Podstawowym problemem dla większości menedżerów jest to, iż mają zbyt skomplikowaną strukturę w organizacji, iż firma nie jest poukładana, brak jest przywództwa na średnim i najniższym szczeblu, a co za tym idzie, odpowiedniego zrozumienia odpowiedzialności oraz brak poukładanych procesów i zdefiniowania wyraźnych przewag konkurencyjnych.

Wielu CEO-sów mówi: „Nie mam czasu zajmować się strategią”. Kiedy więc – jako CEO – poczujesz się spełniony?

W tym odcinku zachęcam do refleksji nad poukładaniem swojej firmy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 149

TRANSFORMACJA STRATEGICZNA, CZYLI JAK KROK PO KROKU POUKŁADAĆ FIRMĘ CAŁOŚCIOWO

Jest rok 2030. Jak sprawdzisz, czy jesteś spełniony jako menedżer, właściciel, przedsiębiorca? W tym odcinku opowiem o tym, jak podejść do poukładania firmy całościowo.

Drogi CEO, jeżeli chcesz mieć super wyniki i menedżerów średniego i niższego szczebla zajmujących się biznesem „tu i teraz”, byś mógł zajmować się przyszłością swojej firmy, strategią, nawiązywać fajne partnerstwa, realizować wizje, a dodatkowo mieć więcej czasu i spowodować, by tym ludziom chciało się chcieć tutaj pracować – ten odcinek jest właśnie dla Ciebie.

Zapraszam do słuchania!

Radek

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA
Poziom przywództwa w firmie ma ogromny wpływ na to, jak ludzie czują się w pracy, czy są zmotywowani, czy polecają swojego pracodawcę. Dlatego, jeżeli interesuje Was rozwój świadomego przywództwa, nie tylko wiedza, ale również dopilnowanie codziennego wdrożenia, zapraszam do kontaktu: bezpłatna konsultacja.

GRUPA MASTERMINDOWA TO JEST STRATEGIA
Jeżeli jesteś właścicielem firmy, członkiem zarządu, przedsiębiorcą i chcesz poukładać firmę, po pierwsze strategicznie, po drugie kulturowo i po trzecie sprzedażowo oraz pobrainstormować się w gronie innych menedżerów, właścicieli, przedsiębiorców, zapraszam Cię do udziału w Grupie Mastermindowej TO JEST STRATEGIA. A jeżeli, dodatkowo, cenisz moją wiedzę w tym podcaście, to być może zachętą będzie dla Ciebie to, iż 100% spotkań grupy, które będą odbywać się co 6 tygodni od kwietnia 2025, poprowadzę osobiście. Szczegóły znajdziesz na TO JEST STRATEGIA.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 149

Witam Was Moi Drodzy Słuchacze bardzo serdecznie w tym nowym, jakże wspaniałym roku. Życzę Wam przede wszystkim zdrowia, dużo miłości, dystansu, sukcesów i ciekawych lekcji, na przykład z tych projektów, które mniej będą się udawać oraz skuteczności. I to mierzonej zarówno w wynikach firmy, jak i tym, iż będziecie mieli więcej czasu dla siebie, dla rodziny, a nie tylko praca, praca.

Wiem, co mówię Moi Drodzy, bo jeżeli śledzicie mnie na przykład na LinkedIn, to ostatnio napisałem szczery post o tym właśnie, jak się cudownie zajechałem na przełomie 2023 i 2024, co skończyło się brakiem chęci na cokolwiek, przeogromnymi lękami. Na szczęście już jest super, a tak przy okazji kilka lat temu trzeba było słuchać mentora, Klausa Petersena, który zadał mi to magiczne pytanie: „Jak odpoczywam?”. Powiedziałem mu wtedy, iż ja nie muszę odpoczywać.

Dziś uważam świadomy odpoczynek i słuchanie swojego ciała, swojego umysłu za jedną z najważniejszych kompetencji skutecznego CEO – i, a propos odpoczywania, wyników, spełnienia się w roli zawodowej i prywatnej postanowiłem, iż rozpocznę ten rok od jednego z moich ulubionych tematów. Temat zdradzę za momencie, bo chcę opowiedzieć Wam pewną historię.

Otóż, przygotowując się do konferencji TO JEST STRATEGIA, która odbyła się niecały miesiąc temu, dokładnie 10 grudnia – przyszło ponad 200 osób, mieliśmy bardzo fajną formułę. Nie mówię tak, żeby tylko się chwalić, ale dostaliśmy niesamowitą informację zwrotną i w całej historii, gdy robiliśmy bodajże osiem dużych wydarzeń, nie dostaliśmy jeszcze takich feedbacków, iż w życiu ludzie nie byli na takiej konferencji, iż mastermind był super, iż ćwiczenie, iż refleksja, iż zeszyt ćwiczeń. Dla takich chwil bardzo lubię, kiedy dodajemy wartość.

W każdym razie, przygotowując się do konferencji TO JEST STRATEGIA, studiowałem raporty, badania tzw. światowych autorytetów, nazywam ich opinion makerami takimi jak Bain&Company, EY, PWC, Deloitte, Gallup, Stanford czy też Harvard Business School i, w oparciu o tę lekturę, wybrałem, rozpocząłem w ogóle swoje przemówienie, swój speech na konferencji od przedstawienia 6 największych i zarazem najbardziej aktualnych wyzwań szefów firm i w Polsce i na świecie, po prostu zebrałem te, które się najczęściej pojawiały i najczęściej były wskazywane przez te firmy, które wymieniłem i do tych 6 wyzwań, czy też dylematów należą:

1. Rentowny wzrost – jedynie 10% globalnych firm jest zadowolona ze swoich wyników za ostatnie 10 lat – to jest niesamowity rezultat, 90% firm nie jest.
2. Strategia i model biznesowy – 92% zarządzających, zajmujących się zarządzaniem firmami nie ma czasu w adaptację strategiczną, na robienie strategii. Dlaczego? Bo robi po prostu bieżączkę i to jest szokująca liczba, 92%.
3. Rewolucja technologiczna – 68% CEO wskazuje transformację cyfrową oraz AI jako najważniejsze wyzwanie na rok 2025 i najbliższe lata.
4. Sprzedaż i marketing – aż 70% CEO i to w Polsce walczy ze spadkiem sprzedaży oraz erozją cenową w wyniku spowolnienia rynkowego – widzimy to też u naszych klientów, dlatego super ważna jest strategia i poszukanie przewag konkurencyjnych, bo jak nie ma prosperity na rynku, to trzeba się wyróżniać, a nie być bardzo podobnym.
5. Redukcja kosztów – 88% CEO deklaruje, iż wdraża działania zmierzające do redukcji kosztów – to jest powiązane z tym, co mówiłem przed chwilą, czyli o ile mamy spadek sprzedaży, wolumenów sprzedaży, to musimy szukać EBITDY gdzie indziej – też od strony kosztowej.
6. Samotność menedżerska. Według badań Harvard Business Review, aż 50%, czyli co drugi CEO na świecie boryka się z tzw. samotnością menedżerską i izolacją decyzyjną. Moim zdaniem jest to spowodowane różnymi czynnikami.

Moi Drodzy, wyzwania takie jak adaptacja technologiczna, spadki sprzedaży, czy też konieczność optymalizacji kosztowych, nie są niczym zaskakującym – są to takie oczywiste tematy. Natomiast fakt, iż aż 92% CEO nie ma czasu w strategię, bo zajmuje się biznesem tu i teraz, to już jest dla mnie nie lada szach mat. Nie znaczy to, iż nie mają czasu, tylko, iż aż 92% z nich, bo widzę, obserwuję to, co się dzieje w firmach – i oczywiście rzadko kiedy można znaleźć CEO, czy też właściciela zarządzającego firmą, który ma czas na zajmowanie się przyszłością, ale nie spodziewałem się, iż to jest aż 92%.

Może dlatego jedynie 10% globalnych firm, jak mówi Bain&Company, jest zadowolonych ze swoich wyników za ostatnie 10 lat, bo wiecie, Moi Drodzy, kiedy zajmowanie się tylko bieżączką daje dobre rezultaty? Kiedy jest koniunktura. Kiedy jest koniunktura, to zajmuję się tym, żeby obsłużyć klienta, bo strategia to jest bycie innym. A po co mam sobie zawracać głowę tym, żeby odróżniać się od mojej konkurencji, kiedy i tak jest masa zamówień dla wszystkich? Wtedy super ważna jest doskonałość łańcucha dostaw, capacity do obsłużenia tych wszystkich klientów, tych wszystkich zamówień, prawda? Co ciekawe, w tym samym badaniu Baina przeczytałem, iż jedynie 15% CEO wskazywało czynniki zewnętrzne, czyli uwarunkowania rynkowe (a wiemy, iż dzisiaj na rynku jest turbulentnie), jako główną przyczynę niezadowalających wyników.

