Co trzeba wiedzieć o budżetowaniu i jak się do niego przygotować? Poradnik dla zarządzających e-commerce

Budżetowanie to podstawa dobrego planowania czy też nieodłączna część procesu strategicznego. Tak, wiem – frazes. Jednak im szybciej zrozumiesz wagę tego frazesu oraz jego miejsce w strategii rozwoju, tym szybciej zrobisz krok wstecz i przygotujesz się solidnie do opracowywania planów na kolejny rok.

Budżetowanie polega na estymacji przychodów, która uwzględnia koszty ich pozyskania oraz odzwierciedla cele biznesowe przedsiębiorstwa.

To uproszczona definicja, ale oddaje główną ideę tego procesu. Są jednak bardziej ukryte wątki, które mają duży wpływ na budżetowanie i są mocno osadzone w całej strategii biznesowej. Jakie? Postaram się je Ci przybliżyć.

Nie ma budżetu bez celu

Chodzi oczywiście o cel biznesowy – można powiedzieć, iż nadrzędny, który Ty lub Twoja firma chcecie osiągnąć. Zwykle jego realizacja ma zapewnić większą skalę działalności, ekspansję czy też spełnić oczekiwania inwestorów.

Jak widzisz na ilustracji poniżej, cel biznesowy wyznacza główny kierunek, w jakim podąża firma w danym okresie. Co ciekawe, nie oznacza to, iż ustalił go prezes, właściciel czy zarząd. Mogli to zrobić przedstawiciele działów lub mógł on powstać w efekcie synergii celów ustalonych przez wszystkie działy niezależnie, jednak o tym trochę dalej.

Kierunek ustalania lub kaskadowania celów

Źródło: materiały własne autora

Natomiast nie będzie on realizowany tak jak inne cele niższego poziomu – przez jeden dział czy konkretną osobę. Cel biznesowy to wynik, do którego dąży organizacja przez realizację mniejszych celów.

Nieraz słyszałem, jak w firmach krążyła informacja, iż sprzedaż ma zrealizować cel, który był tym biznesowym. To podejście jest błędne, a wręcz krzywdzące, ponieważ zgodnie z tym założeniem reszta działów może nic nie robić poza trzymaniem kciuków za sprzedaż. To wpływa również negatywnie na motywację samych handlowców, którzy odczuwają niesprawiedliwość, gdy są obarczani odpowiedzialnością za porażkę lub (rzadziej) sukces całej firmy.

Kierunek realizacji celów

Źródło: materiały własne autora

Zapewne wiesz, iż cel musi być SMART, czyli sprecyzowany, mierzalny, osiągalny, realistyczny i ograniczony czasowo. Ale tworzenie celu biznesowego to większy proces, który powinien (a wręcz musi) zakładać jeszcze kilka elementów, takich jak:

• Wizja firmy – to ona definiuje, co dana organizacja chce osiągnąć w długiej perspektywie. Inny cel ustalasz, jeżeli wizją jest zdominowanie trudnego rynku, a inny, aby być jednym z podmiotów branych przez klienta w ogóle
  pod uwagę. Z mojego doświadczenia wynika, iż wizja jest jednym z najbardziej ignorowanych obszarów w strategii, ponieważ bardzo wiele firm jej nie posiada.
• Grupy odbiorców – tak, oczywiście każdy je określa w reklamach, ale gdy zadaję pytanie: „Kiedy ostatni raz przeprowadziliście badanie ankietowe na grupie swoich klientów?”, w 95% przypadków słyszę: „Ale po co?” lub „Nigdy”. A to przecież wspaniałe i najczęściej darmowe źródło wiedzy o klientach. Zupełnie inaczej określisz cel, jeżeli dokładnie wiesz, kto kupuje cyklicznie lub jednorazowo, kto najczęściej Cię poleca, kto nigdy nie wrócił do Twojego sklepu, ale przede wszystkim – co kierowało zachowaniem tych ludzi.
• Strategia komunikacji i wartości wokół produktu lub usługi – to dla mnie jeden obszar, który zawiera wszystkie przewagi komunikacyjne, jakie będą motywować klientów do zakupu (wywołają u nich pożądane przez Ciebie zachowanie). Nie chodzi o nieistotne ogólniki w stylu „wysoka jakość” i „lider na rynku”. Te slogany już dawno nie są dobrze odbierane. Bardziej frustrują, niż przyciągają potencjalnych klientów. Dziś ludzie oczekują konkretów, więc jeżeli nie wiesz, dlaczego wybrali Twoją ofertę, trudno będzie wymyślić trafne argumenty i wzmocnić realizację ambitnych celów sprzedażowych.
• Analiza biznesowo-finansowa, czyli wszystko związane z wynikami, liniami trendu i analizami. Tu główne narzędzie stanowi raport zysków i strat, czyli P&L (profit and loss), który w większości przypadków jest obligatoryjny ze względu na „Ustawę o rachunkowości”. To on zawiera podstawowe informacje na temat zysków, strat czy kosztów w określonym obszarze. Jednak ta wiedza nie jest wystarczająca do dalszej pracy – potrzebujesz konkretnego raportu biznesowego. Znajdziesz w nim zwykle poziomy marż na produktach czy całych kategoriach. Sprawdzisz, które inwestycje przynosiły najlepsze efekty. Co do zasady im więcej danych zbierzesz do tej pory, tym więcej połączeń znajdziesz i tym głębiej zejdziesz ze swoją analizą.

Jeśli masz dane dotyczące zadowolenia klientów, możesz sprawdzić, jak często korzystali oni z promocji lub jak ma się średni czas realizacji ich zamówień do ich satysfakcji. To umożliwi Ci określenie optymalnego czasu dostawy i pozwoli wpływać na zachowania nabywców w taki sposób, aby zwiększyć szansę na realizację Twojego celu. Duże i rozwinięte marketingowo przedsiębiorstwa o tym wiedzą i dla nich obsługa takich narzędzi jak Power BI czy Tableau stanowi podstawę nie tylko planowania, ale także codziennej pracy.

• Retrospekcja działowa – to coś w rodzaju rachunku sumienia, w którym poszczególne zespoły przygotowują podsumowanie kluczowych projektów wraz z opisem, co się udało, co się nie udało i jakie są przyczyny obu sytuacji. Często przedsiębiorcy, ale też liderzy, żyją w bańce informacyjnej. Wciąż słyszy się: „to bardzo ważne”, „musimy to zmienić”, „wiele razy już próbowaliśmy”, ale gdy głosy cichną, pamięta się jedynie, iż „coś” było istotne i „coś” miało się wydarzyć, a nikt nie wie, co i dlaczego. Nie wiadomo także, czy te sprawy się zakończyły, jaki był ich wynik i co do niego doprowadziło. Do tego dochodzą rotacje w zespołach, więc czasem autorów tych wypowiedzi nie ma już choćby firmie. Dlatego opracowywanie analiz kluczowych projektów przynajmniej raz w roku pozwoli Ci wyciągnąć wnioski na przyszłość. Z jednej strony mogą Cię one inspirować do poszerzenia działań w wyznaczonych obszarach, a z drugiej – obnażyć słabe strony zespołów, procesów czy komunikacji w firmie. Budżetowanie i planowanie roczne to świetna okazja, aby zrobić retrospekcję i sprawdzić, czy zespół nie ma lepszego pomysłu niż Ty na przyszłoroczny cel główny.

Gdy masz już te informacje, możesz przystąpić do planowania sesji strategicznej i prac nad budżetem.

4 metody budżetowania

Istnieje wiele rodzajów budżetowania, jednak skupię się na czterech z nich. W mojej ocenie pasują one do większości biznesów, z jakimi miałem do tej pory styczność.

Budżetowanie odgórne (top-down)

W tej metodzie zarząd, właściciel lub inne osoby zarządzające firmą decydują o dostępnym budżecie. W ten sposób niejako narzucają menedżerom niższego szczebla jego wykonanie.

