7 dylematów CEO na 2026 rok. Wyzwania w zarządzaniu firmą

Wyzwania w zarządzaniu firmą: 7 dylematów CEO na 2026 rok

Ostatnia aktualizacja: 23.01.2026

Rok 2026 nie zapowiada nowego początku. Raczej moment, w którym stary sposób prowadzenia firm przestaje działać. Strategia, sprzedaż, koszty, AI, kultura i samotność menedżerska coraz częściej tworzą jeden, trudny do rozplątania węzeł. W tym artykule porządkuję najważniejsze wyzwania i dylematy, z którymi dziś mierzy się większość osób zarządzających organizacjami, i pokazuję, dlaczego próby rozwiązywania ich w oderwaniu od siebie coraz częściej zawodzą.

Kilka słów od Autora

Od ponad dwudziestu lat pracuję z firmami w różnych branżach i na różnych etapach rozwoju. Z właścicielami, zarządami oraz liderkami i liderami odpowiedzialnymi za całość organizacji. Coraz częściej te rozmowy prowadzą do bardzo podobnych wniosków – niezależnie od skali biznesu czy kontekstu rynkowego. I coraz rzadziej dotyczą jednego, jasno zdefiniowanego problemu. Częściej poczucia, iż wyzwań jest zbyt wiele naraz.

To doświadczenie pokazuje, jak dużą przewagą staje się dziś spójność. Nie tempo działania, nie liczba inicjatyw i nie ciągłe reagowanie, ale umiejętność spojrzenia na firmę całościowo i podejmowania decyzji w oparciu o jeden, konsekwentny sposób myślenia. Tam, gdzie tej spójności brakuje, choćby dobre decyzje zaczynają się wzajemnie znosić, zamiast się wzmacniać.

Zachęcam do zatrzymania się na chwilę i spojrzenia na sposób, w jaki dziś prowadzisz firmę. Do sprawdzenia, czy to, co działało do tej pory, rzeczywiście przygotowuje ją na przyszłość. Bez uproszczeń. Bez wiary, iż złożone problemy da się rozwiązać pojedynczymi ruchami.

Radek Drzewiecki
autor ksiązki Skuteczny CEO Tom I: To jest Strategia

Spis treści:

1. Rok 2026 – nowy etap czy domknięcie starego świata?
2. Największe kłamstwo współczesnego zarządzania
3. Strategia w świecie, który nie daje czasu w strategię
4. Gdy wzrost oznacza jak najmniejszy spadek
5. AI: rewolucja czy chaos decyzyjny?
6. Kultura i zaangażowanie w czasach permanentnej zmiany
7. Największe tabu zarządzania
8. Jeden system naczyń połączonych
9. Światło w ciemnym pokoju
10. Zamiast zakończenia

Zobacz też: Podcast Skuteczny CEO, odcinek 172: 7 najważniejszych wyzwań CEO na 2026 rok

Rok 2026 – nowy etap czy domknięcie starego świata?

Wiele osób mówi dziś o roku 2026 jak o kolejnym etapie. Jakbyśmy zamykali jeden rozdział i spokojnie otwierali następny. Tyle iż ja mam coraz większe przekonanie, iż to nie jest żaden nowy etap. To jest moment domknięcia starego świata. Świata, w którym dało się jeszcze coś „przeczekać”, w którym turbulencje były epizodem, a nie stałym trybem funkcjonowania firmy.

To, z czym mierzą się dziś CEO, nie jest zbiorem kolejnych wyzwań, które akurat się nałożyły. To jest kumulacja. Pandemia, wojna, inflacja, zerwane łańcuchy dostaw, presja kosztowa, spadki sprzedaży, rewolucja technologiczna i AI, zmiana oczekiwań pracowników, kryzys zaangażowania. Każde z tych zjawisk osobno byłoby trudne do udźwignięcia. Razem tworzą zupełnie nową jakość. To jest moment, w którym stary sposób prowadzenia biznesu po prostu przestaje działać.

