, kiedy masz go zrobić u… siebie. Zanim wyeliminujemy jakiekolwiek marnotrawstwo, musimy je najpierw zidentyfikować. A więc motywujemy ludzi do tego, by na chwilę się zatrzymali i zidentyfikowali problem – co w danym momencie burzy ten rytm pracy, co zakłóca jej wykonywanie, a co nie dodaje wartości. Dokładnie w tej kolejności.

Nie można być Lean na siłę, dawać ludziom narzędzia i oczekiwać, iż je „wdrożą”. Lean nie zaczyna się od narzędzi, tylko od zrozumienia problemu. jeżeli pracownik zrozumie problem, zdefiniuje jego źródło, naturalnie znajdzie rozwiązanie jak go wyeliminować, jego praca nabierze jakości i płynności. Będzie mądrzejsza, wydajniejsza, bardziej efektywna. I tak za każdym razem, kiedy pojawi się problem. Tak właśnie działa ciągłe doskonalenie.

Aby zaangażować wszystkich pracowników w realizację strategii firmy, wszyscy muszą ją znać, rozumieć swoją rolę, a ich cele muszą wynikać z celów strategicznych organizacji.

Czym różni się kultura Lean od strategii Lean? W kulturze Lean ludzie są zaangażowani w ciągłe doskonalenie, ale nie potrafimy udowodnić, iż przekłada się ono na wyniki firmy. W strategii Lean główną przewagą konkurencyjną firmy jest zaangażowanie ludzi w ciągłe doskonalenie. Potrafimy udowodnić, iż zaangażowanie większości pracowników spowodowało, iż organizacja realizuje swoje cele strategiczne i do tego potrafi pokazać, na jakim poziomie. To jest bardzo duży konkret, bardzo duża przewaga strategiczna nad konkurencją.

Lean jest prosty. Narzędzia już nie

Ludzie boją się rzeczy, których nie znają. Dlatego w Leanpassion wyznajemy zasadę, iż gdy znajdziesz marnotrawstwo, narzędzia dostaniesz w prezencie. Możecie wierzyć lub nie, ale absolwenci naszych progów rozwojowych jak Lean Green Belt® czy Lean Black Belt®, robią mega zdroworozsądkowe podejście do Lean i maja dzięki temu dużo lepsze rezultaty niż ci, którzy wdrażają Lean na siłę, zaczynając od narzędzi.

Mówiąc o dużo lepszych rezultatach mam na myśli zaangażowanie ludzi, przechodzenie z nimi przez zmiany i powodowanie, iż tym ludziom się zwyczajnie chce. w tej chwili motywacja to nie jest słynny kij i marchewka, czy relacja „coś za coś”. To, iż kogoś zwolnimy wcale nie działa, a w niektórych przypadkach przyniesie choćby ulgę pracownikowi. w tej chwili pracownik ma prawo wiedzieć, dlaczego wymaga się od niego tej konkretnej rzeczy. Dlatego leanowcy, podobnie jak HR, są często pojedynczymi silosami, które namawiają resztę, żeby robiła rzeczy, które wybrali, które im się podobają. Ale w imię czego pracownicy mają to robić? Bo ludzie „odpowiedzialni” w firmie za doskonalenie zdecydowali, iż tak chcą?

Nowoczesny Lean permanentnie odchodzi od takiego podejścia. Zdrowy rozsądek i szacunek do ludzi – to jest cały Lean. Kropka. Ostatnią rzeczą, którą można robić, to „coś wdrażać” i przekonywać ludzi do zmiany. Miast tego liderzy mają powodować, iż ludzie, po pierwsze, podnoszą rękę, kiedy widzą problem, a po drugie spowodować, iż pracownicy nie mogą doczekać się kolejnego dnia, ponieważ w pracy robią interesujące rzeczy.

Współczesny lider, menedżer to jest osoba, która jest ciągle gotowa. Jest blisko ludzi, eksperymentuje, wie co działa, a co nie działa i jest świadomy. Z angielska określamy to jako conscious leadership, czyli świadome przywództwo.