Podstawowym problemem dla większości menedżerów jest to, iż mamy zbyt skomplikowaną strukturę w organizacji, iż firma nie jest poukładana, brak jest przywództwa na średnim i najniższym szczeblu, a co za tym idzie, odpowiedniego zrozumienia odpowiedzialności (bo może nie braku chęci), brak poukładanych procesów i zdefiniowania wyraźnych przewag konkurencyjnych. To jest ta jedna rzecz, która mnie zaskoczyła, iż aż tak dużo CEO-sów mówi: „Nie mam czasu zajmować się strategią”, a druga rzecz: 85% ludzi nie zwala słabych wyników na to, iż koniunktura i rynek jest słaby, tylko dlatego, iż po prostu firma nie jest na to przygotowana – to dla mnie też jest dowód pokory.

Druga rzecz, na którą zwróciłem uwagę, jest ta samotność menedżerska. Jeszcze raz tutaj podkreślę, iż według badań Harvard Business Review, co drugi właściciel, prezes przyznaje, iż boryka się z samotnością i izolacją decyzyjną. Dla mnie dodatkowo wychowani na super hero szefowie rzadko kiedy przyznają się, iż czegoś nie potrafią i boją się zapytać wewnątrz firmy o zdanie, skonfrontować decyzję czy jakiś pomysł z innymi osobami, ponieważ często uważają, iż w ten sposób pokażą swoją słabość i zrujnują autorytet.

To powoduje, iż narasta presja – i tak się też wydarzyło u mnie, bo uważam, iż pytanie ludzi o zdanie (tak zostałem po prostu wychowany – wiem, iż to jest złe, ale często trudno jest walczyć z ustawieniami fabrycznymi) jest jakimś dowodem na to, iż ja „nie umiem”, „nie potrafię” itd. To nie wstyd, nie wiedzieć – warto po prostu dyskutować.

Nagrywając ten odcinek, pomyślałem sobie, iż pomyślicie, iż zwariowałem – 92%? Jest to zaskakujący fakt, ale z drugiej strony jak teraz sobie pomyślę, to ile jest tych poukładanych firm? Rozmawiałem ostatnio z kolegą, który jest członkiem zarządu w świetnej polskiej firmie (pominę tutaj nazwę, ale firma jest super znana – ogromne przychody, systematyczne wzrosty zysku, polska firma od zarania dziejów, spółka giełdowa) – zaczepił mnie w rozmowie telefonicznej a propos mojego wpisu na LinkedIn o Bicu – firmie Bic produkującej długopisy, zapalniczki czy też maszynki do golenia, gdzie wskazywałem na to, iż ta firma czerpie swoją siłę z tego, iż jest taka nudna – jest to jej ogromny atut. On, podczas naszej rozmowy telefonicznej, wyskakuje mi z pytaniem: „Czy uważam, iż oni też są nudni – oni jako firma?”. Opowiedziałem, iż należą do grona najbardziej nudnych firm w Polsce, jakie znam i dlatego tak często stawiam ich jako wzór – tę firmę. On mówi: „No tak, robią swoje, mają rutyny – dzięki temu po prostu powtarzają to wszystko, dzięki temu mogą się łatwiej adaptować”. Mówię: „Normalnie jesteście polskim Southwest Airlines – od 30 lat robisz to samo i ciągle Ci wychodzi”.

Siła jest w tym wszystkim, o czym mówił Collins, iż wśród firm są jeże i lisy – lisy są interesujące świata i ciągle rzucają się na nowinki, a jeże po prostu robią swoje i stosują swoją strategię – oczywiście adaptują taktykę w realizacji tej strategii, ale poukładaną – nudna firma to jest właśnie to.

Zadałem mu pytanie, bo pracuje tam od 20 lat (nie zdradzę firmy i nazwiska, dlatego iż bardzo chciałbym, żeby u nas pracował, bo jest niesamowity w kontekście kompetencji, której akurat potrzebuję). Powiedział, iż ta nuda tak go kręci – właśnie te rutyny, ta powtarzalność, te niesamowite wyniki, ten brak rotacji, ten zespół i to poukładanie, które dodatkowo daje niesamowity poziom umiejętności adaptacji. Tak się akurat dzieje, kiedy masz zdefiniować kierunek, strategię – co robisz i czego nie robisz; nie tykasz tego, co robisz, a dodatkowo, jak masz ludzi na pokładzie, którzy się z tym wszystkim identyfikują, iż nie musisz nikogo do tego cały czas przekonywać, to jesteś szybszy w podejmowaniu decyzji, więc jeżeli potrzeba, adaptujesz się. W tej adaptacji nie zmieniasz ram strategicznych, tylko dopasowujesz, taktykę do rzeczywistości.

To tak przy okazji, bo często ludzie pytają mnie: „Czy będąc poukładaną organizacją, nie stracę elastyczności? Zawsze odpowiadam tak samo: „Nie zmieniasz strategii, zmieniasz sposób jej realizacji – jeżeli jest taka potrzeba, jeżeli rynek na tyle się zmienił, iż musisz się po prostu do tego się dostosować”. Bardzo często odpowiadam na to pytanie: „Czy jak wchodzisz w góry i jesteś w połowie albo w trzech czwartych, to ile razy zmieniasz szlak? Zmieniasz sposób, zatrzymujesz się na chwilę, żeby odpocząć, zmieniasz ubranie, chowasz się przed złą pogodą, ale rzadko kiedy zmieniasz po prostu szlak.”. Także Moi Drodzy, poukładana organizacja to jest to. Nie widziałem w tym badaniu Baina takiej stricte korelacji pomiędzy tymi słabymi wynikami i tym, iż CEO i te zarządy nie mogą się zajmować strategią, ale naprawdę, ja powtórzę to jeszcze raz, według mnie nie potrzebuje strategii, jeżeli masz większą podaż na rynku niż ludzie są w stanie wyprodukować, wtedy po prostu jak czegoś mocno nie zepsujesz, to rośniesz, rośniesz, ale rośniesz tak jak mniej więcej rynek. Także przy tym, przy długim trochę wstępie tak sobie pozwoliłem z okazji nowego, pierwszego odcinka w 2025 roku.

Jeżeli jesteś CEO, zarządzasz firmą, działem, a choćby zespołem, to z okazji tego Nowego Roku proponuję Ci, żebyś zadał sobie jedno pytanie (i nie będzie to słynne pytanie z Chłopaki nie płaczą: „Co chcesz robić w życiu? Jarać blanty? Jeździć na desce?”). Otóż pytanie brzmi: „Wyobraź sobie 2030 rok, kiedy jako manager, jako CEO będziesz czuł, będziesz czuła się spełniona?”. Poświęć 10 minut i zrób taką refleksję – najlepiej wypisz 3 do 5 punktów. Jest rok 2030 – jak sprawdzę, czy jestem spełniony jako manager, czy jestem spełniony jako właściciel, czy jestem jako przedsiębiorca?

Czy warto było poświęcić te wszystkie stresy, godziny? Kiedy będę mógł powiedzieć, będziesz mogła powiedzieć: „I did it” lub najlepiej „We did it”. Na przełomie ostatnich 10 lat przeprowadziłem setki wywiadów z zarządzającymi, z właścicielami firm i powiem Wam, iż 90% ludzi zarządzających firmami udziela bardzo podobnych odpowiedzi na to pytanie. Numerem 1 jest to, iż mamy dobre wyniki, iż zrealizowaliśmy wyniki, które chcielibyśmy mieć za 5 lat (często nie są to wyniki doprecyzowane, ale to tak na marginesie).

Numerem 2 jest to, iż ludzie są zadowoleni z pracy tutaj, iż polecają pracę, iż nie ma dużej rotacji, iż podoba się w tej firmie. To pojawia się zwłaszcza w odpowiedziach przedsiębiorców, którzy są mocno związani emocjonalnie ze swoją firmą i zależy im na tym, żeby ludzie dobrze się tutaj czuli.

Ostatnim tematem, który jest stricte powiązany z tematem dzisiejszego odcinka jest to, iż mogę zajmować się przyszłością, bo mój team zajmuje się biznesem tu i teraz, przez co mam więcej czasu w strategię i dodatkowo mam więcej czasu dla rodziny, dla siebie, więcej czasu, żeby zadbać o zdrowie, zadbać o równowagę.

Dlatego namawiam Cię do tego, żebyś zrobił/ zrobiła 3 do 5 punktów, tylko nie w kontekście New Year Resolution czy postanowień, ale po prostu mojej perspektywy za 5 lat: „kiedy będę czuł się spełniony jako menedżer? Żeby zmienić sobie perspektywę, a nie, żeby podciągać się i od wtorku (bo wczoraj akurat był dzień wolny) po prostu doginać w biznesie z wywieszonym, wiadomo czym, do podłogi.

