Controlling personalny

Przyjmując za IGC (International Group of Controlling), iż controlling to całościowy proces definiowania celów, planowania i kontroli (rozumianej jako sterowanie i regulacja), obejmujący wszystkie istotne aspekty finansowe i handlowe, controlling personalny to dokładnie to samo, ale przy ograniczeniu do zarządzania kapitałem ludzkim. Niezależnie od tego, jak duża jest organizacja i jak bardzo zautomatyzowana w swoich działaniach, posiada ona pracowników. Pracownicy ci z jednej strony generują koszty, które często są największą składową kosztów organizacji, ale z drugiej strony pośrednio lub bezpośrednio przyczyniają się do tworzenia zysku. Tak, pracownicy to nie tylko koszty i controlling personalny pomaga to zrozumieć w pełni. Kapitał ludzki, jako podstawowy składnik każdej firmy, generuje wartość. Zgodnie z podejściem dr Jaca Fitza-enza choć to do pracownika należy jego potencjał, to jednak korzysta z tego potencjału zatrudniająca go organizacja i dla niej generuje on wartość. A to otwiera olbrzymie możliwości mierzenia ekonomicznej wartości wyników osiąganych przez pracowników.

Spis treści:
Relacja z działem HR
Cel i zadania
Zalety
Narzędzia
Metody analizy
Przebieg wdrożenia
Jak przekonać pracowników do zmian?

Controlling personalny a HR

Controlling personalny jest ściśle powiązany z zarządzaniem zasobami ludzkimi, a co za tym idzie – z działem HR. Co ciekawe, w ostatnich latach wszystkie działy back office’owe przeszły podobną transformację:

• albo pozostały działami w starym stylu – „jesteśmy niezbędni i musimy być, jesteśmy specjalistami i robimy swoją robotę jak najlepiej, wiemy o tym, bo się na tym znamy”. Wiele takich działów straciło swoją pozycję w organizacji lub zostało wręcz zastąpionych przez usługi zewnętrzne,
• albo stały się bardziej strategiczne, określiły w swoim działaniu procesy, które mogą być analizowane i kontrolowane, dążą do podniesienia efektywności i wydajności. Takie działy stały się partnerem biznesowym dla pozostałych działów i dostarczają wymierne korzyści w organizacji.

Taką zmianę przeszły lub aktualnie przechodzą w wielu organizacjach działy HR. Jest to z jednej strony szczególnie niełatwy proces, bo tradycyjnie w tych działach pracowali głównie humaniści, często niezbyt skłonni do mierzenia czy monitorowania czegokolwiek. Z drugiej strony przy coraz większej presji na wynagrodzenia i rosnących pozostałych kosztach pracowniczych proces monitorowania realizacji zadań powierzonych pracownikom urósł do kluczowego zadania działów HR. Dziś na pytania dotyczące zatrudnienia nowego pracownika oczekiwane są precyzyjne odpowiedzi na podstawie analiz. Ile będzie nas kosztował ten pracownik, ile będzie kosztował jego proces rekrutacji, czy istnieje alternatywa w stosunku do tego zatrudnienia (np. czy jego zadań nie mogą wykonać w tej chwili zatrudnieni pracownicy lub usługodawca zewnętrzny), jaką przyniesie on wymierną oczekiwaną wartość dla organizacji itd.

Dane w HR

Chociaż działy kadr były zwykle postrzegane jako te najbardziej oporne na analizy, mierzenie, a choćby ogólnie digitalizację, to właśnie tam generowanych jest mnóstwo danych, a adekwatna analiza tych danych może pomóc organizacji rozwijać się w sposób optymalny. Na dane w HR można spojrzeć z dwóch kierunków:

• spojrzenie od góry, czyli stworzenie planu zatrudnienia, wynagrodzeń, a następnie monitorowanie jego realizacji w trakcie roku,
• spojrzenie od dołu, czyli zintegrowanie różnych danych dotyczących pracowników, często znajdujących się w różnych systemach, nie tylko danych dotyczących historii zatrudnienia i wynagrodzenia, ale także realizowanych wyników, efektywności pracy, urlopów, nadgodzin, kwalifikacji, ewidencji czasu pracy, wyników przeprowadzanych testów psychometrycznych czy okresowej oceny pracowniczej, szkoleń i wszelkich kosztów związanych z pracownikami.