Jeszcze kilka lat temu mówiliśmy o turbulencjach. Dziś to słowo jest za słabe. Turbulencje zakładają, iż po nich przychodzi względny spokój. Tymczasem rzeczywistość, w której funkcjonujemy, przypomina raczej hard mode w grze, w której zmieniają się zasady, mapa i przeciwnicy, a jednocześnie nie dostajesz czasu w naukę. Decyzje trzeba podejmować szybciej, na podstawie niepełnych danych, często w warunkach permanentnej niepewności.

Tempo zmian przyspieszyło do poziomu, który jeszcze dekadę temu wydawał się abstrakcją. Wydarzenia, które kiedyś rozciągały się na lata, dziś rozgrywają się w miesiące. Stabilne punkty odniesienia znikają jeden po drugim. Strategie pisane raz na kilka lat nie nadążają za rzeczywistością. Przewagi konkurencyjne topnieją szybciej, niż zdążysz je w pełni wykorzystać.

Jeśli masz poczucie, iż dziś zarządzanie firmą jest po prostu trudniejsze niż było – nie przesadzasz. To nie jest kwestia braku kompetencji, gorszego zespołu czy pecha do rynku. Obiektywnie gramy w trudniejszą grę niż kiedykolwiek wcześniej. Właśnie dlatego rok 2026 nie jest nowym początkiem. Jest momentem, w którym stary świat dobiega końca, a próby zarządzania firmą według dawnych reguł coraz częściej kończą się frustracją, chaosem i poczuciem, iż mimo ogromnego wysiłku stoisz w miejscu.

Największe kłamstwo współczesnego zarządzania

Przez wiele lat sam powtarzałem to zdanie. „Wasza branża jest specyficzna”. Mówiłem je z pełnym przekonaniem, czasem z lekką dumą, bo widziałem, jak działa na rozmówców. Zarządy się otwierały, właściciele czuli się zrozumiani, atmosfera od razu robiła się lepsza. Ktoś wreszcie dostrzegał, iż ich sytuacja jest wyjątkowa, bardziej skomplikowana niż u innych.

Dopiero z czasem dotarło do mnie, iż to zdanie jest jednym z najbardziej szkodliwych mitów w zarządzaniu. Nie dlatego, iż brzmi źle. Wręcz przeciwnie, brzmi kojąco. Problem w tym, iż nie jest prawdziwe.

Dziś, po latach pracy z firmami w różnych branżach, skalach i krajach, widzę, iż problemy CEO nie są branżowe. Są systemowe. Zmieniają się nazwy procesów, produkty, rynki, czasem regulacje. Ale rdzeń wyzwań pozostaje ten sam. Niezależnie od tego, czy rozmawiam z prezesem firmy produkcyjnej, logistycznej, technologicznej czy usługowej, narracja brzmi zaskakująco podobnie.

Globalizacja zrobiła z tego zjawiska coś w rodzaju wspólnego mianownika. CEO w Warszawie, Berlinie czy Singapurze funkcjonują dziś pod bardzo podobną presją. Tempo zmian, presja wyniku, brak czasu w myślenie strategiczne, napięcia w zespołach, niepewność technologiczna – to nie są lokalne anomalie. To jest nowy standard gry.

Co więcej, skala firmy kilka tu zmienia. Oczywiście, im większa organizacja, tym większa złożoność. Ale paradoksalnie także mniejsze firmy coraz częściej zmagają się z dokładnie tymi samymi dylematami. Różni się liczba zer w budżecie, nie różni się ciężar decyzji.

Ten mit „u nas jest inaczej” pełni jeszcze jedną funkcję, a mianowicie chroni przed konfrontacją z rzeczywistością. Pozwala myśleć, iż jeżeli nasze problemy są wyjątkowe, to być może nie da się ich rozwiązać w sposób systemowy. A skoro nie da się, to pozostaje improwizacja, gaszenie pożarów i reagowanie z tygodnia na tydzień.

Tymczasem prawda jest dużo mniej komfortowa, ale znacznie bardziej użyteczna. Skoro narracje zarządów brzmią dziś niemal identycznie, to znaczy, iż problem nie leży w branży, rynku czy pechu do czasów. Leży w sposobie, w jaki firmy są projektowane i zarządzane w warunkach permanentnej zmiany.