Moi Drodzy, jeszcze raz:

Odcinek 149: Transformacja strategiczna, czyli jak krok po kroku poukładać firmę całościowo

Moi Drodzy, o ile chcecie mieć super wyniki, o ile chcecie, żeby menedżerowie średniego, niższego szczebla zajmowali się biznesem tu i teraz, byście wy mogli się zajmować przyszłością tej firmy, strategią, nawiązywać fajne partnerstwa, realizować wizje, bo to jest coś, co kręci większość menedżerów (bo większość właścicieli, przedsiębiorców ma tą nutkę wizjonerstwa) – i dodatkowo, o ile chcecie mieć więcej czasu i spowodować, iż tym ludziom będzie chciało się chcieć tutaj chcieć, przy czym nie zapomnijcie jeszcze o budowaniu ponadprzeciętnej umiejętności adaptacji (bo to jest dla mnie czwarta perspektywa, która się dzisiaj liczy), postanowiłem opowiedzieć Wam o tym, jak podejść do poukładania firmy całościowo.

5 kroków do całościowego poukładania firmy

Opowiem Wam o całym procesie – o procesie, który wypracowaliśmy przez blisko 20 lat, oczywiście metodą prób i błędów. Ten proces będzie mocno ustrukturyzowany, ponieważ uważam, iż transformacja udaje się w firmie, kiedy ludzie chcą, kiedy jest odpowiednio przeprowadzana zmiana, kiedy zrobiliśmy selekcję, jeżeli była taka potrzeba i, kiedy jest struktura i porządek w tej transformacji. Żeby poukładać firmę, trzeba ją też układać w sposób poukładany, więc opowiem Wam o pięciu najważniejszych krokach, które podejmujemy, by zmienić firmę całościowo.

Krok nr 1 – przygotowanie się

Krok numer jeden to jest przygotowanie się. To nic odkrywczego, ale powiem Wam tutaj, jak trzeba się przygotować do transformacji strategicznej, bo inaczej przygotowujemy się do projektu poprawy procesów, do krótkich inicjatyw. Do transformacji strategicznej przygotowujemy się w trochę inny sposób i, przy okazji, poruszam się tutaj wokół takiej sentencji, iż brak przygotowania się jest przygotowaniem się do porażki.

Numerem jeden, od którego trzeba zacząć wszystkie transformacje strategiczne – może nie wszystkie, bo to duży kwantyfikator, duże generalizowanie – choć nie bez kozery tak mówię, bo w większości firm dzieje się tak, iż najczęściej mamy właściciela, mamy jego wspólników lub mamy członka zarządu – i najczęściej jest to jedna – góra dwie osoby, które chcą, żeby zmiana się zadziała, a reszta – i to jest najczęstsze wyzwanie, kiedy ktoś jest na początku tej drogi, iż przychodzi do nas właściciel i mówi tak: „Chciałbym to zmienić, ale potrzebuję, żebyście pomogli mi przekonać mojego wspólnika”.

My robimy to zawsze w wypracowany przez nas sposób. Otóż, zadajemy 10 do 12 pytań, które powodują, iż uruchamia się ogromna ciekawość i uruchamia się też potrzeba. Także w tym przygotowaniu się, zanim zacznie zdefiniować zespół, robić ramy transformacji strategicznej, numerem jeden jest zbudować potrzebę. Chodzi o to, żeby pozyskać najważniejszych ludzi do tego, żeby chcieli robić tę zmianę z Tobą. Najczęściej są to koledzy, koleżanki z zarządu, wspólnicy itd. – my przeprowadzamy z nimi wywiady w ramach wsparcia naszych klientów, gdzie zadajemy 10 do 12 pytań.

Najczęściej wygląda to tak, iż robimy wywiady z każdym z członków zarządu, kluczowych menedżerów i następnie robimy jednodniowy warsztat, żeby pokazać jak spójni są w różnej perspektywie i jakie potrzeby wskazywali – i tu jest podejmowana decyzja, czy robimy tę transformację, czy nie robimy.

Przy okazji na tym warsztacie zajmujemy się jeszcze wstępną edukacją tych podstawowych zagadnień strategicznych razem z przykładami. o ile udało Ci się zbudować potrzebę w gronie strategicznym, w gronie zarządu, to zrekrutuj zespół, który będzie się zajmował całym projektem definiowania strategii, definiowania misji, wizji, czyli tymi etapami, o których zaraz opowiem.

Po zrekrutowaniu tego zespołu nie biegnij w fantazji ułańskiej do robienia strategii, tylko (powiem Wam, czego się nauczyłem na przełomie ostatnich 5-6 lat) trzeba dostarczyć wiedzę ludziom, ponieważ bardzo dużo ludzi na najwyższych szczeblach kierowniczych udaje, iż rozumie takie podstawowe rzeczy jak strategia, misja, wizja. Powiem Wam od razu, iż 80% menedżerów nie rozumie słowa strategia – bardzo często jest to słowo nadużywane.

Nikogo tutaj nie winię, bo nie wstyd nie wiedzieć (ja też nie jestem super ekspertem w każdym aspekcie i jak mam już te 47 lat, to nie wstydzę się do tego przyznawać), ale 80% menedżerów w Polsce udaje, iż rozumie słowo strategia i mniej więcej tyle samo myli misję z wizją. Jak wspomniałem, to żaden wstyd, ale upewnijcie się, zanim pójdziecie dalej, iż rozumiecie pojęcia takie jak misja, wizja, strategia, wartości, przywództwo – czym się różni od zarządzania, czym się różnią KPI od celów, bo to jest naprawdę ogromna różnica.

KPI to wybór wskaźnika, a cel to konkretna liczba, zanim zaczniecie pracę. Kolejnym etapem w tym kroku – jest to jedna z głównych przyczyn, dla których strategie i praca nad poukładaniem organizacji się nie udają – zwłaszcza kiedy nie mamy takiego komfortu, iż rynek jest bardzo powtarzalny i nie mamy ogromnych problemów, jest brak czasu. To, co bardzo polecam, to zanim zaczniemy jakiekolwiek warsztaty strategiczne, jakiekolwiek refleksje tożsamościowe, szukanie przewag konkurencyjnych, to trzeba znaleźć czas i na to są dwa sposoby.

Jeden dotyczy menedżera stricte jako osoby i tutaj bardzo polecam Macierz Eisenhowera, a przy okazji, jeżeli macie Youniversity – jest tam serial mojego mentora Klausa Petersena o Personal and Professional Productivity – taki serial, gdzie pokazuje trzynaście narzędzi, jak zarządzać sobą. Dla mnie wyśmienitym narzędziem jest Macierz Eisenhowera, nie będę jej tutaj tłumaczył, bo wszyscy ją znacie. Służy po prostu do tego, żeby znaleźć czas i wyrzucić te rzeczy, z których w tej chwili mogę zrezygnować – i analogicznie dla firmy.

Robimy jedno-dwudniowy warsztat i zanim zaczniemy zajmować się tą strategią, misją, to bierzemy technikę Start-Stop-Continue, ale skupiamy się tylko na Stop. To, co bierzemy na warsztat to spotkania, projekty, jakieś inicjatywy, może jakieś nowe produkty, nowe wdrożenia itd., ale robimy taką burzę mózgów i zastanawiamy się, co w tej chwili można wyrzucić. Najczęściej 30% spotkań jest out.10% projektów można zatrzymać, bo okazuje się, iż i tak nie są robione, a tylko tracimy czas na przegląd.

Ten krok jest na to, żeby znaleźć czas na zajmowanie się strategią. Nie ma tego w żadnych książkach – będzie w mojej, którą mam nadzieję napisać do końca czerwca, dlatego, iż będę pisał o poukładaniu całej firmy, a nie tylko o strategii.

Także: zbuduj potrzebę, zrekrutuj zespół, dostarcz wiedzę zespołowi i następnie znajdźcie czas. Czyli: zróbcie sobie Macierz Eisenhowera na przykład w kontekście prywatnego czasu, czy czasu w roli menedżera, a jako zarząd, jako top management postarajcie się zrobić Start-Stop-Continue z tym, iż tylko Stop. Czyli wypiszcie, powiedziałbym dzisiaj, chociażby tylko spotkania – które spotkania mogę wyrzucić z firmy (bo po pandemii większość firm nie zrobiła tej refleksji).

Ostatnio pracowaliśmy ze stuosobową firmą, która ma ponad 80 spotkań miesięcznie. Udało się skończyć z 30. Kolejny krok zanim zajmiesz się strategią: musisz wiedzieć, co Cię dzisiaj boli, więc zrób assessment firmy.