W tym drugim wypadku jest to kopalnia wiedzy, a wybranie odpowiednich danych i adekwatne powiązanie ich ze sobą może w znacznym stopniu ułatwić realizację polityki kadrowej. W przypadku obszaru HR niezwykle istotnym elementem jest ochrona danych osobowych. Bardzo często controllingiem personalnym zajmuje się wydzielona komórka lub osoba w dziale HR i tylko ona ma dostęp do wszystkich danych, natomiast dział controllingu otrzymuje dane dotyczące pracowników już odpowiednio zmodyfikowane, np. zagregowane lub zanonimizowane.

Cel i zadania controllingu personalnego

Celem controllingu personalnego jest dążenie do optymalnego wykorzystania zasobów ludzkich oraz odpowiednie planowanie zmian, tak aby zaspokajać zmieniające się potrzeby organizacji i dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia. Jest to więc z jednej strony zbieranie i analizowanie informacji personalnych z wewnątrz organizacji oraz z rynku, a z drugiej, na podstawie tych informacji opracowywanie planów i monitorowanie ich realizacji.
Zadania tego rodzaju controllingu to między innymi:

• planowanie zatrudnienia, wynagrodzeń i pozapłacowych kosztów pracowniczych,
• analiza i optymalizacja kosztów pracowniczych,
• monitorowanie dopasowania kompetencji pracowników do wymagań na ich stanowiskach pracy oraz wskazywanie możliwości niwelowania wykrytego niedopasowania,
• planowanie szkoleń i rozwoju pracowników,
• monitorowanie postępów w pracy pracownika (rozwój),
• monitorowanie realizacji powierzonych zadań (efektywność),
• kontrola zgodności tworzenia ścieżek karier zawodowych pracowników z celami organizacji,
• analizowanie wiedzy kapitału ludzkiego i jej wykorzystania w celu tworzenia wartości organizacji (zarządzanie wiedzą),
• rozpoznanie niekorzystnych tendencji i zagrożeń w zarządzaniu zasobami ludzkim.

Zalety controllingu personalnego

Realizując swoje zadania controlling personalny staje się w organizacji pomostem pomiędzy polityką kadrową a ekonomiczną. Dzięki analizom, monitorowaniu, a także ocenianiu wspomaga on podejmowanie decyzji i ułatwia transparentne, bezstronne działania w zakresie zatrudniania czy wynagrodzeń. Analizy danych historycznych oraz bieżących pozwalają uzyskać odpowiedzi na takie pytania, jak:
• IIu jest zatrudnionych pracowników w podziale na formę zatrudnienia, staż, miejsca powstawania kosztów, stanowiska czy odpowiednie kwalifikacje (wykształcenie, umiejętności, certyfikaty itd.), a ilu było w poprzednich okresach?
• W których obszarach jest za mało pracowników, być może realizowanych jest powtarzalnie wiele nadgodzin, a w których potencjał nie jest w pełni wykorzystywany?
• Jak wygląda struktura kosztów generowanych przez poszczególnych pracowników obecnie, a jak wyglądała w poprzednich okresach?
• Którzy pracownicy są szczególnie cenni dla organizacji ze względu na unikalność swoich kwalifikacji czy wartość, jaką dostarczają organizacji?

Odpowiedzi na takie i podobne pytania stanowią podstawę do podejmowania adekwatnych decyzji dotyczących zatrudnienia, awansów czy wynagrodzenia.

Spojrzenie w przód

Controlling personalny musi widzieć zasoby ludzkie obecnie, ale także uwzględniając plany rozwojowe i strategię organizacji, niezbędne zmiany w przyszłości. Biorąc pod uwagę strategię personalną jako element strategii całej organizacji, controlling personalny musi we adekwatnym momencie rozpoznać potrzeby:

• dostosowania płac do obecnych tendencji na rynku pracy na poszczególnych stanowiskach,
• znalezienia wewnątrz organizacji lub zaplanowania zatrudnienia pracowników niezbędnych do realizacji strategicznie planowanych działań,
• zaplanowania sukcesji w przypadku odejścia kluczowych pracowników,
• zmodyfikowania struktury pracowniczej w przypadku automatyzacji pewnych działań lub przejęcia ich przez outsourcing,
• pozyskania niezbędnych kwalifikacji przez zatrudnienie lub rozwój i szkolenia w celu dostosowania się do wymagań prawnych lub rynkowych,
• tworzenia i modyfikacji odpowiednich systemów premiowych, aby pozyskać i utrzymać najbardziej cennych pracowników.