I właśnie dlatego warto przyjrzeć się tym dylematom wprost. Bez zasłaniania się specyfiką branży. Bez obronnego „u nas to nie zadziała”. Bo dopiero wtedy można zobaczyć, iż to, z czym się mierzysz, nie jest osobistą porażką ani dowodem słabości organizacji, tylko konsekwencją gry, w którą dziś wszyscy gramy.

Strategia w świecie, który nie daje czasu w strategię

Większość CEO, z którymi dziś rozmawiam, ma bardzo podobny dylemat. Z jednej strony doskonale wiedzą, iż bez strategii firma nie przetrwa. Z drugiej, każdego dnia są wciągani w operacyjne „tu i teraz” do tego stopnia, iż myślenie o przyszłości staje się luksusem, na który zwyczajnie nie ma przestrzeni.

„Chętnie zająłbym się strategią, ale muszę dowozić wynik.” To zdanie słyszę regularnie. I ono dobrze oddaje paradoks czasu CEO. Strategia jest uznawana za kluczową, ale jednocześnie nie jest traktowana jako coś, na co realnie trzeba zarezerwować czas, energię i uwagę. Zawsze znajdzie się coś pilniejszego: pożar do ugaszenia, klient do uspokojenia, budżet do domknięcia, problem kadrowy do rozwiązania.

W praktyce wygląda to tak, iż zarządy funkcjonują w trybie permanentnej reakcji. Działają szybko, decyzyjnie, często bardzo sprawnie operacyjnie. Problem polega na tym, iż ta sprawność zaczyna pracować przeciwko strategii, a nie na jej rzecz. Firma świetnie radzi sobie z bieżączką, ale coraz gorzej z budowaniem przyszłości.

To, co w tym wszystkim jest najbardziej niebezpieczne, to fakt, iż brak strategii nie jest neutralny. To nie jest stan zawieszenia. To jest decyzja. Tyle iż najczęściej nieuświadomiona. jeżeli nie projektujesz świadomie kierunku rozwoju firmy, to pozwalasz, żeby robiły to za Ciebie: rynek, klienci, konkurencja, przypadkowe okazje i bieżące kryzysy.

W czasach względnej stabilności dało się z tym funkcjonować. Wzrost przykrywał wiele błędów. Przeciętna firma mogła być po prostu dobrze zarządzana operacyjnie i to wystarczało. Dziś to już nie działa. Świat przyspieszył na tyle, iż brak klarownej strategii zaczyna bardzo gwałtownie boleć: w sprzedaży, w marżach, w zaangażowaniu ludzi i w jakości decyzji podejmowanych przez zarząd.

Dlatego coraz częściej powtarzam: strategia nie jest dziś dodatkiem do zarządzania. Jest warunkiem przetrwania. I nie chodzi o kolejną prezentację czy dokument, który trafi do szuflady. Chodzi o świadome zaprojektowanie tego, jak firma ma wygrywać w świecie, który nie daje już komfortu powolnego uczenia się na błędach.

Gdy wzrost oznacza jak najmniejszy spadek

Jeszcze niedawno wzrost był czymś naturalnym. W wielu branżach wystarczyło być poprawnie zarządzaną firmą, żeby rosnąć razem z rynkiem. Dziś coraz częściej słyszę od CEO zdanie, które idealnie oddaje zmianę paradygmatu: wzrost to dziś jak najmniejszy spadek. I to nie jest figura retoryczna. To jest brutalny opis rzeczywistości.

Popyt się kurczy, klienci wstrzymują decyzje, a presja cenowa staje się nową normą. Sprzedaż spada nie tylko wolumenowo, ale również wartościowo. Marże topnieją z dwóch stron jednocześnie: mniej sprzedajesz i sprzedajesz taniej. Dla wielu firm to pierwsza taka sytuacja od lat, w której choćby bardzo intensywne działania handlowe nie przynoszą oczekiwanych efektów.

Naturalną reakcją na spadek sprzedaży jest cięcie kosztów. I tu zaczyna się kolejny problem. Bo choć redukcja kosztów bywa konieczna, bardzo rzadko bywa strategiczna. Najczęściej jest reakcją, szybką, nerwową i nastawioną na krótkoterminowe poprawienie wyniku. Zarządy sięgają po to, co jest pod ręką: zamrażanie rekrutacji, cięcia budżetów rozwojowych, presja na ludzi, odkładanie inwestycji.