Od razu powiem: firma w kontekście transformacji – my rozróżniamy dwie potrzeby zmian i stosujemy metaforę do pacjenta w szpitalu – jeden pacjent ma złamaną nogę, a drugi ma nadciśnienie. o ile masz złamaną nogę, to bardzo Cię boli – to oznacza, iż jeżeli masz jakiś problem w procesach, w działalności operacyjnej np. strasznie spada Ci sprzedaż tu i teraz, to nie zajmuj się strategią, tylko zrób projekt poprawy sprzedaży. Zajmij się po prostu sprzedażą – może trzeba zrekrutować zespół, może trzeba zrobić assessment, może trzeba poszukać tych problemów.

W każdym razie, jeżeli masz złamaną nogę, to nie jest adekwatny moment na strategię, zajmij się tym problemem w biznesie, tu i teraz, i po ustabilizowaniu wróć do transformacji. o ile natomiast możesz pracować nad całościową transformacją już dziś, to zastanów się, gdzie jesteś w tej chwili. Może masz misję, ale nie była dobrze zakomunikowana, a może wizja jest zbyt długa, może wartości są martwe?

Bardzo często przychodzą do nas klienci – mówią tak: „Ale my już mamy misję, ona jest dla nas super ważna” – okazuje się, iż tam jest ten sens istnienia, ale na przykład jest ona zbyt skomplikowana, żeby ktokolwiek mógł to zapamiętać, więc naszą rolą nie jest wtedy wypracowanie nowej misji, ale uproszczenie tej obecnej i, przy okazji, sprawdzenie, w jaki sposób możemy ją komunikować. Dlatego: może masz misję i nie była dobrze zakomunikowana, może wizja jest zbyt długa, może wartości są martwe, a może nie wiesz, czy przewagi konkurencyjne są tymi realnymi? W każdym razie trzeba wiedzieć, gdzie jest pies pogrzebany, żeby wiedzieć, od czego zacząć to układanie firmy.

Nauczyłem się tego, ponieważ od kilku lat właściciele firmy mówią do mnie często: „Ale misji mi nie ruszaj”, albo „Tego mi nie zmieniaj”, więc nie chcę przychodzić i mówić: „Wszystko źle” (tak jak budowlaniec, który przychodzi i mówi: „Kto to panu tak?”) – no i tu, w pierwszym odcinku, nie będę używał kolokwializmów, ale rozumiecie, o co chodzi.

Ostatnią rzeczą, którą robimy w tym etapie przygotowania się, to nasze narzędzie 6R, czyli: Kierunek, Ramy, Role, Reguły, Relacje i Rutyny, ale nie w kontekście procesów zespołu, tylko w kontekście prac strategicznych, czyli 6R dla zespołu strategicznego (gdzie kierunkiem jest najczęściej, iż zespół strategiczny ma konsensus odnośnie strategii, czyli wszyscy się zgadzają, iż taka będzie ta strategia, taka ta misja itd.). Ramy dla spółki: jaki zakres czasowy, jakie ramy finansowe itd. Role: kto za co opowiada, np. kto definiuje, kto robi badania, kto zbiera informacje od klientów, kto przynosi insighty, kto robi badania rynkowe, kto podejmuje ostateczne decyzje, kiedy jest konflikt itd. Reguły: jak pracujemy, fakty, dyskusja, np. nienarzucanie, relacje, miękkie zasady współpracy i rutyny, czyli kiedy spotkania, jaki rytm i – przy okazji: super ważna jest regularność tych spotkań i to, co bardzo często mówią nam klienci, to to, iż uwielbiają to, iż my im nie odpuszczamy, iż jak mówimy: „co trzy tygodnie jest spotkanie”, to no mercy i po prostu za gardło i jedziemy – taką jesteśmy firmą.

Tak czy inaczej, 90% naszych klientów zaczyna od refleksji tożsamościowej, czyli odrobienia zaległości w kontekście DNA – i tutaj taka mała uwaga: Moi Drodzy, zarząd, właściciele są tak nakręceni, iż często nie muszą w ogóle dopowiadać tej misji, wizji, wartości – natomiast ludzie nie mają tej perspektywy, nie mają tej samej motywacji i potrzebują przynależności – to jest drugi najważniejszy czynnik mający związek z satysfakcją z pracy. Pochwalę się tutaj: w ostatnim odcinku https://leanpassion.pl/blog/czego-ludzie-oczekuja-od-firmy-i-od-swojego-lidera-badanie-satysfakcji-z-pracy-2024-executive-summary/, o ile słuchaliście, to numerem jeden jest w tym roku bezpośredni przełożony, a numerem dwa poczucie przynależności do organizacji.

U nas, krok po kroku, numer jeden, czyli krok numer jeden to: „Przygotuj się, bo brak przygotowania jest przygotowaniem się do porażki”, czyli: zbuduj potrzebę, zrekrutuj zespół, dostarcz wiedzę, znajdź czas, zrób assessment i 6R podsumuj dla zespołu strategicznego i jak już to masz, to krok numer dwa to jest DNA.

Krok nr 2 – DNA firmy

DNA to jest: misja, wizja i wartości – i to jest fundament kultury organizacyjnej, bo cała kultura organizacyjna to jest wdrożona, misja, wizja, wartości – i widziana rzeczywiście w realnym środowisku pracy, a nie jak Yeti – iż wszyscy wiedzą, iż istnieje, ale nigdy nikt nie widział.

W każdym razie strategia bez tożsamości powoduje, iż macie ze swoimi pracownikami jedynie relację transakcyjną i, żeby zająć się dobrze misją, wizją, wartościami, stworzyć to DNA, trzeba zrozumieć trzy patologie biznesowe, czyli: „my i oni”, „improwizowane przywództwo” i „opinie zamiast faktów”, dlatego, iż o ile będziesz chciał podłączyć ludzi do strategii (a to jest moja definicja przywództwa: podłączyć ludzi do firmy), to dla ludzi najważniejsze jest, jak firmę reprezentuje szef i jakie środowisko on buduje. A numerem dwa jest, czy firma dba o to, żeby ludzie przynależeli do tej organizacji, bo ludzie nie chcą przychodzić do miejsc, z którymi się nie identyfikują. o ile tego nie zbudujesz, to ludzie będą przychodzić tylko po pieniądze.

Praca nad tożsamością – nad odrobieniem zaległości w kontekście misji, wizji, wartości – to nie jest tylko pomysł na to, jaką mieć misję, wizję i wartości, tylko cały proces. U nas trwa to najczęściej kilka tygodni (nawet kilka miesięcy w większych organizacjach) – dlatego, iż my robimy na samym początku prototyp misji, wizji i celów, a następnie pytamy ludzi, na ile oni się z tym identyfikują. Pytamy najpierw menedżerów, liderów średniego i najniższego szczebla, a potem pracowników w specjalnych ankietach – i w tym podejściu to pracownicy definiują wartości.

W ten sposób pokazujemy: „mamy taki pomysł na misję, mamy taki pomysł na wizję – co Wy na to?” i jakie środowisko pracy będzie zwiększać prawdopodobieństwo realizacji tego i dawać Wam spełnienie w tej robocie? Ludzie genialnie reagują, ponieważ ktoś ich pyta o to, co jest dla nich ważne, co by się musiało zadziać, żeby chcieli to mocno wspierać.

Dlatego krok numer dwa: strategia bez tożsamości równa się jedynie relacja transakcyjna – nadaj sens istnienia. Misja: dlaczego robimy to, co robimy – następnie: zbuduj motywującą przyszłość. Wizja – i wizja musi motywować: o ile zrobisz np. wizję, iż jesteśmy firmą wartą 100 milionów, to zastanów się, kogo to będzie motywować; zastanów się, jak przetransferować to na coś, co dla pracowników będzie fajne – później doprecyzujemy to sobie w strategii celem długoterminowym.

Zbuduj poczucie przynależności, daj wpływ – to jest nasz pomysł na to, iż robimy tę ankietę. Trzy słowa – trzy pytania, które zadajemy pracownikom: „na ile się z tym identyfikujesz i jakie proponujesz wartości?”.

Potem wracamy, wybieramy te wartości, które ludzie zdefiniowali i na samym końcu mamy bardzo prostą jednozdaniową misję, bardzo prostą jednozdaniową wizję – wiemy, na ile ludzie się z tym identyfikują i z tych wartości, które zaproponowali, wybieramy te najważniejsze, a następnie projektujemy komunikację w organizacji.

To jest podejście całościowe – przy czym jeszcze raz mówię: to nie jest gotowa kultura organizacyjna – to są fundamenty. Na dalszym etapie, kiedy będziemy się zajmować Run the Business, będziemy budować przywództwo odpowiedzialności -to świadome przywództwo podłączania ludzi do firmy i wzięcie odpowiedzialności za stworzenie powtarzalnego środowiska pracy, gdzie trzeba mieć odpowiednich liderów, odpowiednie narzędzia i odpowiednią postawę.

Także, krok numer jeden to przygotowanie się. Krok numer dwa to DNA – refleksja tożsamościowa – 90% naszych klientów zaczyna od tego. Po tej refleksji tożsamościowej jest czas na to, co lubią np. ludzie, którzy wolą liczby, konkrety itd. – jest czas na strategię.