W zakresie tego spojrzenia w przód, a więc przewidywania (predykcji) można mówić o różnym horyzoncie czasowym i różnej wadze podejmowanych decyzji. Stąd można wyróżnić controlling strategiczny i operacyjny.

Narzędzia controllingu personalnego

Controlling personalny rozwija się i opracowuje pewne narzędzia, standardy, benchmarki czy dobre praktyki. Istnieją np. raporty rynkowe dotyczące stanowisk, branż, zawodów czy wynagrodzenia. Porównywanie się z rynkiem nie jest jednak zbyt łatwe, gdy sposoby zbierania i analizowania danych nie są ujednolicone. Mimo wszystko raporty takie mogą być dużą pomocą. Istnieją sprawdzone, wystandaryzowane testy psychometryczne przydatne nie tylko w rekrutacji, ale także przy tworzeniu ścieżek kariery czy budowaniu zespołów. Inne metody i narzędzia pomagają w analizie wąskich gardeł lub wyznaczaniu ważnych zadań oraz grup pracowników potrzebnych do osiągnięcia celu (analiza ABC).

Metody analizy

Wykorzystując analizę ABC, wydzielamy 3 grupy stanowisk A, B i C. Do grupy A zaliczamy te stanowiska pracy, które mają bezpośredni wpływ na zysk i wartość przedsiębiorstwa. W grupie B znajdą się menadżerowie średniego szczebla, a w grupie C pozostałe stanowiska – pracownicy, którzy nie wykonują twórczych zadań i nie mają istotnego wpływu na wyniki przedsiębiorstwa. Łączy się więc tutaj wymiar ilościowy i wartościowy.

Podobnie w analizie XYZ wydziela się 3 grupy pracowników, biorąc pod uwagę zjawiska wartościowe i inne mierzalne w czasie, np. zatrudnienie, fluktuacja, absencje, liczba zrealizowanych szkoleń. Grupa X charakteryzuje się regularnym przebiegiem analizowanego zjawiska w czasie, grupa Y sezonowością, a grupa Z nieregularnością.

W analizie ryzyka kadrowego (usunięcie zagrożenia związanego z odejściem wykwalifikowanych pracowników) bierze się pod uwagę ryzyko odpływu wysoko wykwalifikowanych pracowników i czynniki wpływające na to ryzyko, np. niedoskonałości systemu motywacyjnego, niedostosowane wynagrodzenie, zła komunikacja, nieodpowiednie wprowadzanie zmian. Innymi uznanymi narzędziami są analiza cyklu życia pracownika, analiza SWOT zasobów ludzkich, Strategiczna Karta Wyników czy metoda 4 Dyscyplin Realizacji (4DX).

Plany kadrowe

Podstawą i punktem wyjścia jest jednak najczęściej obszar planów kadrowych: budżetowania, planowania, analizowania i kontrolowania odchyleń. Nie dotyczy to jedynie planowania etatów i kosztów wynagrodzeń, ale także innych kosztów (rekrutacja, selekcja, wdrożenie pracownika, BHP, narzędzia pracy, szkolenia, działania motywacyjne i rozwój pracowników). Działania te mają silny związek z wymienionymi wcześniej analizami. Wykorzystują dane historyczne i bieżące do zaplanowania przyszłych okresów.

Z punktu widzenia narzędzi informatycznych organizacje zwykle korzystają z systemów typu Kadry/Płace w postaci wbudowanego modułu w systemie zintegrowanym ERP lub w postaci oddzielnego systemu. Systemy takie najczęściej posiadają dość ograniczone możliwości w zakresie planowania i analiz, dlatego właśnie pojawia się potrzeba skorzystania z rozwiązań do planowania (Corporate Performance Management) oraz do analiz i raportowania (Business Intelligence). Oczywiście najlepiej, gdy jest to jedno narzędzie, które jednocześnie łączy te funkcjonalności i daje możliwość zintegrowania różnych danych dotyczących kapitału ludzkiego. W przypadku rozwiązania wykorzystywanego do controllingu personalnego niezwykle istotne są także funkcjonalności związane z precyzyjnym zarządzaniem uprawnieniami (dostęp do danych personalnych) oraz łatwy, przyjazny dla użytkownika interfejs. Takim rozwiązaniem jest EURECA, która jest kompleksowym rozwiązaniem do controllingu, ale wykorzystywana jest także w obszarze controllingu personalnego. Firma Controlling Systems na podstawie doświadczeń zebranych podczas wdrożeń opracowała również model predefiniowany HR, co znacznie przyśpiesza i upraszcza wdrożenie.