Problem polega na tym, iż koszty to nie tylko liczby w Excelu. To są kompetencje, zdolności organizacyjne, relacje z klientami i jakość procesów. Krótkowzroczne decyzje kosztowe bardzo często osłabiają firmę strukturalnie. Dają chwilową ulgę w P&L, ale jednocześnie podcinają to, co mogłoby pomóc wyjść z kryzysu silniejszym.

W efekcie firmy wpadają w spiralę. Spadek sprzedaży wywołuje presję cenową. Presja cenowa prowadzi do cięć kosztów. Cięcia kosztów obniżają zdolność organizacji do dostarczania wartości klientom. A to z kolei jeszcze bardziej uderza w sprzedaż. To nie jest już pojedynczy problem jednego działu. To jest pole napięcia, które obejmuje całą organizację.

Najtrudniejsze w tej sytuacji jest to, iż wiele z tych decyzji podejmowanych jest w dobrej wierze. CEO robią dokładnie to, czego oczekuje od nich rynek i właściciele: chronią wynik. Tyle iż bez szerszej perspektywy strategicznej bardzo łatwo zamienić ochronę krótkoterminowego wyniku w długoterminowe osłabianie firmy.

I właśnie w tym miejscu sprzedaż i koszty przestają być osobnymi tematami. Stają się jednym z kluczowych obszarów, w którym brak spójnej strategii zaczyna boleć najbardziej.

AI: rewolucja czy chaos decyzyjny?

Sztuczna inteligencja nie jest kolejnym narzędziem, które można spokojnie przetestować w jednym dziale i odhaczyć na liście inicjatyw. To jest czwarta rewolucja w historii ludzkości, po kognitywnej, rolnej i naukowej. I dokładnie tak należy ją traktować. Problem w tym, iż w praktyce bardzo rzadko tak się dzieje.

Dziś niemal każdy CEO słyszy z każdej strony, iż „trzeba coś zrobić z AI”. Konferencje, raporty, media, LinkedIn, wszędzie przewija się to samo hasło. I bardzo często decyzje o wdrożeniach podejmowane są pod wpływem FOMO. Lęku, iż jeżeli nie zaczniemy teraz, to konkurencja nas wyprzedzi, a my zostaniemy w tyle. Tyle iż FOMO to bardzo słaby doradca strategiczny.

Widzę coraz więcej firm, które wdrażają AI w jakiejś formie, ale kilka z nich faktycznie się transformuje. Automatyzują pojedyncze czynności, przyspieszają fragmenty procesów, generują treści, raporty czy analizy. To wszystko bywa użyteczne, ale nie zmienia istoty działania organizacji. To nie jest transformacja. To jest optymalizacja punktowa.

Największym błędem jest przekonanie, iż technologia sama w sobie rozwiąże problemy biznesowe. Nie rozwiąże. Stara zasada „shit in, shit out” obowiązuje również w świecie AI. jeżeli masz źle zaprojektowane procesy, niespójną strategię i chaotyczne decyzje, to technologia tylko ten chaos przyspieszy i powieli. Głupie procesy nie stają się mądre tylko dlatego, iż dołożysz do nich algorytm.

Prawdziwa transformacja technologiczna zaczyna się nie od narzędzi, ale od odpowiedzi na pytanie: po co? Jaką wartość chcemy dostarczać klientom? Jaką przewagę budować? Jak ma wyglądać nasz model biznesowy w świecie, w którym technologia zmienia reguły gry szybciej niż kiedykolwiek wcześniej?

Dopóki AI jest traktowana jako osobny temat, projekt IT, eksperyment innowacyjny albo modny dodatek, dopóty będzie źródłem chaosu decyzyjnego. Dopiero wtedy, gdy staje się elementem spójnej strategii, zaczyna realnie wzmacniać organizację. I właśnie z tym dziś mierzy się ogromna część zarządów: jak odróżnić rewolucję, która buduje przyszłość firmy, od chaosu, który tylko zwiększa presję i liczbę decyzji do podjęcia.