Krok nr 3 – Strategia

Tutaj warto zrozumieć, iż tradycyjne podejście do strategii, to nic innego jak robienie planu finansowego – tylko w dłuższej perspektywie. Dlaczego? Dlatego, iż popełnianych jest takich pięć typowych błędów, które my, pracując z klientami, wskazujemy im na samym początku, żeby mogli ich uniknąć. Pytamy się, czy rozpoznają te błędy w kontekście poprzednich strategii i wiecie jak jest? Zawsze kiwają głowami, iż tak, tak.

Nie ma to jak stereotypy – te najczęstsze błędy podczas pracy nad strategią. Zapomniałem Wam powiedzieć, iż misja, wizja, wartości to jest dla mnie Why?, czyli dlaczego istniejemy, do czego dążymy i co jest dla nas ważne, czyli DNA organizacji, jak weźmiecie sobie krąg Sinka to jest Why. Strategia to dla mnie How?

Kolejnym elementem jest dla mnie Who?, czyli dopasowanie ludzi do strategii – w ogóle dopasowanie też organizacji do strategii. Ostatnie to jest What?, czyli sposób na realizację tej strategii w perspektywie Run the Business, czyli Change the Business.

5 najczęstszych błędów popełnianych przy pracy nad strategią

Wracając do błędów, pięć najczęstszych błędów, które są popełniane podczas pracy nad samą strategią, refleksją strategiczną, czyli definiowaniem i operacjonalizacją strategii:

1. Brak zdefiniowania wyraźnego źródła pozycjonowania strategicznego. Są trzy źródła: asortyment, potrzeby i dostęp.
2. Strategia wyrażona przez cele (i to jest najczęstszy błąd), czyli management tworzy strategię, mówi: „to jest nasza strategia” i pokazuje cele w perspektywie 3-4 lat lub obszary koncentracji, a operacjonalizacja jest rozumiana jako realizacja nowych projektów i inicjatyw – stąd nie może dziwić fakt, iż w większości organizacji jest 100 plus projektów i ludzie nie wiedzą, w co ręce włożyć i wszyscy myślą, iż ci ludzie robią te projekty – nie, nie robią.
3. Brak wyboru „coś za coś”, czyli: podążając za wzrostem, oferujemy szeroki asortyment dla szerokiego zakresu klientów, działając na nieograniczonym zakresie geograficznym, przez co jesteśmy nijacy.
4. Przewagi konkurencyjne nie są realnymi przewagami konkurencyjnymi – konkurenci wzajemnie się naśladują, branże nie są wcale specyficzne. Najczęstsze przewagi, które słyszę od klientów, to: „mamy fajny zespół”, „mamy super klientów”, „mamy dobry produkt”, „mamy rewelacyjne relacje”. Na to mówię: „to dlaczego spada sprzedaż?”
5. Brak rozdzielenia perspektywy, Run the Business i Change the Business, co powoduje, iż jak nie idzie w biznesie, to mówię: „Dobra, strategia jest na przyszłość, to ja sobie ją zaparkuję”, wracam tutaj, podciągam rękawy i jak strażak sam ratuję biznes (i nie mówię tutaj o project managerze, tylko po prostu o CEO).

W każdym razie, krok numer trzy to strategia i, robiąc strategię, należy rozumieć te różnice pomiędzy misją, wizją – czym w ogóle jest strategia, czym są wartości.

Tutaj, zanim zaczniemy pracę merytoryczną nad strategią, trzeba zrozumieć, czym różni się doskonałość operacyjna od strategii.

Najczęściej rysuję taką sprężynę EBIT czy EBITDA i mówię, iż można ją rozciągać w dwie strony. Strategia to jest budowanie przewagi konkurencyjnej, czyli bycie innym, co powoduje, iż mogę być np. droższy – w związku z tym rozciągam sprężynę do góry, bo na topline mam wyższe ceny, np. na metr kwadratowy. Ostatnio rozmawialiśmy z klientem w sklepie, ponieważ doskonałość operacyjna w większości przypadków (zaraz powiem dlaczego), działa po prostu na to, żeby być efektywnym kosztowo, żeby być efektywnym operacyjnie – i kiedy doskonałość operacyjna może być strategią, kiedy jest ogromnym wyróżnikiem, to znaczy, iż w podstawowej wartości dla klienta, w podstawowym KPI-u (np. mamy takiego klienta, który w branży logistycznej ma OTIF 99%, to jest podstawowy wskaźnik, którego oczekują od niego jego klienci, konkurencja ma 82) bycie doskonałym w najważniejszej wartości dla klienta jest od razu ogromnym wyróżnikiem – ale to są rzadkości.

Definiowanie strategii

Definiując strategię, należy zrozumieć, iż doskonałość operacyjna to jest robienie lepiej, a strategia to jest robienie inaczej, czyli szukanie innej drogi. To wcale nie oznacza innowacji – to oznacza dystans między sobą a innymi. Adaptacja strategiczna w dalszym okresie – jak już mamy zdefiniowaną strategię – to nie jest wymyślanie nowych rzeczy, tylko utrzymanie tego dystansu pomiędzy nami, a konkurentami w aspekcie, który jest istotny dla klienta – uchylę rąbka tajemnicy, iż to jest główna przewaga konkurencyjna.

Dlatego, jak już zrozumiemy, czym różni się doskonałość operacyjna od strategii, to zaczynamy pracować nad tą strategią – ja pracuję nad strategią w strukturze: Gdzie?, Co?, Jak?

„Gdzie?”

„Gdzie?” – po polsku raczej dokąd – to jest cel długoterminowy. Tu – uwaga: wracam do wizji, gdzie miałem cel motywacyjny, a tu go parafrazuję celem ważnym dla właścicieli, dla przedsiębiorców, czyli na przykład mówię: „Na poziomie wizji będę najchętniej wybieraną marką” – na ten moment to mi przyszło do głowy, a cel długoterminowy jest np.: miliard wyceny, albo EBITDA 100 milionów, albo 10 milionów, cokolwiek.

Chodzi o to, żeby celem długoterminowym powiązać wizję z konkretnym punktem orientacyjnym, dzięki którego zmierzymy, czy tę wizję w określonym czasie udało nam się zrealizować.

„Co?”

Następnie robimy „Co?”, czyli określamy właśnie źródła pozycjonowania – czy będziemy firmą, która jest najlepsza w asortymencie, czy w spełnianiu potrzeb klienta, czy też znajdziemy jakiś Blue Ocean i będziemy, jako jedyni dawać dany produkt czy usługę w określonym zakresie geograficznym.

„Jak?”

No i zakres działania, czyli: „Co robię?”, a to, co ważniejsze, „Czego nie robię?” – my np., jak robiliśmy swoją strategię, to zrezygnowaliśmy z ponad 40 produktów, dlatego dzisiaj robimy doskonałość operacyjną, robimy efektywność sprzedaży i marketingu, robimy strategię i tożsamość i robimy kulturę organizacyjną oraz przywództwo odpowiedzialności, czyli to, co jest najważniejsze dla klientów i co składa się na układanie firm całościowo.

W każdym razie krok numer 3 to strategia, czyli rozumiemy, iż doskonałość operacyjna to nie jest strategia; następnie rozumiemy, iż strategia to jest logiczny sposób układania „gdzie?”, „co?”, „jak?”, czyli: cel długoterminowy – co robię, czego nie robię. Ostatnia rzecz to jest: jaka jest moja główna przewaga konkurencyjna? Następnie sprawdzam, czy to wszystko będzie ze sobą gadać.

Czyli cel długoterminowy to jest sposób na zmierzenie wizji. Źródło pozycjonowania i zakres działania to określenie, co robię i czego nie robię, a to, co zajmuje najwięcej przy robieniu strategii to: krok po kroku wypracowywanie głównej i pozostałych przewag konkurencyjnych, dlatego, iż robi się to w sposób logiczny i empiryczny – ten długi czas wynika z tego, iż mamy konieczność przeprowadzania badań rynkowych i interakcji z klientami, wywiady, spotkania, rada klientów, warsztaty i to zabiera po prostu czas.

W każdym razie, jak budujemy przewagę konkurencyjną, to najpierw robimy analizę otoczenia rynkowego, definiujemy przewagi pozycji, możliwości – następnie robimy badania na klientach, Client Discovery, Value Proposition Canvas, zrozumienie procesu zakupowego i parafrezujemy wszystko kołem zamachowym, koncepcją jeża Collinsa oraz to, co też robimy od ponad dwóch lat, to są scenariusze budowania przewag konkurencyjnych.