Transformacja Strategiczna 2.0 GENEZA – podsumowanie

Reasumując, w tym artykule zrobiłem takie małe odrobienie zaległości – wspominałem o wszystkim, co jest ważne w kontekście Lean i ludzi. Moja refleksja, od której zacząłem ten tekst jest bardzo silna. Chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Często słyszałem, iż „szczęśliwi ludzie” brzmi tak „sekciarsko”. Nie zgadzam się z tym. Ludzie powinni być zadowoleni, zarówno w życiu prywatnym, jak i w pracy. o ile w pracy spędzamy średnio 1/3 naszego dorosłego życia, to nie możemy być nieszczęśliwi przychodząc do niej i myśląc, żeby jak najszybciej z niej wyjść.

Transformacja Strategiczna 2.0 to jest stworzenie takiej organizacji, która jest wielka, świetna, konkurencyjna, a jednocześnie w której ludzie są zadowoleni i szczęśliwi, a praca przynosi im satysfakcję i z euforią wstają kolejnego dnia, żeby do niej dotrzeć i robić coś, czego wartość rozumieją.

Założenia Transformacji Strategicznej, którą opisałem w 5 krokach w mojej książce Strategia Lean jest przez cały czas aktualna. Jej wersja 2.0 kładzie ogromny nacisk na ludzi, bo bez ich szczególnego udziału, zaangażowania i wsparcia w dzisiejszym nieprzewidywalnym świecie daleko nie zajedziemy. Dotyczy to zarówno efektywności, produktywności, konkurencyjności, jak i zdolności organizacji do adaptacji w każdych warunkach.

Pozostawiam to do Waszej refleksji. W kolejnych artykułach opiszę, jak to „Od Lean do Ludzi”, „Great Company, Happy People” wygląda w szczegółach. Zobaczycie zmianę, jaką proponuję do podejmowania. Pokażę Wam różnicę pomiędzy domkiem, który kiedyś narysowałem, a tym po refleksji. jeżeli nie mieliście okazji przeczytać mojej książki Strategia Lean, proponuję zrobić to teraz. Książka jest dostępna na mojej stronie radekdrzewiecki.pl. Nic się nie dewaluuje, więc warto znać 5 podstawowych kroków transformacji, aby wiedzieć, w jakim kierunku idzie zmiana. Nie byłbym sobą, gdybym nie uchylił rąbka tajemnicy, więc powiem tylko, iż pierwszy krok, od którego zaczynamy budowę domu, to Purpose, czyli trzy najważniejsze rzeczy. Po pierwsze, dlaczego jako organizacja robimy to, co robimy. Po drugie, do czego jako organizacja dążymy. I po trzecie, jak to zmierzymy.

____________________________________

Jeżeli Waszym wyzwaniem jest zaangażowanie ludzi w ciągłe doskonalenie, spowodowanie, aby chętnie w nim uczestniczyli, zapraszam na bezpłatną konsultację z ekspertem Leanpassion.

______________________________________

Zaproszenie na BEZPŁATNY WEBINAR

3 marca 2023 o godz. 11:00 poprowadzę webinar „Przychodzimy do PRACY, odchodzimy od SZEFA – Co wyniki Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2022 mówią o pracownikach, pracodawcach i polskim rynku pracy?”. Moim gościem będzie Maciej Maj z firmy badawczej Openfield, która już szósty raz wspiera nas w przeprowadzaniu i analizie wyników badania.

Podczas spotkania przedstawimy jak w tej chwili wygląda polski rynek pracy oraz opowiemy o roli świadomego przywództwa w kształtowaniu tego rynku. Bez ściemy, same konkrety!

Webinar jest bezpłatny – zapisz się, aby dołączyć. Osoby, które zapiszą się na webinar, jako pierwsze – jeszcze przed oficjalną publikacją badania – otrzymają Raport z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2022, który przeprowadziliśmy na reprezentatywnej grupie 1900 Polek i Polaków.
Link do zapisu>>

W trakcie webinaru dowiesz się:

dlaczego rok 2022 był przełomowy i co nam to mówi o kondycji polskiego rynku pracy,
jakie są oczekiwania pracowników względem pracodawcy,
co wkurza pracowników i czego oczekują od bezpośrednich przełożonych,
jakie są aktualne trendy na rynku pracy oraz otrzymasz wskazówki jak je wykorzystać,
jak być świadomym liderem i dlaczego to jest ważne,
co powinno się zmienić w Twojej organizacji, jeżeli masz problem z rotacją,
jak przygotować swoją organizację do zmieniającej się rzeczywistości, również w kontekście współpracy w zespołach wielopokoleniowych.

Idź do oryginalnego materiału