Kultura i zaangażowanie w czasach permanentnej zmiany

Wiele firm wciąż traktuje kulturę organizacyjną jak coś miękkiego, dodatkowego, czasem wręcz dekoracyjnego. Kilka wartości zapisanych na slajdzie, plakat w recepcji, hasła, które dobrze brzmią na stronie „O nas”. Problem polega na tym, iż w świecie ciągłej zmiany taka kultura nie tylko nie pomaga, ona wręcz przeszkadza.

Prawdziwa kultura organizacyjna nie wisi na ścianie. Ujawnia się w codziennych decyzjach, w sposobie rozwiązywania problemów, w tym, jak menedżerowie rozmawiają z ludźmi pod presją. I co najważniejsze: kultura albo wspiera realizację strategii, albo z nią konkuruje. Nie ma trzeciej opcji.

Spadek zaangażowania pracowników przestał być tematem HR-owym. Dziś to jest bardzo konkretny koszt biznesowy. Niska energia zespołów przekłada się na jakość obsługi klientów, efektywność procesów, tempo wdrażania zmian i odporność organizacji na kryzysy. Firmy próbują reagować benefitami, programami well-beingowymi czy kolejnymi inicjatywami „dla ludzi”, ale bez zrozumienia źródła problemu te działania rzadko przynoszą trwały efekt.

Kluczową rolę w tym obszarze odgrywają menedżerowie liniowi. To oni są pierwszą linią styku strategii z rzeczywistością operacyjną. I to właśnie na tym poziomie najczęściej pojawia się zjawisko, które nazywam „życiem na dwie siódme (2/7)”. Ludzie funkcjonują w trybie: poniedziałek, poniedziałek, poniedziałek… piątek, sobota i przedponiedziałek. Praca staje się czymś, co trzeba przetrwać, a nie miejscem, z którym chce się być związanym.

W takiej rzeczywistości nie da się wdrożyć żadnej strategii. Nie dlatego, iż ludzie są leniwi czy oporni na zmiany. Tylko dlatego, iż strategia wymaga przynależności. Wymaga poczucia sensu, zrozumienia kierunku i przekonania, iż to, co robimy, ma znaczenie. Bez tego choćby najlepiej zaprojektowane plany pozostają na poziomie deklaracji.

Paradoks polega na tym, iż w czasach niepewności kultura i zaangażowanie są ważne jak nigdy, a jednocześnie są najczęściej poświęcane jako pierwsze w imię krótkoterminowych oszczędności. Tymczasem to właśnie one decydują o tym, czy organizacja będzie w stanie unieść ciągłą zmianę, czy zacznie się pod nią kruszyć.

Największe tabu zarządzania

O tym dylemacie mówi się najmniej. Nie dlatego, iż jest marginalny, ale dlatego, iż uderza w sam rdzeń tego, jak postrzegana jest rola CEO. Samotność menedżerska to temat, który wciąż funkcjonuje gdzieś na marginesie, jakby był osobistą słabością, a nie realnym problemem zarządczym.

Na najwyższym poziomie organizacji decyzje podejmuje się w izolacji. Odpowiedzialność jest nieprzenoszalna, a przestrzeń do szczerej rozmowy coraz mniejsza. Im wyżej jesteś, tym mniej możesz powiedzieć na głos. Nie dlatego, iż nie chcesz, ale dlatego, iż każde słowo waży więcej, a każde przyznanie się do wątpliwości bywa interpretowane jako brak kompetencji.

Do tego dochodzi presja, którą wielu CEO narzuca sobie samodzielnie: muszę wiedzieć, muszę dowieźć, muszę mieć odpowiedź. To fabryczne ustawienie liderów: drive, odpowiedzialność, potrzeba kontroli. Przez długi czas działa. Aż przestaje.

Mówię o tym z pełną świadomością, bo sam przez to przeszedłem. Przez długi czas byłem przekonany, iż wszystko powinienem unieść sam. Że nie mogę pokazać wątpliwości, zmęczenia, niepewności. Efekt był taki, iż zamiast lepiej zarządzać, zacząłem się coraz bardziej zamykać. I to nie jest historia wyjątkowa. To jest historia wielu CEO, tylko rzadko wypowiadana na głos.

Samotność menedżerska nie jest osobnym problemem, który można odłożyć na bok. Ona wzmacnia wszystkie pozostałe dylematy. Brak strategii boli bardziej, kiedy nie masz z kim jej przemyśleć. Presja sprzedaży i kosztów jest trudniejsza, gdy każda decyzja ciąży wyłącznie na Tobie. Chaos technologiczny narasta, gdy nie masz przestrzeni na spokojną refleksję. Spadek zaangażowania ludzi boli podwójnie, gdy czujesz, iż wszystko jest na Twojej głowie.

To tabu ma swoją cenę. I ta cena jest znacznie wyższa, niż większość liderów chce dziś przyznać, zarówno dla nich samych, jak i dla firm, którymi zarządzają.

Jeden system naczyń połączonych

Największym błędem w podejściu do współczesnych wyzwań zarządczych jest traktowanie ich jak osobnych problemów do rozwiązania. Strategia trafia do jednej szuflady, sprzedaż do drugiej, koszty do trzeciej, kultura do czwartej, technologia do piątej. Każdy obszar ma swojego właściciela, swoje KPI i swoje projekty naprawcze. Tyle iż w realnym świecie te obszary nie działają w izolacji.

Siedem dylematów, o których mówimy, tworzy jeden system naczyń połączonych. Brak strategii bardzo gwałtownie prowadzi do spadku sprzedaży. Spadek sprzedaży wywołuje presję cenową, a ta z kolei wymusza nerwowe cięcia kosztów. Cięcia kosztów uderzają w kulturę organizacyjną i poczucie bezpieczeństwa ludzi. Gdy kultura zaczyna się kruszyć, spada zaangażowanie. A kiedy zaangażowanie spada, CEO zostaje sam z rosnącą presją, odpowiedzialnością i poczuciem, iż musi unieść wszystko na własnych barkach.

To jest efekt domina, który uruchamia się szybciej, niż większość firm zdaje sobie z tego sprawę. I właśnie dlatego „naprawa jednego obszaru” przestaje dziś działać. Można poprawić sprzedaż krótkoterminową promocją cenową, ale zapłacić za to marżą i kulturą. Można ciąć koszty i poprawić wynik na kwartał, a jednocześnie osłabić zdolność organizacji do zmiany. Można wdrożyć technologię, ale bez strategii i ludzi, którzy ją rozumieją, stanie się kolejnym źródłem frustracji.

Im bardziej złożony staje się świat, tym mniej skuteczne są punktowe interwencje. Firmy, które próbują łatać problemy pojedynczymi inicjatywami, coraz częściej czują, iż mimo ogromnego wysiłku stoją w miejscu. Dużo się dzieje, ale kilka się zmienia.

Zrozumienie, iż te wyzwania są ze sobą połączone, jest momentem przełomowym. To chwila, w której zamiast kolejnych reakcji zaczyna się myślenie systemowe. A bez takiego myślenia bardzo trudno dziś nie tylko rosnąć, ale choćby utrzymać stabilność.

Światło w ciemnym pokoju

W całym tym obrazie jest jednak coś, co daje realną nadzieję. Nazwanie problemu. Bez usprawiedliwień, bez racjonalizacji, bez mówienia sobie, iż „tak po prostu jest”. Świadomość nie rozwiązuje jeszcze żadnego z dylematów, ale jest pierwszym momentem odzyskania wpływu.

Dopóki problemy pozostają nienazwane, działamy po omacku. Reagujemy szybciej, głośniej, intensywniej, ale niekoniecznie mądrzej. Nazwanie tego, z czym naprawdę się mierzymy, działa jak zapalenie światła w ciemnym pokoju. Nagle widać, o co się potykamy. I dlaczego mimo ogromnego wysiłku wciąż wracamy w to samo miejsce.

Świadomość staje się dziś przewagą. Nie dlatego, iż jest modna czy inspirująca, ale dlatego, iż pozwala wyjść z trybu reakcji. Firmy, które potrafią nazwać swoje realne wyzwania, przestają traktować chaos jak nieunikniony element gry. Zaczynają go rozumieć. A to ogromna różnica.

Najbardziej niebezpieczna narracja, jaką słyszę w zarządach, brzmi: „tak po prostu jest”. Rynek jest trudny. Czasy są ciężkie. Wszyscy tak mają. To zdanie zamyka jakąkolwiek przestrzeń do zmiany. A przecież historia biznesu pokazuje coś dokładnie odwrotnego – choćby w najbardziej wymagających warunkach są firmy, które potrafią się rozwijać i budować przewagę.

I tu dochodzimy do kluczowej tezy. CEO nie są od gaszenia pożarów. Oczywiście, pożary się zdarzają i czasem trzeba wziąć wąż do ręki. Ale jeżeli gaszenie staje się głównym sposobem działania, to znaczy, iż coś w systemie jest fundamentalnie nie tak. Rolą CEO jest budowanie przyszłości firmy, a nie tylko bieżące utrzymywanie jej przy życiu.

Nazwanie problemów to pierwszy krok do wyjścia z bieżączki. Do odzyskania dystansu strategicznego. Do zaprojektowania firmy w taki sposób, żeby była odporna na chaos, a nie tylko reagowała na kolejne kryzysy.

Zamiast zakończenia

Jest jedno pytanie, które dziś powinien zadać sobie każdy CEO. Każda liderka i każdy lider. Nie brzmi ono: jak dowieźć ten kwartał? ani jak przetrwać kolejny kryzys? Brzmi znacznie głębiej: czy sposób, w jaki dziś prowadzę firmę, jest zaprojektowany na świat, w którym będziemy funkcjonować jutro?

___________________________________

Jeśli ten tekst wywołał w Tobie niepokój albo dyskomfort, to bardzo możliwe, iż dotknął czegoś ważnego. Nie dlatego, iż robisz coś źle. Ale dlatego, iż coraz trudniej prowadzić firmę, opierając się wyłącznie na intuicji, reakcji i bieżącym dowożeniu wyniku. W świecie, który przestał być przewidywalny, improwizacja przestaje wystarczać.

Pisząc Skuteczny CEO. Tom I: To jest strategia, chciałem uporządkować dokładnie te obszary, o których czytasz w tym artykule. Strategię i model biznesowy, które nie są dokumentem, tylko systemem podejmowania decyzji. Presję sprzedaży i kosztów, która bez spójnego kierunku prowadzi do wyniszczających kompromisów. Technologię i AI, które bez strategii stają się źródłem chaosu, a nie przewagi. Kulturę i zaangażowanie, bez których żadna zmiana nie ma szans się utrzymać. I wreszcie samotność menedżerską, o której mówi się za rzadko, choć ma ogromny wpływ na jakość decyzji.

Ta książka nie jest zbiorem recept ani listą gotowych odpowiedzi. Jest mapą – po to, żebyś mógł, mogła spojrzeć na swoją firmę całościowo, zobaczyć zależności i zrozumieć, gdzie naprawdę leży źródło problemów, z którymi mierzysz się na co dzień. Bez uproszczeń. Bez teorii oderwanej od rzeczywistości. Z perspektywy praktyki i realnych doświadczeń.

Jeśli czujesz, iż to podejście jest Ci bliskie i chcesz dalej myśleć o swojej firmie nie fragmentami, ale jako jednym systemem, możesz zapisać się na listę oczekujących na start przedsprzedaży książki. Szczegóły znajdziesz na stronie:

tojeststrategia.pl

Książka jest w tej chwili w redakcji, a jej premiera zaplanowana jest na kwiecień 2026 roku. Już teraz możesz zapisać się na listę VIP (listę oczekujących) na stronie tojeststrategia.pl. Osoby zapisane na liście będą mogły kupić książkę w pierwszej kolejności, w limitowanej puli pierwszych egzemplarzy, 40% taniej. Dodatkowo, jeszcze przed premierą, otrzymają materiały merytoryczne oraz wideo, w których pokazuję, jak poukładać strategię i jej realne wdrażanie w jednym spójnym systemie, zamiast kolejnych oderwanych inicjatyw.

Jeżeli już dziś szukasz partnera, który weźmie odpowiedzialność za wyniki i przeprowadzi zmianę całościowo, umów bezpłatną konsultację z ekspertem Leanpassion.