W każdym razie, zobaczcie: w kroku numer jeden przygotowujemy się; w kroku numer dwa pracujemy nad tożsamością, w kroku numer trzy nad strategią. Mamy więc: tożsamość; zdefiniowaliśmy logiczną strategię; upewniliśmy się, iż przewaga konkurencyjna jest unikatowa (jednocześnie stanowi wartość dla klientów). To, o czym nie powiedziałem, a chciałem – definicja przewagi konkurencyjnej – tutaj rozwala się większość idei odnośnie tego, co nam się wydaje, co jest przewagą konkurencyjną – więc definicja brzmi: to jest cecha charakterystyczna firmy, której żaden inny konkurent nie jest w stanie naśladować i jednocześnie jest tak cenna dla klienta, iż jest w stanie zapłacić więcej.

W związku z tym upewniłem się, iż moja przewaga konkurencyjna jest unikatowa i jednocześnie stanowi wartość dla klienta – chce za nią zapłacić więcej, to co teraz? Tutaj, po pierwszym kroku, przygotowaniu tożsamości i strategii, większość firm popełnia gigantyczny błąd, a mianowicie: „dawajcie projekty strategiczne”. W ogóle mam takie wrażenie, iż ludzie tak bardzo nie mogą się doczekać końca prac nad strategią, iż muszą już dokonać tej kulminacji – walka, kto da więcej projektów, tymczasem to, co trzeba zrobić, to sprawdzić, czy nasza organizacja jest dopasowana – najczęściej nie jest, więc trzeba dopasować organizację do wybranej strategii i dopiero potem zdefiniować projekty i to – uwaga: zdefiniować projekty strategiczne, które wynikają z tego, jakie są luki strategiczne (a luka strategiczna to jest ten dystans pomiędzy organizacją, tym designem organizacji, który najlepiej pasuje do realizacji strategii, a organizacją, którą jest dzisiaj) – to są projekty strategiczne, a nie wymyślić nowy produkt, zbadać nowe rynki, a dlaczego? A może nie trzeba robić penetracji, bo dzisiaj market share jest niski i w ogóle pokrycie jest niskie i można działać z obecnym produktem i na obecnym rynku.

To dopasowanie strategiczne, bo tak nazywam ten krok – w ogóle to wolę określenie: „strategiczne projektowanie organizacji” – jego celem jest sprawdzenie, iż o ile zrobiliśmy strategię, to musimy sprawdzić, na ile nasza firma jest zdolna do jej realizacji i czego nam brakuje, żeby wypracować wybrane przewagi konkurencyjne w wybranym zakresie i zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego. o ile tego nie zrobimy, możemy skończyć ze świetną strategią, czyli kompletnie niedopasowaną, nieprzygotowaną do realizacji firmą i mimo super listy projektów, naprawdę to się nie uda. Ja ten etap bardzo lubię, bo na tym etapie kwestionujemy wszystko. To nie znaczy, iż zmieniamy. Jeszcze raz podkreślę, iż kwestionowanie status quo różni się od zmian tym, iż podaję w wątpliwość, a niekoniecznie mówię: „to trzeba zmienić”.

To wszystko robimy, by sprostać dwóm najważniejszym wyzwaniom operacjonalizacji strategii. To naprawdę kocham – to są wyzwania – ta praca nad strategią, iż już muszą dokonać tej kulminacji, jest ta walka, kto da więcej projektów – tymczasem to, co trzeba zrobić, to sprawdzić, czy nasza organizacja jest dopasowana (a najczęściej nie jest), więc trzeba dopasować organizację do wybranej strategii i dopiero potem zdefiniować projekty i to – uwaga: zdefiniować projekty strategiczne, które wynikają z tego, jakie są luki strategiczne (a luka strategiczna to jest ten dystans pomiędzy organizacją, tym designem organizacji, który najlepiej pasuje do realizacji strategii, a organizacją, którą jest dzisiaj = i to są projekty strategiczne, a nie wymyślić nowy produkt, zbadać nowe rynki. A dlaczego? A może penetracji nie trzeba robić, bo dzisiaj market share jest niski i w ogóle pokrycie jest niskie i można z obecnym produktem na obecnym rynku działać. To dopasowanie strategiczne, bo tak nazywam ten krok – w ogóle wolę określenie „strategiczne projektowanie organizacji” – jego celem jest sprawdzenie, o ile zrobiliśmy strategię, to musimy sprawdzić, na ile nasza firma jest zdolna do jej realizacji i czego nam brakuje, żeby wypracować wybrane przewagi konkurencyjne w wybranym zakresie i zwiększyć prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego. o ile tego nie zrobimy, możemy skończyć ze świetną strategią, kompletnie niedopasowaną, nieprzygotowaną do realizacji firmą i mimo super listy projektów, naprawdę to się nie uda.

Ja ten etap bardzo lubię, bo na tym etapie kwestionujemy wszystko. To nie znaczy, iż zmieniamy, jeszcze raz podkreślę, iż kwestionowanie status quo różni się od zmian tym, iż ja podaję w wątpliwość, a niekoniecznie mówię, to trzeba zmienić. To wszystko robimy, by sprostać dwóm najważniejszym wyzwaniom operacjonalizacji strategii. To naprawdę kocham – to są wyzwania motywacji i koordynacji.

2 wyzwania strategii: motywacja i koordynacja

Słuchajcie, Moi Drodzy, w motywacji chodzi o to, iż mam mieć odpowiedni incentive alignment, czyli wszystko, co jest związane z relacją transakcyjną i wszystko, co jest związane z relacją emocjonalną. W przypadku transakcyjnej relacji będziemy wymyślać sposób, w jaki powinniśmy ludziom płacić, by zmotywować ich zewnętrznie, czyli bodźcami, finansowymi nagrodami, do docelowych zachowań, do dostarczania wartości dla klienta w taki sposób, jak mu obiecaliśmy. A w przypadku relacji emocjonalnej będziemy odpowiadać na pytanie, jak zbudować środowisko pracy, które zapewnia wsparcie dla misji, wizji, strategii oraz spowoduje, iż wartości, które definiowaliśmy na poziomie refleksji tożsamościowej, czyli w drugim kroku, nie będą leżeć po prostu w szufladzie (i tutaj kluczem jest świadome przywództwo i świadome zarządzanie na każdym poziomie organizacji, czyli pozbycie się patologii numer dwa: improwizowane przywództwo i zarządzanie, gdzie 90% menedżerów, liderów w Polsce na pytanie: „Jak motywujesz ludzi?” odpowiada: „Ja? Normalnie”.

Czyli incentive alignment to przywództwo i pieniądze, żeby zbudować i transakcję i emocjonalną przynależność, tak? Z kolei wyzwania koordynacji polegają na tym, by skupić ludzi na współpracy, bo wszystkie firmy mają silosy – nie tylko na współpracy międzydziałowej, ale też koncentracji na tym, co robić i czego nie robić, czyli na tym, co jest ważne w kontekście realizacji strategii. To kaskadowanie celów, projektów, system zarządzania wynikami pracy, struktura organizacyjna, rutyny, procesy, standardy i tak dalej, i tak dalej. Ale to nie wszystko – w szczegółach ten etap designu organizacji wygląda tak, czyli krok czwarty: dopasowanie strategiczne.

Krok nr 4 – Dopasowanie strategiczne

Numer jeden, pierwszy element, który robię w tym kroku to jest zrozumieć, iż są wyzwania i motywacji i koordynacji – tak naprawdę żadnych innych nie ma. Oczywiście mówię o wyzwaniach operacjonalizacji strategii. Potem definiuję sobie luki strategiczne dopasowania i mam takie narzędzie zoom out, czyli przenoszę się na pierwsze, drugie piętro i patrzę, jak moja organizacja powinna wyglądać.

Kwestionuję ją – to jest przeciekawa zabawa, bo ta zabawa nie wychodzi bez rywalizacji – robię najczęściej kilka zespołów u naszych klientów i po prostu mówimy: „jest no limits, wymyślcie nową organizację, która będzie najlepiej realizowała strategię”. Te zabawy są przefajne, bo naprawdę ludzie się fajnie kłócą, ale to jest umożliwienie ludziom zakwestionowania obecnego modelu działania organizacji. Potem mamy luki strategiczne organizacji, ja używam tutaj narzędzia PARC i koła zamachowego, czyli flywheela Collinsowego – to jest: (P) – jakich ludzi potrzebuję, (A) – jaka architektura, struktura organizacyjna będzie najlepsza do realizacji strategii, (R)- jakie rutyny i (C) – czy kultura organizacyjna, którą wymyśliłem sobie w drugim kroku, to jest kultura, która zapewni realizację strategii, czyli cofam się tutaj i robię jeszcze raz małą refleksję tożsamościową. Robię: zaangażowanie transakcyjne, emocjonalne, czyli incentive alignment; projektuję i model przywództwa i dopiero wtedy wymyślam projekty strategiczne, ale na tym etapie mam tylko propozycje nowych projektów – później powiem, co jeszcze z projektami się dzieje.