Wdrożenie controllingu personalnego w przedsiębiorstwie

Wdrożenie controllingu personalnego w przedsiębiorstwie to dość złożony i długi proces. W korporacjach zwykle jest już wypracowany system przenoszony na kolejne oddziały czy jednostki podległe. W innych organizacjach, gdy wdraża się ten controlling od podstaw, zwykle warto skorzystać ze wsparcia doświadczonego konsultanta. Zanim sięgnie się po jakiekolwiek narzędzia, trzeba zbudować podstawy, takie jak ustalone i zrozumiałe cele oraz warunki ich realizacji czy struktura organizacyjna, procedury i odpowiedzialność. Następnie należy określić, które obszary mają podlegać sterowaniu, co i jak ma być mierzone. Każda organizacja jest inna, inny jest poziom jej dojrzałości, inne są potrzeby, stąd nie należy oczekiwać, iż konsultant otworzy walizkę z różnymi wskaźnikami i miernikami do wyboru.

Jak przekonać pracowników do zmian?

Zawsze, jak w przypadku każdej wprowadzanej zmiany, należy spodziewać się pewnego oporu. jeżeli określone działania do tej pory nie były monitorowane, a teraz ktoś się im przygląda i porównuje, to niezależnie od tego, iż służy to lepszej realizacji celów, dla pracowników czy menadżerów jest to pewne ograniczenie. Niechęć jest naturalna, zwłaszcza jeżeli pracownicy nie znajdą korzyści dla siebie we wprowadzanych zmianach. Stąd istotne jest, aby angażować w proces wdrażania controllingu personalnego osoby, które mu podlegają, konsultować z nimi zmiany i wyjaśniać, czemu służą.

Rola edukacji

Jak to zrobić? Jest wiele dobrych praktyk. Istotna jest jednak edukacja, przedstawienie tematu tak prosto, aby był zrozumiały, a do tego angażując pracowników, aby to niejako oni sami współtworzyli controlling personalny. Jak wspomniano wyżej – nie ma zawsze pasujących, uniwersalnych wskaźników, każda organizacja powinna przygotować wskaźniki z obszaru controllingu personalnego dostosowane do własnych potrzeb, czyli głównie do celów strategicznych. Trzeba więc wyjaśnić w zespole, jaki jest cel strategicznych organizacji i jaki w związku z tym jest cel strategiczny działu, który wspiera cel strategiczny organizacji. o ile pracownicy danego zespołu to rozumieją, mogą samodzielnie zaproponować cel strategiczny zespołu, który będzie wspierał cel strategiczny działu. Zrozumienie, iż z ekonomicznego punktu widzenia pracodawca wyznacza cel, aby osiągnąć zysk, a wszelkie zadania powinny prowadzić do realizacji tego celu w powiązaniu ze zrozumieniem, iż pracownik wnosi swoje zaangażowanie i pracę do tego przedsięwzięcia, a w zamian otrzymuje wynagrodzenie, jest podstawą zrozumienia zdrowych relacji pracodawca–pracownik. Zespół potrafi sam określić dla siebie cel wspierający realizację celu działu, a pracownik rozumie i potrafi rozpoznać swoje działania wspierające realizację tego celu. W efekcie przy zaproponowaniu wiarygodnych, wspólnie uzgodnionych mierników efektywności pracy pracownik nie traktuje ich jako zbędną kontrolę, ale pomoc w realizacji zadań, za które pracodawca musi mu zapłacić, bo takie są reguły gry. Takie działanie jest motywujące. I w ten sposób controlling personalny łączy miękkie elementy zarządzania z tymi twardymi, mierzalnymi.
Jak wspomniano – wdrażanie controllingu personalnego jest procesem długim i złożonym, dlatego zwykle realizowane jest w etapach. Czasem pierwszym krokiem może być powiązanie systemu wynagrodzeń z osiąganymi przez pracowników wynikami, w innym wypadku uporządkowanie i automatyzacja procesu budżetowania wynagrodzeń i planowania etatów. W każdym wypadku dostrzegalne korzyści z wdrożenia elementów controllingu personalnego ułatwiają wprowadzanie kolejnych działań w celu optymalnego wykorzystania kapitału ludzkiego.

Dr Grzegorz Rawicz-Mańkowski
Business Development Manager w firmie Controlling Systems. Od ponad 20 lat związany z rynkiem Business Intelligence. Wykładowca m.in. na Akademii Leona Koźmińskiego i Estonian Business School.