5 filarów strategii sprzedaży i marketingu

strategia sprzedaży i marketingu

Ostatnia aktualizacja: 29.08.2025

Wiele firm ma strategię sprzedaży i marketingu jedynie na papierze – jako zbiór deklaracji, które nie przekładają się na codzienną pracę zespołów. Efekt? Chaos, rozproszenie i brak przewagi konkurencyjnej. Przekonaj się, dlaczego tak się dzieje i na jakich pięciu filarach powinna opierać się skuteczna strategia, która naprawdę działa w praktyce.

Kilka słów od Autorki:

Dlaczego strategia sprzedaży i marketingu nie działa w codziennej pracy?

W wielu firmach strategia sprzedaży i marketingu istnieje tylko na poziomie deklaratywnym. Jest dokumentem – często starannie przygotowanym – który powstaje przy udziale zarządu, czasem choćby z pomocą zewnętrznych konsultantów, ale nie przekłada się na codzienną rzeczywistość działów sprzedaży, marketingu ani tym bardziej organizacji jako całości. Problem nie leży w braku kompetencji czy zaangażowania zespołów. Główna bariera tkwi w tym, iż strategia nie została zoperacjonalizowana, czyli nie została przełożona na konkretne działania, procesy, metody pracy i mierniki skuteczności.

W efekcie:

• zespół sprzedażowy realizuje własne cele, zwykle kierując się intuicją i krótkoterminowym targetem,
• marketing działa projektowo i w rozproszeniu,
• a zarząd nie widzi spójnego systemu wspierającego realizację celów strategicznych firmy.

To prowadzi do chaosu, konfliktów interesów i marnowania potencjału. W takiej strukturze trudno mówić o budowaniu przewagi konkurencyjnej.

W tym artykule pokazuję, jak zrozumienie różnicy między strategią a taktyką oraz pięć filarów skutecznej strategii sprzedaży i marketingu mogą pomóc CEO oraz liderom i liderkom przejść od deklaracji do realnego systemu przewagi konkurencyjnej.

Temat jest na tyle złożony, aby zamknąć go w jednej publikacji. Dlatego przygotowałam także drugą część, w której odpowiadam na pytania: jak operacjonalizować strategię, jak ją mierzyć i jak sprawić, aby stała się codziennym systemem zarządzania w organizacji.

Zapraszam do lektury,

Agnieszka Grostal
Sales Effectiveness & Marketing Excellence | Leanpassion

Spis Treści:

1. Dlaczego strategia sprzedaży i marketingu nie działa w codziennej pracy?
2. Strategia a taktyka – rozróżnienie, które zmienia sposób zarządzania
3. Sprzedaż i marketing jako część strategii firmy, a nie osobny dokument
4. Pięć filarów skutecznej strategii sprzedaży i marketingu
5. Najczęstsze błędy CEO w zarządzaniu strategią sprzedaży i marketingu
6. Sukcesy i porażki – czego uczą nas konkretne przypadki firm
7. Podsumowanie

Zobacz też: Jak dostosować strategię sprzedaży i marketingu do aktualnych trendów, zachowań konsumentów i działań konkurencji

Strategia a taktyka – rozróżnienie, które zmienia sposób zarządzania

Jednym z kluczowych źródeł nieporozumień i błędów w zarządzaniu sprzedażą i marketingiem jest brak rozróżnienia pomiędzy strategią a taktyką. W wielu firmach pojęcia te są używane zamiennie, co skutkuje działaniami niespójnymi, oderwanymi od długoterminowych celów firmy. Tymczasem to rozróżnienie ma charakter fundamentalny i jego zrozumienie – szczególnie przez CEO – zmienia sposób podejmowania decyzji i prowadzenia zespołów.

Strategia to długofalowy plan gry. Odpowiada na pytania: Na jakim rynku gramy? Z kim konkurujemy? Jak chcemy wygrać? Określa, jakie przewagi konkurencyjne zamierzamy zbudować, jakie segmenty klientów są dla nas kluczowe, jaką ofertę i komunikację rozwijamy, jaką wartość dostarczamy klientom i jaką pozycję chcemy zająć w ich świadomości. Strategia to świadomy wybór kierunku, w którym świadomie rezygnujemy z alternatyw.