Ostatnia rzeczą o dopasowaniu strategicznym to robię sobie metodycznie selekcję i zastanawiam się – ostatnio w ogóle znajomy zapytał mnie: „Dlaczego selekcja jest tak późno?”. Dlatego iż z doświadczenia wiem, iż bardzo wiele osób nie wie, czy ma przynależeć do organizacji, bo nie wie, do czego ma przynależeć i dopiero po zrobieniu „Why?” i „How?”, czyli po zrobieniu misji, wizji, wartości i strategii, mogę uczciwie zadać pytanie moim top managerom,czasami wspólnikom, czy jedziemy tym samym autobusem, czy chcą tutaj wejść. Ta selekcja nie polega na tym: „ty wchodzisz, a ty nie”, tylko na przykład na powiedzeniu sobie: „to popracujmy rok z tym i zobaczymy, kto będzie chciał iść dalej”.

Czyli krok numer jeden: przygotowanie się; krok numer dwa: refleksja tożsamościowa; krok numer trzy: refleksja strategiczna, czy też zdefiniowanie samej strategii, „gdzie?”, „co?, „jak?” i logika. Krok numer cztery: dopasowanie strategiczne, czy też strategiczne projektowanie organizacji, gdzie ja mam zrozumieć wyzwania, luki strategiczne dopasowania, luki strategiczne organizacji, określenie sposobu wyzwań motywacyjnych, czyli incentive alignment w kontekście zaangażowania transakcyjnego i emocjonalnego, dopiero projekty strategiczne nowe i podejście do selekcji.

My mamy takiego Excela, taki assessment, który składa się z dwa razy jedenastu pytań, gdzie robimy 360 – robimy też bardzo często Lumina i pomagamy ludziom podjąć decyzję, czy to jest to, nie, czy to jest to, ale o selekcji nagrałem już tyle odcinków, iż warto się do nich gdzieś tam odwołać. Dlatego po tych czterech krokach ostatnim elementem transformacji strategicznej i muszę też powiedzieć, iż to jest never-ending story, to znaczy nie w kontekście wdrażania czy też dopasowywania organizacji, ale w kontekście utrzymania i adaptacji, czyli: będę musiał zbudować taką kulturę, żeby ciągle się poprawiać i ciągle sprawdzać, czy ta moja organizacja zachowała dystans pomiędzy nami a konkurencją, bo pamiętajcie: żeby przewaga konkurencyjna była utrzymana, to muszę (konkurenci będą Was gonić, zwłaszcza jak będzie Wam coś wychodzić, to konkurenci będą Was podglądać, będą Wam podbierać zespoły, będą starały się Was śledzić, choćby wyciągać tę wiedzę|) – i chodzi o to, żeby zapewnić, iż moja organizacja systemowo utrzymuje przewagę konkurencyjną, którą zdefiniowała i wypracowała na samym początku.

Sztuką adaptacji strategicznej jest utrzymanie dystansu pomiędzy mną a innymi, czyli na przykład, jak mówiłem o tej firmie logistycznej, iż o ile oni mają OTIF 99% i dopóki cała reszta jest słaba na tym poziomie, to ich celem adaptacyjnym jest utrzymanie tego świetnego wyniku i powtarzalności, co nie jest takie łatwe, bo okoliczności się zmieniają, natomiast o ile ich konkurenci się zbliżali do tego i pamiętajcie, iż przewaga konkurencyjna na poziomie podstawowej wartości dla klienta, o ile ona nie jest wyraźna, to jest żadna, to znaczy, iż o ile ten klient miałby 99%, a reszta miałaby 97%, to, moim zdaniem, musieliby oni zmienić swoją strategię, bo musieliby z asortymentu przejść na przykład na potrzeby albo dostęp, bo na głównej wartości już by nie konkurowali.

W każdym razie, dopasowanie, po dopasowaniu strategicznym, operacjonalizuję strategię – krok piąty to jest operacjonalizacja strategii – i tutaj kluczem jest rozdzielenie perspektywy Run the Business, Change the Business i od tego zaczynam.

Krok nr 5 – Operacjonalizacja strategii

Zaczynam tak naprawdę od zrozumienia, czym jest Run the Business, procesy i czym jest change the business, to jest adaptacja strategiczna, projekty strategiczne i następnie definiuję rolę i czasowe zaangażowanie poszczególnych szczebli w organizacji do run the business, change the business i bardzo Was przestrzegam przed tym, żeby nie robić strategii, jeżeli nie odrobicie tych zaległości, ponieważ później macie ziemię niczyją, micromanagement i wszyscy robią wszystko.

Następnie, żeby uruchomić koło zamachowe, kaskaduję strategię i robię system zarządzania wynikami pracy, gdzie u nas oznacza to system Boardmeetingów, gdzie wszyscy w ten sam sposób podłączają ludzi do strategii, gdzie te cele strategiczne są skaskadowane nie na silosy, ale na całe operacje, żeby ludzie mieli wspólne cele.

Potem w kontekście Run the Business robię przywództwo odpowiedzialności, gdzie my zadajemy liderom sześć pytań, między innymi: „Czy chcesz być liderem i czy w tej firmie?”, „Jak rozumiesz swoją rolę?”, „W jaki sposób zbudujesz poczucie przynależności?”, „Czy rozumiesz wymagania pracowników?”, „Jak sprawisz, iż większość Twoich pracowników będzie świadoma celów i będzie dawała pomysły i problemy, jak poprawić realizację tych celów zespołowych, żeby poprawiać cele firmy?” itd., itd. Uczymy najczęściej liderów trzech najbardziej skutecznych narzędzi, które pomagają im budować skuteczne i zaangażowane zespoły.

To jest 5R lub 6R, tak jak w przypadku wcześniejszej rutyny dodajemy Boardmeetingi oraz narzędzia problem solving -w ten sposób to przywództwo odpowiedzialności – w zależności od tego, jaka jest firma, ale zsetupowanie tego to jest kilka miesięcy, a później utrzymanie, a w perspektywie Change the Business uruchamiam sobie projekty strategiczne, ale wcześniej do tych nowych projektów strategicznych jeszcze muszę uwolnić sobie czas – i robię Start, Stop, Continue do obecnej listy projektów w całej firmie i odważnie zabijam te projekty, które nie wspierają realizacji strategii lub i nie wspierają realizacji najlepszych wyników tu i teraz. W związku z tym mam ostateczną listę projektów i sprawdzam, czy one się matchują z lukami strategicznymi. Ostatnia rzecz to jest bardzo konkretna roadmap’a wdrożeniowa wraz z milestone’ami, przeglądami realizacji tej strategii, a później przeglądami po prostu pracy i w Run the Business i w Change the Business.

Być może zacząłem z dużego C, wszedłem w duży szczegół – modus operandi, który Wam dzisiaj pokazałem nie jest teorią – to jest wypracowana metodyka, zresztą metodą prób i błędów; nasze podejście, które nie tylko porządkuje firmę całościowo, ale również daje więcej zarobić i cały czas zaskakuje mnie przy okazji tego zarobienia, ile firmy nie rozlicza konsultantów z wyników w rachunku zysków i strat. To mówiłem też nie w poprzednim, tylko w jeszcze poprzednim odcinku, iż trzeba rozliczać konsultantów z wyników, a nie „zrobię Ci fajnie” i mniej więcej po roku nasi klienci orientują się, tzn. klienci, których przejęliśmy, iż po roku nic się nie zadziało i już 300-400 tysięcy poszło. Dlatego, reasumując dzisiejszy odcinek, proponuję takie podejście do transformacji strategicznej.

Podejście do transformacji strategicznej: podsumowanie

Słuchajcie, robimy to od kilkunastu lat i super się sprawdza. W większości przypadków są rewelacyjne wyniki. Wiecie, dla takiej firmy 4Kraft na przykład – pomogliśmy im zarobić 22 miliony złotych, mamy na to potwierdzenie i to jest, przepraszam za chwalenie się, ale to jest dla mnie consulting, który można po prostu rozliczyć i skuteczność.