Często budżetowanie odgórne stosuje się w organizacjach o ugruntowanej pozycji, z większą ilością informacji, gdzie istnieje duże prawdopodobieństwo powtarzalności przychodów. Oczywiście mogą je stosować również przedsiębiorstwa z branży e-commerce, w których właściciel przygotowuje swoją wizję przyszłości lub w strukturze biznesu są inwestorzy, którzy oczekują określonego procentu zwrotu albo konkretnego wzrostu wartości firmy.

Ten rodzaj budżetowania przypomina nieco metodę scaling up, w której zarząd i kluczowi menedżerowie wypracowują cel biznesowy. Następnie jest on przekładany na mniejsze cele działowe. Z kolei wszystkie główne estymacje wyników realizowane są w wąskim gronie.

Budżetowanie oddolne (bottom-up)

Polega ono na tym, iż to dolna część struktury przygotowuje swoją wizję przyszłości i określa, co jest w stanie zrealizować w przyszłym roku. Na tej podstawie przygotowuje się fragmentaryczne budżety (obszarowe, działowe), które następnie trafiają do kadry zarządzającej. Po ich akceptacji powstaje wspólny budżet uwzględniający wszystkie zgłoszone potrzeby.

System oddolny może stosować każda firma, która ma kilka działów. Ja jednak rekomenduję ostrożne podejście do tego modelu, jeżeli w organizacji są sekcje, które funkcjonują dopiero od kilku miesięcy lub zatrudniają osoby bez doświadczenia w planowaniu i budżetowaniu. W takich przypadkach zwracałbym się w stronę trzeciego rozwiązania.

Model hybrydowy (mieszany)

To połączenie obu powyższych modeli. Zakłada, iż budżety są ustalane wspólnie przez kadrę zarządzającą oraz dolną część struktury. Co prawda ten model wymaga trochę większej ilości czasu niż odgórny, ale moim zdaniem ma bardzo duży potencjał, ponieważ kooperacja zarządu lub właściciela ze specjalistami bardzo często urealnia estymacje, a także uwalnia potencjał, który jest niedostrzegalny na wyższych piętrach struktury organizacyjnej.

Co więcej, jeżeli wiesz, iż jakiś element w Twojej organizacji działa gorzej, możesz wprowadzić założenia z innej metody, aby wesprzeć ten obszar. W ten sposób dostosujesz cały proces do swojej sytuacji oraz własnych zasobów i oczekiwań.

Ten rodzaj budżetowania przypomina model 4DX (cztery dyscypliny realizacji), opisujący metodę budowania strategii. W nim to właśnie zespół wypracowuje swoje propozycje działania, robi selekcję pomysłów dzięki określonych testów i wybiera od jednego do trzech celów, na których się skupia, aby wesprzeć realizację zamiarów całej organizacji (cel główny wyznacza zarząd).

Metoda dopuszcza zmianę celu biznesowego, gdy po przedstawieniu pośrednich celów działowych okaże się on zbyt ambitny lub niedoszacowany. jeżeli nie masz doświadczenia w stosowaniu podobnego podejścia, to koniecznie zapoznaj się z tym rozwiązaniem jako inspiracją do zbudowania swojego modelu.

Budżetowanie na podstawie hipotez i testów

Ten model jest przeznaczony dla biznesów, które nie mają jeszcze żadnych danych analitycznych. Najczęściej stosuje się go, kiedy firma:

• dopiero powstaje,
• wdraża nową, kluczową usługę lub istotny produkt,
• wchodzi na nowy rynek.

Jest to podejście eksperymentalne, które polega na wykonywaniu pewnych sekwencji (realizacji pewnych budżetów) w krótkich cyklach. Można je wówczas łatwo podsumować. Każdy kolejny krok będzie determinowany przez wyniki poprzedniego testu. W ten sposób iteracyjnie, czy też sekwencyjnie, będą powstawały nowe cele i budżety do realizacji, a liczba błędów oraz ich wpływ na wyniki będą malały. Przykładem takiej sekwencji będzie pozyskanie pierwszych 10 sprzedaży.

Po zarejestrowaniu pierwszych 10 sprzedaży będziesz w stanie określić kilka danych, np.:

• jaki był całkowity czas procesu sprzedaży,
• ile leadów zamieniło się w sprzedaż,
• jaki był średni koszt pozyskania klienta,
• jaka była średnia wartość zamówienia.

Powyższe dane (choć obarczone małą próbą) spowodują, iż kolejną iterację zaplanujesz lepiej. Dodatkowo możesz spróbować pozyskać informacje ze swojej branży czy też od potencjalnej konkurencji i z benchmarków. To pozwoli na stworzenie kolejnych hipotez, które uwzględnisz w kolejnych cyklach.

Plusy i minusy poszczególnych metod budżetowania znajdziesz w tabeli. Nie ująłem w niej budżetowania na podstawie hipotez i testów, ponieważ mogą się w nim pojawiać wady i zalety pozostałych modeli, w zależności od tego, jak do niego podejdziesz.

Dużo istotnych danych możesz wyciągnąć z rocznych podsumowań rynku, np. z raportu „E-commerce w Polsce 2023” Gemiusa. Takich publikacji jest sporo, i to nie tylko w Polsce. Jednak gdy Twoje przedsięwzięcie jest większe, możesz zlecić badania w takich agencjach jak Kantar. W ten sposób przed startem biznesu możesz poznać deklaratywne dane dotyczące np. ceny, jaką są w stanie zapłacić potencjalni klienci za Twój produkt, lub sprawdzić, jacy respondenci będą najlepszą grupą docelową Twojej oferty. Oczywiście świetnie sprawdzą się też konsultacje ze specjalistami, którzy mają doświadczenie w branży – wtedy koszt będzie niższy niż w przypadku zlecenia badania. Dzięki danym Twoje hipotezy będą obarczone mniejszym ryzykiem błędu.

Plusy i minusy podstawowych metod budżetowania

Na pytanie o najlepsze podejście do budżetowania zawsze odpowiadam to samo: jeżeli po analizie swojej sytuacji oraz firmy widzisz, iż połączenie dwóch modeli będzie dla Ciebie idealne – nie krępuj się i dostosuj odpowiednie elementy, aby stworzyć najlepszą dla siebie sekwencję działań. Stwórz swoje zasady, ponieważ najlepsza strategia to ta, która jest konsekwentnie realizowana, a nie ta, która pasuje do schematu zaczerpniętego z czyjegoś case study.

Budżetowanie w praktyce

Jeśli masz już niezbędne materiały, wyznacz termin przygotowania budżetu. Spójrz na przykład z ramki 2 – skupiam się w nim na budżetowaniu odgórnym, jednak dzięki znajomości różnic między tą formą a innymi w łatwy sposób przełożysz cały framework na resztę metod.

Jednocześnie należy oczywiście odbyć sesje wewnątrz działów firmowych. Powinny one służyć przygotowaniu jak największej ilości istotnych informacji oraz danych do zaprezentowanych kroków. Wtedy reprezentant działu (zapewne menedżer czy dyrektor) przedstawi główne wnioski podczas sesji budżetowej.

Formatki budżetu i najważniejsze wskaźniki

W sieci jest wiele darmowych formatek budżetowania. Możesz pobrać kilka z nich i rozeznać się, jak są zbudowane. Wszystkie będą miały cechy wspólne, jednak niektóre będą mniej lub bardziej szczegółowe.

Na co się zdecydować? To już bardzo subiektywne pytanie, ponieważ wielkość firmy i jej charakter będą determinować pewne zmiany. Jednak mogę polecić dobranie takiej formatki, która jest dość szczegółowa i dostosowana do Twoich potrzeb. Nie bój się jej edytować – ostatecznie to ma być Twoje narzędzie, więc nic dziwnego, iż coś usuniesz i coś dopiszesz.

Niezależnie jednak od tego, jaką formatkę wybierzesz, przenieś ją lub rozwiń do formy raportu biznesowego, który będzie łączył w sobie plan z jego realizacją. Dodatkowo koniecznie wprowadź do raportu kilka kluczowych współczynników, które ocenisz na podstawie analizy trendu i oszacujesz w ten sposób prawdopodobieństwo utrzymania budżetowych estymacji.

W e-commerce będą to np.:

• EBITDA – czyli zysk operacyjny, który pokazuje, czy Twój biznes jest rentowny.
• BEP – czyli próg rentowności. Pokazuje, jaki poziom ROAS w kampanii musisz zachować, aby nie ponosić strat. To bardzo istotny parametr, który jest niezbędny przy agresywnej strategii sprzedaży.
• AOV – czyli średnia wartość koszyka, która służy do analizy dosprzedaży oraz jakości pozyskanych klientów.
• LTV – czyli wartość klienta w czasie. Definiuje, ile statystycznie klient generuje przychodu w danym okresie (np. w ciągu roku).
• CAC – przeciętny koszt pozyskania klienta, obrazujący, ile średnio musisz zapłacić za zdobycie nowego nabywcy.
• ROMI – czyli procentowy współczynnik zwrotu z działań marketingowych. W przeciwieństwie do ROAS uwzględnia wszystkie koszty marketingowe, w tym zatrudnienie specjalistów czy wykorzystywane przez nich narzędzia.
• Współczynnik pozyskania nowych klientów – pomaga obliczyć, jakich przychodów możesz się spodziewać w najbliższym czasie.
• Współczynnik zwrotów – określa m.in. to, ile z wygenerowanych przychodów ostatecznie się nimi nie stanie.
• Marżowość – z podziałem na grupy produktowe, a choćby w rozbiciu na poszczególne produkty i promocje. To bardzo ważne, zwłaszcza gdy w strategii przewidziane są aktywne działania promocyjne.

Agregowanie i analiza danych z całej firmy

Już wiesz, iż współczynników jest dość dużo, a powyżej mówię tylko o jednym obszarze firmy. Dlatego uważam, iż agregowanie i analiza danych z całej organizacji to klucz do sukcesu, który pozwala dokładniej planować, eliminować niepotrzebne działania, reagować szybciej i podnosić tym samym zysk przedsiębiorstwa.

Stąd zakończeniem każdego budżetowania powinno być opracowanie odpowiedniego raportu, który będzie pozwalał monitorować wszystkie parametry firmowe w jednym, wiarygodnym miejscu. Jak to robić, dowiesz się z ramki 3.

Jeśli obserwujesz od kilku cykli (dni, tygodni, miesięcy), iż działania kosztowe nie generują oczekiwanego efektu i nic nie wskazuje, iż miałoby się to zmienić, warto pogłębić analizę z osobami znajdującymi się najbliżej tego procesu (kosztu), aby określić zasadność kontynuowania tych działań. Możliwe, iż założenia były błędne i rzeczywistość pokazała, iż do danego zagadnienia trzeba podejść w inny sposób. Oczywiście warto wtedy przemodelować rozwiązanie, aby założony budżet wykorzystać jak najefektywniej.

Podsumowanie

Mówi się, iż ten, kto nie planuje, przygotowuje się na porażkę. Trudno się z tym nie zgodzić, ponieważ firmy bez budżetów oraz strategii radzą sobie znacznie gorzej niż organizacje, które rzetelnie odrobiły te lekcje.

Powiązanie wszystkich elementów strategicznych z tego artykułu jest niezwykle istotne i zmienia sposób patrzenia na biznes. Żaden z nich nie powinien funkcjonować bez pozostałych. Przypomnę: wizja wpływa na cele, te na strategię, a strategia na budżet. Natomiast realizacja budżetu przekłada się na strategię, zmiany w strategii – na cel, a długoterminowo realizowane cele biznesowe mogą kiedyś wpłynąć na zmianę wizji.

Jeśli odpowiadasz w firmie za konkretny obszar lub prowadzisz swoją działalność, masz tutaj mnóstwo inspiracji i gotowych rozwiązań, które pomogą Ci ustalić i zrealizować Twój cel. Ale stanie się to wyłącznie wtedy, gdy aktywnie popracujesz z tymi narzędziami, zautomatyzujesz procesy i przeanalizujesz sytuację w organizacji. Powodzenia!