Taktyka natomiast dotyczy bieżących działań – kampanii marketingowych, działań lead generation, sposobu prowadzenia rozmów handlowych, kanałów dotarcia do klienta, harmonogramu promocji. Taktyka powinna być podporządkowana strategii – a nie odwrotnie. Tymczasem w wielu firmach decyzje taktyczne podejmowane są ad hoc, bez kontekstu strategicznego, co prowadzi do rozproszenia energii i nieskuteczności.

CEO i zarząd muszą mieć świadomość tej różnicy i aktywnie zarządzać strategią – nie tylko jako dokumentem, ale jako systemem podejmowania decyzji. Dopiero gdy zespół rozumie, co jest celem nadrzędnym i dlaczego, może świadomie wybierać taktyki, które wspierają realizację strategii.

W praktyce oznacza to, iż zanim firma uruchomi kolejną kampanię, zatrudni kolejnego handlowca czy wdroży nowe narzędzie CRM, powinna zadać sobie pytanie:

„Czy to wspiera naszą strategię?”

„Czy to przybliża nas do przewagi konkurencyjnej, którą chcemy osiągnąć?”

Brak takiego myślenia prowadzi do działań przypadkowych, opartych na modzie, osobistych preferencjach lub bieżących potrzebach, a nie na konsekwentnym budowaniu siły rynkowej firmy. Dlatego rozróżnienie strategii i taktyki to nie akademicka dyskusja – to podstawa skutecznego przywództwa w obszarze sprzedaży i marketingu.

Sprzedaż i marketing jako część strategii firmy, a nie osobny dokument

W wielu organizacjach strategia sprzedaży i marketingu funkcjonuje jako oddzielny dokument – niezależny od strategii firmy. Zostaje stworzony przez dział marketingu, zaakceptowany przez zarząd i… odłożony na półkę. Tymczasem w nowoczesnym i skutecznym podejściu sprzedaż i marketing nie są „dodatkiem” do strategii – są jej integralną częścią.

Jeśli strategia organizacji ma wyznaczać kierunek rozwoju firmy, określać, gdzie gramy, jak wygrywamy i jakie przewagi chcemy budować, to właśnie sprzedaż i marketing są koniecznymi narzędziami do realizacji tej strategii. To one komunikują wartość klientowi, wspierają pozycjonowanie oferty, budują zasięg i rozpoznawalność marki, generują popyt i prowadzą do zakupu. Oddzielenie ich od strategii głównej jest jak budowanie mostu bez planu – może i powstanie konstrukcja, ale niekoniecznie połączy adekwatne brzegi.

W praktyce oznacza to, iż jeżeli firma chce być postrzegana jako premium – strategia marketingowa musi wspierać tę narrację w każdym punkcie styku z klientem, a strategia sprzedażowa musi zakładać inne techniki i procesy niż w firmie masowej. jeżeli celem strategicznym jest ekspansja na nowy rynek – działania sprzedażowe i marketingowe muszą być dostosowane do realiów tego rynku, a nie powielać utarte schematy.

To podejście wymaga, aby sprzedaż i marketing były obecne na etapie projektowania strategii, a nie dopiero przy jej wdrażaniu. Wymaga też realnego partnerstwa pomiędzy tymi działami a zarządem. W firmach, które osiągają sukces rynkowy, sprzedaż i marketing współtworzą strategię – nie wykonują jej z doskoku.

Dlatego w naszej praktyce nie mówimy o strategii marketingu czy sprzedaży jako o osobnym bycie. Traktujemy je jako filary strategii całej organizacji. Dzięki temu mamy pewność, iż każdy lead, każdy komunikat, każdy handlowiec – działa zgodnie z jasno określoną ambicją strategiczną firmy. I to właśnie ten sposób myślenia odróżnia liderów rynku od tych, którzy wciąż próbują „sprzedać więcej”.