Proponuję takie podejście:

• Krok pierwszy: przygotuj się, bo brak przygotowania się jest przygotowaniem do porażki. W przypadku strategii oznacza to: zbuduj potrzebę Wśród pozostałych członków zarządu – najczęściej wywiad – 10 pytań, chętnie też to zrobimy. Druga rzecz: zrekrutuj zespół, który będzie w sposób ustrukturyzowany pracował nad strategią, nad misją, wizją, czyli nad refleksją tożsamościową. Dostarcz wiedzę zespołowi, znajdź czas, zrób assessment firmy i podsumuj to wszystko 6R dla zespołu strategicznego.
• Krok drugi: DNA, czyli strategia bez tożsamości zbuduje Ci tylko relację transakcyjną. Tutaj nadaj sens istnienia, czyli zacznij od „Dlaczego?” – misja. Potem zbuduj motywującą przyszłość, która motywuje nie Ciebie, ale Twoich pracowników, bo Ty już jesteś zmotywowany. Następnie zbuduj poczucie przynależności – daj wpływ, czyli zapytaj ludzi co oni na to i na jakich wartościach chcieliby pracować. Przy okazji, jeżeli masz wartości w firmie, to może będzie okazja do tego, żeby je uprościć. Ostatnia rzecz w tym kroku – niech nikt niczego się nie domyśla; zrób dobrą komunikację w organizacji, a dobra komunikacja w organizacji to jest przeniesienie odpowiedzialności za komunikację na poszczególne szczeble, czyli: nie Ty komunikujesz jako CEO tę misję, wizję, tylko lider zespołu do swojego zespołu – później trudno mu to będzie krytykować.
• Krok trzeci: strategia, czyli cel długoterminowy – zacznij zawsze od tego, w jaki sposób sparafrazujesz wizję – i tu ma być konkretny cel liczbowy. Następnie określ, co robisz, czego nie robisz i zbuduj przewagę konkurencyjną, czyli: analiza otoczenia rynkowego, definicja przewagi konkurencyjnej pozycji, przewagi konkurencyjne możliwości; zrozum klienta empirycznie, podsumuj koncepcją jeża, koło zamachowe i scenariusze budowania przewag konkurencyjnych 4C. Jest też o tym odcinek w moim podcaście.
• Krok czwarty: dopasowania strategiczne – i, żeby zaadresować wyzwania motywacji, koordynacji, musisz zrozumieć, jakie masz dzisiaj luki strategiczne dopasowania, czyli zoom out, luki strategiczne organizacji, model PARC, zaangażowanie transakcyjne, emocjonalne, czyli incentive alignment i pomysł na leadership, projekty strategiczne i selekcja na tym etapie, na poziomie top managementu, czyli takie, czy jedziesz w autobusie, czy ja Cię chcę, czy chcesz tutaj wejść.
• Krok piąty: operacjonalizacja strategii – zawsze zaczynaj operacjonalizację od rozdzielenia perspektywy Run the Business i Change the Business oraz określenia konkretnych ról i odpowiedzialności – ról odpowiedzialności, czasu, jakie będą ludzie poświęcać na te dwie perspektywy. Run the Business – procesy, biznes tu i teraz, Change the Business – projekty. Żeby uruchomić koło zamachowe Twojej strategii, trzeba skaskadować cele i zbudować system zarządzania wynikami pracy. Następnie Run the Business, przywództwo odpowiedzialności, sześć pytań i trzy narzędzia. Change the Business, Start, Stop, Continue, ostateczna lista projektów i roadmapa wdrożeniowa wraz z przeglądami.

Teraz, Moi Drodzy, wiem, patrzę, sobie też na zegarek, na stoper, przeważnie te odcinki robię trzydziestominutowe, ale z nową energią postanowiłem też w sposób bardzo detaliczny opowiedzieć Wam o tym, jak robi się transformacje całej organizacji. Wiem, iż mogłem wejść w duży szczegół i trochę Was zmasakrować, niektórych z Was, ale nie wyobrażam sobie prowadzić tego podcastu na zasadzie: „dobrze Ci radzę”, „zrób jak uważasz” – chcę dawać konkrety, być może trochę wolniej można sobie odsłuchać ten odcinek, ale to jest moja pasja i lubię się nią dzielić i mówić w dużych konkretach, jak to po prostu robić.

Dodatkowo, Moi Drodzy, strategia nie zrobi się sama, tu trzeba zainwestować czas i trzeba ustrukturyzować firmę. o ile naszym celem jest poukładana firma, to proces układania też musi być poukładany. My jako Grupa LP zajmujemy się transformacjami strategicznymi, tymi całościowymi od blisko 20 lat i, żeby brać odpowiedzialność za wyniki, za zaangażowanie menedżerów, ludzi, musieliśmy wypracować modus operandi, który po prostu działa, tak? Przy okazji popełniliśmy sporo błędów, czasami coś przeoczyliśmy, czasami nie zrobiliśmy dokładnie, ale dzięki temu też mamy model, który kilka razy był zmieniany.

Na początku nazywało się to Strategia Lean, ale większość ludzi myśli, iż lean to zajmowanie się procesami, dlatego dzisiaj nazywamy to transformacją strategiczną i mamy model, który działa i który daje naszym klientom nie tylko super wyniki, ale również czas, więcej spokoju i skaskadowaną odpowiedzialność na niższe szczeble organizacji. My nie chcemy robić consultingu dla fajnych prezentacji, dla zdefiniowania person, map procesu i powiedzenia sobie: „a teraz będzie fajnie”, tylko to, co mnie, mój zespół kręci, to jest po prostu skuteczność. Wyniki mają być widoczne w rachunku zysków i strat, a nie masz dostać fajne slajdy.

Strategia to nie ma być kilkudziesięciostronicowy dokument, tzw. RSD, czyli Ratuj Swoją wiadomo co, ale dobrze zrobiona strategia, jest całym change managementem, to znaczy, iż menedżerowie na samym początku, a potem cała firma ma tym żyć po prostu i ludzie się tym cieszą, dlatego, iż wierzą, iż to jest ich, dlatego ta strategia jest konsultowana, dlatego ludzie mają wpływ.

Jeżeli szukacie firmy, która, partnera, która pomoże Wam przejść przez ten cały proces adaptacji do nowych okoliczności, zbudować strategię, poukładać firmę i jeszcze weźmie odpowiedzialność za wyniki takiej transformacji, to zapraszam Was – w tym Nowym Roku jest nowe rozdanie do pogadania. Na leanpassion.pl jest taki przycisk Bezpłatna Konsultacja, jak sama nazwa wskazuje – jest to bezpłatny czas, gdzie możemy porozmawiać, zrozumieć problem, może coś doradzimy, a jak dobrze pójdzie, to może będzie przestrzeń do tego, żeby współpracować.

My przy okazji współpracy, dzielimy naszą współpracę na trzy etapy: wiarygodność, zaufanie, partnerstwo, czyli na samym początku zawsze zaproponujemy sprawdzenie się, bo ja mam takie powiedzenie dość nieskromne „nie kupuj kota w worku”, choćby jak nazywa się Leanpassion. W każdym razie ta wiarygodność to jest rozwiązanie najważniejszego problemu, który macie w firmie, żeby się po prostu wykazać, więc leanpassion.pl, prawy górny przycisk, bezpłatna konsultacja – my zajmujemy się transformacjami strategicznymi, lub samą strategią, misją, wizją, wartościami, komunikacją – w zależności od tego, gdzie potrzebujecie i to jest numer jeden naszego obszaru koncentracji.

Numer dwa to jest doskonałość operacyjna, efektywność kosztowa, gdzie w ciągu roku możemy pomóc zaoszczędzić kilka, kilkanaście milionów złotych, w zależności od wielkości firmy i za to bierzemy odpowiedzialność, żeby wasz finansowy, Twój finansowy, widział to w rachunku zysków i strat. Tu też często umawiamy się na część wynagrodzenia, na success fee.

Trzeci obszar to jest kultura organizacyjna i przywództwo odpowiedzialności, ale nie tylko po to, wiecie, żeby, wiesz, żeby robić akademie leadershipowe, czy też akademie zarządzania, ale żeby zbudować odpowiedzialność za Run the Business, żebyś ty jako CEO mógł zajmować się przyszłością – Change the Business i przede wszystkim, żeby ludzie opiekowali się procesami. Tutaj niuansik jest taki, iż wszyscy tego chcą, zarówno top management, jak i menedżerowie niskiego i średniego szczebla – chcą mieć jasną, określoną odpowiedzialność. Naprawdę tutaj akurat wszyscy mają wspólne cele, nie dogadują się, bo jedni robią micromanagement, a drudzy boją się podjąć decyzję, żeby tych zarządzających nie zawieść.

Czwarty obszar naszej koncentracji, naszego doradztwa, to jest sprzedaż i marketing w ramach linii biznesowej SFE&ME, czyli Sales Effectiveness i Marketing Excellence, gdzie z kolei poukładamy sprzedaż, marketing całościowo, ale znowu biorąc odpowiedzialność za wynik, za te wzrosty sprzedaży, nie tylko wzrosty leadów, ale też fizyczny wynik.

Moi Drodzy, podsumowując i kończąc ten odcinek, zachęcam do kontaktu, do potencjalnej współpracy leanpassion.pl, prawy górny róg, Bezpłatna Konsultacja – tam jest taki formularz, dwa, trzy pytania i chętnie umówimy się na wideo lub przyjedziemy do Was i porozmawiamy o tym, jak możemy pomóc lub jeżeli wolicie, napiszcie do mnie bezpośrednio na [email protected]

No i co? Jeszcze raz dużo zdrowia, dużo pomyślności i spełnienia w tym Nowym Roku i do usłyszenia, do zobaczenia za tydzień. Cześć!