Pięć filarów skutecznej strategii sprzedaży i marketingu

W Leanpassion nie tworzymy strategii sprzedaży i marketingu „na zapas”, „na pokaz” ani „żeby było”. Strategia, którą projektujemy, ma jeden nadrzędny cel: wspierać realizację strategii firmy i prowadzić do przewagi konkurencyjnej. Żeby to było możliwe, strategia musi być zbudowana na pięciu solidnych filarach – które nie są przypadkowe, ale wynikają z doświadczeń, analiz i praktyki działania w setkach firm.

1. Wybór rynku i segmentów klientów, do których kierujemy ofertę

Pierwszy filar to jasne określenie, do kogo chcemy dotrzeć. Nie „wszędzie i do wszystkich”, tylko precyzyjnie: z jakich branż, o jakiej wielkości, z jakimi problemami, wyzwaniami, wartościami. To tu decydujemy, które segmenty są dla nas strategiczne, a które nie. Bez tego cała reszta – komunikacja, produkt, zespół handlowy – będzie rozproszona i nieskuteczna.

2. Wybór pozycji konkurencyjnej

Drugi filar to świadome pozycjonowanie oferty na tle konkurencji. Czy chcemy być liderem cenowym, firmą premium, ekspertem od konkretnych problemów, a może dostawcą szytych na miarę rozwiązań? To, jaką rolę chcemy pełnić w głowie klienta, wpływa na wszystko: od narracji handlowej, przez kanały dotarcia, po styl komunikacji.

3. Wybór wartości, jaką chcemy dawać klientowi

Trzeci filar to value proposition – nie tyle „co sprzedajemy”, co „jaką wartość klient dzięki nam osiąga”. Pomagamy klientowi oszczędzać czas. Unikać błędów. Zwiększać zyski. Dbać o jakość. Budować kulturę organizacyjną. Im lepiej rozumiemy wartość, jaką wnosimy, tym skuteczniej możemy ją zakomunikować i dowieźć.

4. Wybór systemu dotarcia do klienta

Czwarty filar to kanały i metody dotarcia do rynku. Jak zorganizować marketing, sprzedaż, customer success, partnerów – by systematycznie i efektywnie docierać do klientów z naszej grupy docelowej. Jakie treści, jakie formaty, jakie wydarzenia, jakie działania budują naszą rozpoznawalność i wspierają decyzje zakupowe.

5. Wybór systemu organizacyjnego, który umożliwi realizację strategii

Piąty, często pomijany filar to wewnętrzna organizacja pracy zespołów sprzedaży i marketingu. Czy mamy odpowiednie kompetencje, narzędzia, struktury, procesy. Czy zespół wie, jaka jest jego rola w realizacji strategii. Czy działamy wspólnie, czy równolegle. Strategia bez operacjonalizacji pozostaje na papierze – dlatego ten filar jest kluczowy.

Te pięć filarów składa się na praktyczna mapę, którą stosujemy w pracy z klientami i we własnej organizacji. Dzięki niej strategia sprzedaży i marketingu staje się konkretna, mierzalna i możliwa do wdrożenia. Zamiast dokumentem dla zarządu jest systemem, który działa na co dzień.

Najczęstsze błędy CEO w zarządzaniu strategią sprzedaży i marketingu

Choć coraz więcej CEO rozumie wagę strategii sprzedaży i marketingu, to wciąż zbyt wielu z nich traktuje ją jako obszar delegowany, odległy od codziennych decyzji zarządczych. Tymczasem strategia – jeżeli ma działać – musi być powiązana z głównym kierunkiem rozwoju firmy, musi być wspierana przez liderów i zakorzeniona w kulturze organizacyjnej. Jakie błędy najczęściej popełniają CEO, przez co strategia sprzedaży i marketingu nie działa?

Błąd nr 1: Oddzielenie strategii sprzedaży i marketingu od strategii firmy

To najpoważniejszy i najczęstszy błąd. Wielu zarządzających nie integruje strategii sprzedażowo-marketingowej z celami strategicznymi organizacji. W efekcie powstają osobne dokumenty, oderwane od siebie, które nie wzmacniają się nawzajem, a czasem wręcz sobie przeczą. Marketing i sprzedaż powinny być narzędziem realizacji strategii firmy, a nie odrębnym bytem.

Błąd nr 2: Zrzucanie odpowiedzialności na działy

CEO nie musi być specjalistą/specjalistką od sprzedaży czy marketingu. Ale musi umieć rozmawiać z liderami/liderkami tych działów na poziomie strategicznym. Wielu szefów traktuje sprzedaż i marketing jak „czarne skrzynki” – liczą się tylko liczby. Tymczasem zrozumienie, jak te liczby są generowane, jakie są założenia, priorytety i ryzyka – to obowiązek osoby zarządzającej firmą.

Błąd nr 3: Skupienie się wyłącznie na wynikach krótkoterminowych

Wielu CEO oczekuje szybkich efektów – wzrostu leadów, przychodów, konwersji. Tymczasem strategia sprzedaży i marketingu to gra długofalowa. Wymaga inwestycji, testów, iteracji i konsekwencji. Zbyt szybka rezygnacja z obranego kierunku lub ciągłe „przestawianie wajchy” prowadzi do chaosu i wypalenia zespołów.

Błąd nr 4: Brak jasnych decyzji strategicznych

Strategia sprzedaży i marketingu to ciąg decyzji, nie deklaracji. Kto jest naszym klientem, a kto nie? Jaką pozycję chcemy zająć na rynku? Jaką wartość dostarczamy? Jakimi kanałami? Jaki mamy model operacyjny? jeżeli CEO nie podejmuje tych decyzji (lub unika ich, licząc na to, iż „jakoś się to ułoży”), strategia zostaje tylko na papierze.

Błąd nr 5: Traktowanie sprzedaży i marketingu jako dwóch oddzielnych bytów

Wiele firm przez cały czas działa według schematu: marketing generuje leady, sprzedaż je zamyka. Tymczasem dzisiaj granica między tymi działaniami się zaciera – klient podejmuje decyzję na podstawie całości doświadczeń. jeżeli CEO nie dba o integrację tych funkcji i wspólne cele, traci kontrolę nad całością procesu zakupowego.

Strategiczna odpowiedzialność za sprzedaż i marketing leży po stronie CEO. Nie chodzi oczywiście o mikrozarządzanie, ale o nadanie kierunku, podejmowanie kluczowych decyzji i egzekwowanie ich realizacji. Tylko wtedy strategia sprzedaży i marketingu stanie się realną dźwignią wzrostu – a nie kolejnym slajdem w prezentacji.

Sukcesy i porażki – czego uczą nas konkretne przypadki firm

Strategia sprzedaży i marketingu działa tylko wtedy, gdy jest żywa – operacjonalizowana, egzekwowana i wspierana przez leadership. W praktyce rynkowej widzimy zarówno przykłady firm, które osiągnęły spektakularny sukces, jak i te, które mimo pozornie dobrych planów, utknęły w miejscu lub przegrały z konkurencją. Z każdego z tych przypadków płyną cenne wnioski dla CEO.

Sukcesy – kiedy strategia staje się systemem przewagi

✓ Firma B2B, która odzyskała rynek dzięki zawężeniu grupy docelowej

Jeden z naszych klientów – firma działająca w branży przemysłowej – przez lata próbowała „być dla wszystkich”. Dopiero decyzja o koncentracji na dwóch kluczowych segmentach rynku oraz dopasowanie do nich oferty, komunikacji i procesów sprzedażowych pozwoliło jej zwiększyć marżowość i zdobyć nowe kontrakty.

Czego to uczy? Strategia wymaga odwagi w zawężaniu i rezygnowaniu – nie chodzi o to, by mieć „więcej”, ale by mieć „lepiej dopasowane”.

✓ Organizacja, która zintegrowała sprzedaż i marketing w jeden zespół revenue

W innej firmie – liderze usług profesjonalnych – wieloletni konflikt między marketingiem a sprzedażą doprowadzał do chaosu i braku odpowiedzialności. Zmiana struktury, powołanie wspólnego zespołu revenue z jednym ownerem oraz wspólne KPI przełożyły się na 40% wzrost konwersji z leada do zamknięcia sprzedaży.

Czego to uczy? Strategia to nie tylko decyzje rynkowe, ale też strukturalne – warto projektować organizację pod skuteczną realizację strategii.

✓ Firma, która zbudowała wyróżnialność na treściach i edukacji

W świecie B2B content marketing to wciąż często pomijane narzędzie. Jedna z firm technologicznych postawiła na edukację klientów i transparentność komunikacji – publikując szczegółowe przewodniki, analizy porównawcze, kalkulatory ROI. W efekcie zdobyła zaufanie rynku i zwiększyła wartość kontraktów średnio o 60%.

Czego to uczy? Strategia marketingowa nie musi opierać się na agresywnych działaniach – czasem warto zainwestować w mądrość, zaufanie i długofalowe relacje.

Porażki – gdzie strategie się „wykoleiły”

✗ Firma, która miała strategię tylko na papierze

Prezentacja była doskonała – świetnie brzmiące hasła, przemyślana segmentacja, interesujące propozycje wartości. Problem w tym, iż nikt poza zespołem marketingu jej nie znał, a sprzedaż działała według własnych, nieformalnych schematów. Strategia nie została wdrożona, nie było procesów, ownerów, ani miar.

Czego to uczy? Strategia bez operacjonalizacji i komunikacji wewnętrznej nie działa. To tylko ładny dokument.

✗ CEO, który ciągle zmieniał kierunek

Zespół handlowy nie wiedział, do kogo adekwatnie ma sprzedawać – co kwartał zmieniały się priorytetowe produkty, raz stawiano na wzrost wolumenu, innym razem na jakość obsługi. Efekt? Zmęczony zespół, zdezorientowani klienci, brak konsekwencji i utracone szanse.

Czego to uczy? Strategia wymaga wytrwałości – nie można budować przewagi konkurencyjnej na „szybkich zwrotach”.

✗ Brak decyzyjności i odwagi w rezygnacji

Firma, która nie była w stanie odpowiedzieć na pytanie: „Z czego rezygnujemy?” – próbowała wciąż poszerzać ofertę, wchodzić na nowe rynki, uruchamiać nowe kanały. Zabrakło jej koncentracji, zasobów i przewagi – stała się „jedną z wielu”.

Czego to uczy? Strategia to nie tylko wybory, ale też rezygnacje. Bez klarownej decyzji nie ma klarownego działania.

Studia przypadków pokazują dobitnie: strategia sprzedaży i marketingu nie działa wtedy, gdy jest traktowana jako projekt, dział, dokument lub moda. Działa wtedy, gdy CEO traktuje ją jak system, którym świadomie zarządza – podejmując trudne decyzje, wyznaczając kierunki, egzekwując realizację i ucząc się na bieżąco.

Strategia sprzedaży i marketingu – część 1 – podsumowanie

Skuteczna strategia sprzedaży i marketingu nie jest kolejnym dokumentem ani projektem – to świadomy system podejmowania decyzji, który wspiera cele całej organizacji. Aby mogła działać, wymaga jasnych wyborów, integracji z główną strategią firmy oraz oparcia na pięciu solidnych filarach. To one stanowią fundament przewagi konkurencyjnej i pozwalają uniknąć najczęstszych błędów CEO.

Jednak sam fundament to dopiero początek. O prawdziwej sile strategii decyduje jej wdrożenie: operacjonalizacja, mierniki i codzienny rytm pracy zespołów. O tym, jak przełożyć strategię na praktykę i uczynić ją systemem zarządzania, przeczytasz w kolejnym artykule p.t. „Jak operacjonalizować strategię sprzedaży i marketingu”.

__________________________

Jeśli chcesz, by działania sprzedażowo-marketingowe Twojej organizacji były zgodne z założeniami strategii, ale również przynosiły realne rezultaty, być może nadszedł moment, by spojrzeć na nie z nowej perspektywy. jeżeli rozważasz konieczne zmiany w obszarze sprzedaży i marketingu, skontaktuj się ze mną, a wspólnie dobierzemy najlepsze rozwiązanie dla Twojej firmy: bezpłatna konsultacja

Mogą Cię również zainteresować moje wpisy case studies: