Proces operacjonalizacji strategii od A do Z.

Pierwszy z 7 odcinków Cyklu TO JEST STRATEGIA, w którym mówię o strategii i przywództwie strategicznym.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 17 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 107

CYKL TO JEST STRATEGIA [1]: OD STRATEGII DO OPERACJONALIZACJI STRATEGII

W tym odcinku opowiadam, jak proces operacjonalizacji strategii wygląda w całości. Odcinek ten rozpoczyna cykl „To jest strategia”, na który złoży się aż 7 odcinków. Cykl poświęcę strategii i strategicznemu przywództwu. Zapraszam do słuchania.

Odcinki Cyklu TO JEST STRATEGIA:

Odcinek 107: TO JEST STRATEGIA [1]: Od strategii do operacjonalizacji strategii

Odcinek 108: TO JEST STRATEGIA [2]: Zrozumieć strategię [Gdzie? Co? Jak? Logika]

Odcinek 109: TO JEST STRATEGIA [3]: Jak metodycznie znaleźć główną przewagę konkurencyjną? [Koncepcja jeża]

Odcinek 110: TO JEST STRATEGIA [4]: Koncentracja. Start – Stop – Redesign – Improve – Continue [Jak poukładać firmę tak „z pierwszego piętra”?]

Odcinek 111: TO JEST STRATEGIA [5]: Adaptacja. Zrozumieć model PARC [People, Architecture, Routines, Culture]

Odcinek 112: TO JEST STRATEGIA [6]: Strategia – operacjonalizacja [Run the Business, Change the Business]

Odcinek 113: TO JEST STRATEGIA [7]: Od koncepcji jeża do działającej formuły [Jak przejść od głównej przewagi konkurencyjnej do modus operandi organizacji]

___________________________________

Jeżeli Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, zgłoś się do nas. Bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje. Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez ten proces i umiemy zbudować potrzebę takiej zmiany.

Zapraszam do bezpłatnej konsultacji: https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja/
lub bezpośredniego kontaktu ze mną: [email protected],
mój LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 107

Dzień dobry, Moi Drodzy!

Witam Was serdecznie. Piękna pogoda za oknem. Wrzesień naprawdę nas rozpieszcza, więc jest się czym cieszyć. Zresztą, gdyby była brzydka pogoda, to też byłoby się czym cieszyć. Ja jestem w swojej fazie życia – doceniania, jak to mówi Louise Hayes. Nie ma złej pogody, jesteśmy tylko źle ubrani

Jak mówiłem w przedostatnim odcinku, doprowadziłem siebie do takiego stanu życia, w którym o nic się nie martwię, nie zamartwiam, doceniam, mam sporo pokory w sobie, akceptuję tak jak jest. Jestem wdzięczny za każdą chwilę, za każdy dzień.

Mam taką refleksję, zanim przejdziemy do merytoryki odcinka – ćwiczenie zdrowia mentalnego i positive thinking są jak ćwiczenia sportowe. To trochę trwa. U mnie to parę lat zajęło i teraz zbieram tego owoce. Nie mówię tego, żeby się chwalić (no trochę też), ale mam dość dużą ulgę, bo widzę ilu ludzi jest zestresowanych i widzę ilu ludzi przejmuje się pierdołami, a życie jest tylko jedno. Dlatego polecam Wam bardzo mocno jeszcze raz Ho’oponopono. Daje to niesamowite rezultaty – ciągle to praktykuję i widzę, iż jest coraz lepiej i mam coraz większą lekkość. W tym wszystkim oczywiście są problemy życia codziennego, ale ja ich nie demonizuję i nie wyolbrzymiam ich tak, jak kiedyś, tylko po prostu mam siłę do tego, żeby metodycznie i spokojnie, a przede wszystkim bez zamartwiania się sobie z nimi radzić.

Dlaczego Wam to mówię? Żebyście dbali nie tylko o formę fizyczną, nie tylko o rozwój kompetencji czy też umiejętności, ale o positive thinking, bo w dzisiejszych czasach można się naprawdę dość mocno pogubić. I ta wdzięczność i to, co Wam powiedziałem, przyciąga takie cudowne rzeczy. Jestem przekonany, iż wcześniej też przyciągałem bardzo fajne zdarzenia, ale ich kompletnie nie doceniałem, co powodowało, iż ich nie rejestrowałem.

Jedno zdarzenie, które przytrafiło mi się w zeszłym tygodniu, jest niesamowitym prezentem i dla takich chwil m.in. robię to, co robię. Otóż, rozmawiamy w tej chwili o współpracy z nowym klientem, gdzie pracuje szefowa HR, którą znam osobiście ponad 10 lat. Małgosia, Małgosiu pozdrawiam Cię serdecznie, przedstawiając mnie na rozmowie video swojemu prezesowi, swojemu CEO, powiedziała: „To jest Radek Drzewiecki z firmy Leanpassion. Firma Leanpassion to jest jedyna organizacja, którą znam, która w sposób sensowny przeprowadza transformacje procesowe, biznesowe, przywództwa, kultury organizacyjnej i strategicznej.” To był taki komplement, iż się zawstydziłem. Ja bym z tym polemizował, iż jedyna, bo to byłby brak pokory. Cieszę się Małgosiu, iż tak mówisz – w mojej ocenie nie jedyna, ale zgadzam się z tym, iż sensownie!

Robimy to z pewnym pomysłem, bardzo specyficznym pomysłem, który wypracowaliśmy przez kilka lat, więc o ile Twoim wyzwaniem jest strategia, poukładanie firmy całościowo po to, by nie kiwać łódką i nie kołysać nią non stop, i rozważasz współpracę z partnerem zewnętrznym, to my umiemy to robić i bierzemy odpowiedzialność za skuteczne transformacje.

Potrafimy połączyć strategię z całym kontekstem organizacji, misją, wizją, wartościami i celami. Wiemy, jak przeprowadzić top management przez proces. Umiemy zbudować też potrzebę takiej zmiany. Umiemy krok po kroku przeprowadzić cały proces od refleksji tożsamościowej, refleksji strategicznej, poprzez poukładanie firmy, zdefiniowanie luk strategicznych oraz kompleksowy plan operacjonalizacji strategii wraz z rolami, strukturą, jasnym podziałem dla Run the Business i Change the Business – kto powinien co robić.

Jeśli szukasz takiego partnera, który od ponad 18 lat działa na rynku, ma stuosobowy zespół, to zapraszam do bezpłatnej konsultacji.

Możecie również napisać do mnie na [email protected] lub, tak jak większość robi to, przez LinkedIn w bezpośredniej wiadomości do mnie – tak, jak Wam wygodnie.

Miesięcznie kontaktuje się z nami ponad pięćdziesięciu menedżerów i z połową nawiązujemy współpracę. Oczywiście pierwsza rozmowa jest bez zobowiązań. Nic nie kosztuje, a adekwatnie kosztuje tylko Wasz czas. Natomiast, jeżeli nie będzie przestrzeni do nawiązania współpracy, na pewno dostaniecie refleksje i pewne pomysły.

Wybierajcie metodę, jaką chcecie się kontaktować: bezpłatna konsultacja, [email protected], LinkedIn Radek Drzewiecki.

Czas przejść do meritum. Pracując z moimi klientami, rozmawiając na rynku, zauważyłem, iż największe niedopowiedzenie, największe przypuszczanie, improwizowanie jest na poziomie strategii. Strategia to jest najbardziej nadinterpretowane lub różnie interpretowane słowo w firmach, dlatego postanowiłem, iż w tym podcaście nagram cykl odcinków o strategii, o przywództwie strategicznym.

W dzisiejszym odcinku opowiem o tym, jak wygląda w ogóle proces operacjonalizacji strategii, czyli od strategii do operacjonalizacji Odcinków naliczyłem siedem, więc będzie to taki dłuższy cykl, gdzie będziemy od odcinka dzisiejszego – 107. mówić aż do 113. o czym jest strategia.

Cykl nazwałem „To jest strategia” i w dzisiejszym odcinku, tak jak powiedziałem, „Od strategii do operacjonalizacji”. Później odcinek kolejny, część druga: „Zrozumieć strategię” – gdzie, co, jak – logika. Część trzecia: „Koncepcja jeża. Jak metodycznie znaleźć główną przewagę konkurencyjną?” Część czwarta: Koncentracja. Start – Stop – Redesign – Improve – Continue” – jak poukładać firmę tak „z pierwszego piętra”. Część piąta: „Adaptacja. Zrozumieć model PARC, czyli People, Architecture, Routines i Culture”. Część szósta: „Strategia – operacjonalizacja, czyli Run the Business i Change the Business” i na podsumowanie: „Od koncepcji jeża do działającej formuły” – jak przejść od głównej przewagi konkurencyjnej do modus operandi organizacji.

Mam nadzieję, iż jesteście gotowi na dość duże „mięso”. Będzie o strategii. Zaczynamy więc:

Odcinek 107: Cykl TO JEST STRATEGIA [1]: Od strategii do operacjonalizacji strategii

Zanim zacznę opowiadać o strategii, na podstawie swoich doświadczeń podsumowałem sobie 4-krokowy proces definiowania i operacjonalizacji strategii. Zanim do tego przejdziemy, opowiem o tym, jakie są najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów w kontekście właśnie podejścia strategicznego do firmy.

Najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów w kontekście podejścia strategicznego do firmy

Menedżerowie udają, iż rozumieją strategię

Problem numer jeden: top management. Zarząd firm uważa, iż menedżerowie znają strategię, a menedżerowie wychowani w szkole pruskiej udają, iż ją rozumieją, więc zarząd idzie dalej. I tak jest w 99% firm. adekwatnie to nigdy nie spotkałem firmy, w której byłoby zrozumienie strategii, natomiast na poziomie deklaracji jest bardzo duże. Nie chodzi o to, żeby komuś wytykać błędy – ja nie jestem od tego. Ja po prostu nie lubię bullshitu. Mówię wprost: „napracowaliście się tak dużo nad strategią”, bo są firmy, które mają strategię na kilkudziesięciu stronach, ale nie potrafią jej sparafrazować w bardzo spójny i prosty sposób, więc cała reszta udaje, iż tę strategię rozumie, a to wywołuje całą lawinę problemów, m.in. realizację strategii „od Sasa do Lasa”.

Strategia wyrażona tylko i wyłącznie przez cel długoterminowy

Drugi błąd: Strategia wyrażona tylko i wyłącznie przez cel długoterminowy, czyli mówimy sobie: „Za dziesięć lat chcemy mieć pół miliarda przychodów” i mówimy: „To jest nasza strategia”. Strategia składa się z trzech części: „Gdzie?” „Co?” i „Jak?” W większości strategii, które widziałem, jest brak wyraźnego „Co?” i „Jak?”. „Gdzie?” to jest cel długoterminowy, „Co?” to jest zakres – co robimy, a czego nie robimy, a „Jak?” to jest, w jaki sposób konkurujemy na tym konkretnym rynku.

Wdrożenie strategii jest rozumiane jako robienie nowych projektów

Trzeci błąd: Wdrożenie strategii jest rozumiane jako robienie nowych projektów. Dodałbym: „tylko i wyłącznie jako robienie nowych projektów”. Co za tym idzie, mamy miliard inicjatyw nowych, świeżych, starych. adekwatnie to ludzie się gubią – w większości już choćby średnich organizacji jest 100+ projektów, inicjatyw nazywanych przez ludzi projektami strategicznymi. Wdrożenie strategii to absolutnie nie jest tylko robienie nowych projektów, ale to są najlepsze wybory odnośnie i Run the Business i Change the Business, czyli, w jaki sposób najbardziej efektywnie mam robić procesy „tu i teraz” oraz co muszę zmienić, żeby robić to lepiej w przyszłości. W związku z tym wdrożenie strategii jest rozumiane jako robienie nowych projektów.

Podczas operacjonalizacji strategii brak wyraźnego podziału na Run the Business i Change the Business

Błąd numer 4: Podczas operacjonalizacji strategii brak wyraźnego podziału na Run the Business oraz Change the Business. Mówię tutaj w kontekście ról – wszyscy zajmują się wszystkim. Kiedyś użyłem takiej metafory, iż ludzie biegną maraton, czyli dowożą biznes tu i teraz, bo trzeba budżet zrealizować, a cały czas mówimy: „a strategia, strategia, strategia”. W związku z tym podchodzimy do nich z planszą szachową i mówimy: „słuchaj, jak teraz biegniesz, to jeszcze pograj w szachy”. To jest nie do zrobienia, więc, Moi Drodzy, cztery najczęstsze błędy:

1. Menedżerowie udają, iż rozumieją, więc zarząd idzie dalej.
2. Strategia jest wyrażana przez tylko i wyłącznie przez „Gdzie?” – brak wyraźnego „Co? i „Jak?”.
3. Wdrożenie strategii jest rozumiane jako robienie nowych projektów, w związku z tym tych projektów jest mnóstwo.
4. Brak wyraźnego podziału na Run the Business oraz Change the Business w kontekście ról kto co robi.

Brak rozumienia różnicy między misją, wizją, strategią, celami i wartościami

Piąty, taki pierwotny błąd, to jest brak rozumienia różnicy między misją, wizją, strategią, celami i wartościami. Cały kontekst organizacji, który ja sobie definiuję, kontekst organizacji, składa się w subiektywnej definicji mojego zespołu z pięciu obszarów:

1. Misja
2. Wizja
3. Strategia
4. Wartości
5. Cele strategiczne

Dla tych z Was – część z Was czytała Jima Collinsa Od dobrego do wielkiego, to on tam użył takiej metafory autobusu w kontekście selekcji w kontekście „First Who, Then What”. Czyli: jest autobus i musimy zdecydować, kto w ogóle w tym autobusie ma jechać. Ale jeżeli mamy zdefiniować, kto ma jechać w tym autobusie, to najpierw trzeba określić, dlaczego ten autobus jedzie i dokąd jedzie i jaką drogą ma jechać, żeby ludzie mogli podjąć decyzję, czy chcą tutaj być.

Na podstawie tego autobusu chciałem – zanim przejdę znowu do samej strategii – umiejscowić Wam strategię w kontekście tego autobusu i wytłumaczyć Wam, czym jest misja, wizja, wartości, strategia i cele strategiczne.

Misja, czyli „Dlaczego?”

Wyobraźcie sobie taki autobus – misja to jest w ogóle ”Dlaczego ten autobus jedzie?”, powiedziałbym: „Dlaczego w ogóle autobus?”. Czyli to jest emocjonalny powód, dlaczego robimy to, co robimy lub w co wierzymy. To w ogóle jest powód, dla którego wystartowaliśmy w podróż – dlaczego w ogóle jedziemy. Misja ma najwięcej wspólnego z emocjami, z serduchem, z tym: „Dlaczego ja w ogóle jestem w tym autobusie i dlaczego w ogóle autobus?”.

Wizja, czyli „Do czego dążę?”

Wizja dotyczy przyszłości i mojego kierunku: „Gdzie zmierzam?”, „Dokąd chcę dojechać?”, „Co chcę osiągnąć?”. To jest moja konkretna ambicja: „Do czego dążę?”

Strategia, czyli logiczny sposób na realizację wizji – wybór drogi

Czym jest strategia? Strategia jest logicznym sposobem na realizację wizji, czyli: „wybór drogi, po której jedzie mój autobus”. Tej jedynej drogi, po której jedzie mój autobus – inni konkurenci mogą jechać po innych drogach albo niektórzy po tej samej, ale wtedy musimy jechać lepiej od nich, żeby dojechać tam, gdzie sobie wybraliśmy. Strategia jest to po prostu droga, po której jedziemy.

Wartości, czyli „Jak ze sobą współdziałamy, by wspierać misję i wizję?”

Wartości oznaczają: „W jaki sposób ze sobą współdziałamy?”, „Jak się do siebie odnosimy?”, „Jakim jesteśmy zespołem?, „W oparciu o jakie zasady współpracy wynikające z misji, wizji działamy jako zespół” – to jest bardzo ważne, czyli: „Jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać misję i wizję?” Nie, iż „jak chcemy współdziałać na co dzień”. Mówiłem dużo o wartościach w poprzednich odcinkach, więc wartości to jest, jak jedziemy.

Cele strategiczne, czyli „odcinkowy pomiar skuteczności”

Cele strategiczne to odcinkowy pomiar skuteczności naszego autobusu. Czyli o ile powiedzieliśmy sobie, iż za 7 lat chcemy być liderem transformacji firm i ludzi, tak jak u nas, to chciałbym co roku mierzyć, czy podążam w tym kierunku.

Bardzo mocno artykułuję różnicę pomiędzy celem długoterminowym, który dla mnie oznacza: „zdobyć pozycję lidera transformacji” albo „zdominować rynek transformacji” i mierzę go jednym konkretnym celem długoterminowym, którym w naszym przypadku jest Annual Recurring Revenue, ale cele strategiczne są tym:, czy mam pomysł na to, jak mierzyć, czy co roku zmierzam w tym moim wymarzonym kierunku. Cele strategiczne – może być ich kilka, ale cel długoterminowy – namawiam do tego, żeby był po prostu jeden.

Pięcioelementowy kontekst organizacji

To, co chcę jeszcze zrobić, to umiejscowić strategię. W poprzednim odcinku mówiłem Wam o pięciu aspektach transformacji, tym połączonym kręgu Sinka i Collinsa, gdzie mamy: Why?, How?, Who?, What? oraz model przywództwa i standard zarządzania, więc jeszcze raz przypomnę.

Why to jest refleksja tożsamościowa. Misja, wizja, wartości – to nie jest strategia. Bardzo często ludzie idą na skróty i mówią: „opowiem wam o strategii” i mówią: „misja, wizja itd.” Poprawnie jest to kontekst całej organizacji, który składa się z pięciu elementów:

Why?

Od Why? zaczynamy. Oryginalnie u Sinka to jest: „Dlaczego robimy to, co robimy?” – robiąc swoje transformacje z moim zespołem ustaliliśmy, iż Why? to jest misja, wizja wartości, czyli trzy takie elementy: „Dlaczego to robimy?”, „Do czego dążymy?” i „Jak chcemy współdziałać na co dzień, by wspierać to, do czego dążymy?”.

How?

How? to jest właśnie strategia. Strategia ma odpowiadać na trzy konkretne pytania: „Gdzie jedziemy?” – jak dobrze zrobiliśmy wizję, to może być to 1:1; „Co robimy, a „czego nie?”. Czyli to jest nasza droga, a po innej nie jedziemy – po innej jadą inni. I w końcu: „Jak?” – jak chcemy po niej jechać, by na podstawie decyzji – tej konkretnej drogi, którą wybraliśmy, zrealizować to, gdzie po prostu jedziemy.

Who?

Who? to jest selekcja traktowana bardzo stereotypowo. Selekcja to jest jedna z najlepszych rzeczy, którą firma może zrobić ludziom i którą ludzie mogą zrobić firmie. W tym podcaście najczęściej mówię o selekcji na poziomie menedżerskim – używam takiego wzoru: (W + U) x P, czyli: wyniki + umiejętności razy postawa. Podstawą selekcji to jest, tak jak Collins powiedział w tym „autobusie”: First Who, Then What, czyli: „Czy Ty w ogóle chcesz tutaj jechać?”

Żeby ludzie mogli podjąć tę decyzję, muszą wiedzieć, dlaczego ten autobus jedzie (misja), gdzie on jedzie (wizja), po jakiej drodze jedzie (strategia) i wartości: jak działamy na co dzień, jak współdziałamy na co dzień, żeby po prostu jako zespół jechać dalej. Wartości definiują zespół – to, na co się umówiliśmy i rzecz jasna nie wszyscy będą do tego pasować.

What?

What? – dla mnie to jest SMAC Recipe, czyli: formuła, modus operandi organizacji, który składa się z dwóch rzeczy: Run the Business, czyli najlepsza metoda, którą znam na ten moment realizacji moich operacji na dziś, oraz Change the Business, czyli jakie muszę projekty zorganizować, żeby tę metodę w przyszłości robić lepiej. Te projekty wynikają tylko i wyłącznie z luk strategicznych – o tym będzie mowa.

To wszystko oparte jest na końcu o model przywództwa, czyli standardowy sposób budowania poczucia przynależności oraz standard zarządzania, czyli standardowy sposób powodowania, iż moja firma jest przewidywalna i powtarzalna, bo do tego służy nam zarządzanie i przywództwo i zarządzanie jest bardzo potrzebne.

Czyli strategia: „Gdzie?”, „Co?” i „Jak?”, to jest umiejscowienie jej w drugim kręgu Sinka – po „Why?. o ile chcę dobrze robić strategię, powinienem najpierw zdefiniować misję, zdefiniować wizję, dookreślić wartości i wtedy zastanawiać się, jak ja mam to w ogóle zrobić, jak ja mam to w ogóle zbierać.

Strategia jako logiczny sposób realizacji wizji

Mam też swoją definicję strategii. Dla mnie strategia to jest logiczny sposób realizacji wizji. Nie będę ukrywał, iż praca z samą strategią i w ogóle zrozumienie merytoryczne strategii jest dużo trudniejsze od samej misji i wizji. Wiecie, ta tożsamość, DNA – to jest łatwiejsze.

Może trudniej jest moderować warsztat misji, wizji, bo ciężko jest pracować na emocjach, ale sama strategia – nie ukrywam tego, iż to nie jest prosta sprawa. Staram się to układać i upraszczać jak mogę – wybaczcie braki w niektórych momentach umiejętności czy też komunikacji – natomiast będę się starał wytłumaczyć, ponieważ zależy mi, żeby większość ludzi zrozumiała czym strategia jest.

Strategia to jest logiczny sposób realizacji wizji, czyli „Dokąd zmierzamy?”, a ja mówię teraz: „Jak będziemy jechać?”, „Jak będziemy zmierzać tam, gdzie zmierzamy?”. Rozwinięcie tej definicji strategii jest następujące: strategia to logiczny sposób realizacji wizji, jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny – rynek oraz wewnętrzny – jak organizacja jest zorganizowana dzisiaj.

Czyli strategia – jak będziemy mówić o strategii, to synonimem słowa „strategia” dla mnie jest „wybór”. Wybór: co robimy, wybór: czego nie robimy. Wybór: gdzie jedziemy, wybór: gdzie nie jedziemy. Wybór: jak konkurujemy, wybór: jak nie konkurujemy. To jest bardzo ważne – powiedziałbym nawet, iż w strategii ważniejsze jest zdefiniowanie, czego my nie robimy od tego, co robimy.

Jeszcze raz: jakie działania dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, czyli tej wizji, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji. Jest taki rysunek – jest kontekst, internal, external, jest action, Run the Business, Change the Business. Na końcu dnia: jak pracujesz tu i teraz, jak pracujesz na to, żeby w przyszłości pracować lepiej pod kątem tego, jak wygląda rynek i jak wygląda dzisiaj Twoja organizacja.

External context to jest po prostu zrozumienie, jak wygląda dzisiaj rynek. Używam tutaj takiej analizy przewag konkurencyjnych pozycji, możliwości, czasami 5 sił Portera. Natomiast internal context to jak wygląda dzisiaj organizacja. Dlatego, iż definiując najlepsze działania, które mają mnie doprowadzić do realizacji celu długoterminowego, muszę wziąć pod uwagę trochę możliwości – na przykład mam takiego klienta, który powiedział, iż chce być liderem swojego rynku w kontekście pokrycia geograficznego. Wyliczyliśmy, iż ten klient, żeby to zrealizować – chodzi tutaj o liczbę punktów sprzedaży – potrzebujemy miliard złotych, żeby sfinansować tę operację i ten wybór strategii. To jest niemożliwe do zrobienia, bo klient nie posiada takiego kapitału, co się przy okazji przekłada na to, iż większość konkurentów w jego branży ma podobny pomysł.

Bardzo częstą rzeczą jest to, iż firmy nie mają strategii, tylko próbują naśladować innych graczy, co jest ogromnym błędem większości. Dlatego większość organizacji jest po prostu przeciętna i większość organizacji jest taka sama jak inne, a strategia to jest znalezienie logicznego sposobu realizacji wizji. W strategii mówimy o konkretnych wyborach, które mają zdecydować o sukcesie celu długoterminowego, który sobie wybraliśmy.

Mam też teraz takiego klienta, który, kiedy zapytałem, jaki mają cel sprzedaży za 5 lat, to powiedzieli, iż ze 100 mln chcą zrobić 150 mln. Okazało się, iż po analizie rynku i wyborach, które chcemy zrobić, jest do zrobienia 300 mln, czyli dwa razy więcej. Cały management team przekonał się do tego, iż można to zrobić, ale poprzez dokładną, logiczną analizę.

Operacjonalizacja strategii

Strategia to jest wybór działań, które dają największe prawdopodobieństwo realizacji celu długoterminowego, biorąc pod uwagę kontekst zewnętrzny oraz wewnętrzny organizacji. Natomiast ja z zespołem stworzyłem sobie proces od definiowania strategii do jej operacjonalizacji. Celem tego odcinka jest opowiedzenie Wam dokładnie, jak ten proces wygląda.

Pierwszym krokiem strategii – mówię tutaj od momentu, w którym jesteście, kiedy macie wizję, macie w głowie ten moment, te Wasze ambicje, iż na przykład: „za 5 lat będziemy tacy i tacy”, albo „będziemy liderem” – macie ten główny, swój punkt sukcesu w przyszłości i to musi być nie za rok – za rok to jest kwestia budżetu, ale za 5 lat, za 10 lat. My np. mamy: „Do 2030 roku zdominujemy rynek transformacji firm oraz edukacji menedżerów w Polsce”. Wiem, iż dość agresywny, ale taki wybraliśmy. Naszą strategię domknęliśmy w zeszłym tygodniu na dwudniowym wyjeździe (robiliśmy ją w sumie 9 miesięcy – kilka, kilkanaście spotkań z różnymi badaniami), natomiast, muszę się pochwalić, iż ta strategia jest dość logiczna. Przede wszystkim jako zarząd, współwłaściciele, partnerzy mamy consensus – wiemy: gdzie, co i jak.

Strategia – pierwszy krok – ja pracuję na warunkach docelowych, czyli nie co chcę zrobić, ale do jakiej sytuacji chcę doprowadzić. Pierwszy krok do robienia strategii: 100% top managementu rozumie strategię całej firmy lub/ i, jeżeli robi też dla siebie – strategię obszarową. To, o czym będę mówił przez ten cykl to jest strategia i to dotyczy albo całej firmy, albo obszaru – jakiegoś mniejszego obszaru albo business unitu, natomiast generalnie będę najwięcej mówił o firmie.

Refleksja strategiczna

Pierwszy krok: Od strategii do operacjonalizacji strategii – nazywam ten proces refleksją strategiczną. To jest strategia i dla mnie synonimem słowa strategia jest angielskie słowo choice – wybór. Polega ona na tym, iż ja mam z punktu widzenia logicznego wybrać trzy rzeczy: „Gdzie?” (long term goal), „Co?” (scope) i „Jak?” (competitive advantage).

Chodzi o to, iż wychodzę od mojego najważniejszego, długoterminowego celu (dla mnie cel to jest liczba) – doprecyzowanego, np. zdominować rynek transformacji firm i edukacji menedżerów w Polsce – ARR 150 mln, czyli Annual Recurring Revenue – i to jest: „Gdzie?”. „Co?” to jest zakres – co my w ogóle chcemy robić, a czego nie chcemy robić, a „Jak?” to jest: w jaki sposób chcemy zdominować ten rynek. My akurat poprzez bycie najlepszym w skutecznych transformacjach i edukacji, czyli chcemy być absolutnie firmą, która stawia na skuteczność.

Czyli pierwszy krok strategii to jest „Gdzie?”, „Co?” i „Jak?”. Celem jest doprowadzenie do sytuacji, iż 100% menedżerów (na samym początku menedżerów – jeszcze nie pracowników) rozumie strategię organizacji, potrafi o niej opowiedzieć w ten sam sposób, nie dłużej niż dwie minuty, i ta strategia ma: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”.

Koncentracja

Drugi krok: nie biegnę od razu do projektów – mówię: „Dobra, to jakie ja teraz muszę działania podjąć, żeby to zrobić?” (to jest takie trochę z lęków, moim zdaniem), tylko: robię taki krok, który nazywam koncentracja. To jest przegląd organizacji pod kątem – nazywam go: Focus Worried Mothers – czyli mamy takie pięć statusów. Wybieram, zapisuję wszystkie obszary – robię warsztat, zapisuję obszary, które mi są potrzebne do realizacji strategii, czyli np.: marketing, sprzedaż, PR, operacje itd. itd. My u siebie mamy tych zdefiniowanych obszarów ze dwanaście.

Tylko to ćwiczenie robi się tak, jakbym zakładał nową firmę. Bardzo dużym błędem jest to, iż skupiam się na tym, co mam, a nie na tym, co powinienem mieć. Wyobraź sobie organizację, która ma zrealizować taką strategię „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?” i określa konkretne obszary, i robi takie ćwiczenie. Mamy do tego cudownego Excela Start – Stop – Redesign – Continue – Improve. Czyli definiuję, co muszę wystartować (jakiego obszaru w organizacji nie mam); co powinienem zastopować (czyli mam dany obszar, ale nie powinienem go robić, bo w ogóle do tej strategii nie jest najlepszym wyborem), jaki obszar powinienem zupełnie zmienić (to jest Redesign), czyli co muszę tam poprawić, ale kompleksowo – nowy pomysł na ten obszar. Te trzy rzeczy są potencjalnie do przyszłości – do Change the Business, czyli co wystartować, co zatrzymać i co zmienić kompletnie.

Kolejne dwa elementy to Continue i Improve, czyli co mi super działa i mam wspierać, pilnować, żeby ten standard był powtarzalny; i Improve – co mi działa dobrze, ale muszę to trochę poprawić, czyli skupiam się na tym, żeby małe ulepszenia tam robić – zrobić jakiś hackathon mały, itd., ale nie muszę przedefiniowywać w ogóle modelu biznesowego i sposobu, w jaki dzisiaj ten proces po prostu realizuję. Drugi krok realizacji strategii to jest koncentracja – zdefiniowanie obszarów koncentracji oraz ram obszarowych mojej organizacji. Start – Stop – Redesign – Continue – Improve.

To jest w ogóle piękne, bo to jest dla mnie takie posprzątanie organizacji „z pierwszego piętra”. Patrzę z lotu ptaka na moją firmę i w carte blanche mówię: „Dobra, to jakie obszary powinienem rozważyć, żeby zrealizować ten cel w tym zakresie i w tej konkretnej przewadze konkurencyjnej – to, co powinienem wystartować, co powinienem zastopować, co powinienem zmienić kompletnie”. I to jest pierwszy warsztat. Robimy po prostu subiektywnie taki workshop, brainstorming z top managementem. A później robimy sobie kilka weryfikacji np. z klientami, ale o tym później, więc mamy: strategia, uproszczenie, zdefiniowanie „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”.

Pierwszy krok: 100% ludzi rozumie strategię.

Drugi krok: koncentracja. Mamy konsensus odnośnie obszarów koncentracji oraz ram funkcjonowania organizacji.

Adaptacja – luki strategiczne na poziomie designu organizacji

Trzeci krok to jest adaptacja. Ja to nazywam po angielsku design of organisation, czyli zdefiniowałem sobie, jaką chcę mieć strategię; zdefiniowałem sobie, co zatrzymać, co wystartować, co by przerobić, a co kontynuować, pilnować i co lekko poprawić. Więc w trzecim kroku robię adaptację. Adaptacja jest cudownym modelem wymyślonym przez Stanford University – przez profesorów, który się nazywa Model PARC, czyli: People, Architecture, Routine i Culture.

Na tym etapie definiuję luki strategiczne na poziomie designu organizacji oraz pomysły w tych obszarach, które wybrałem wcześniej – jak ta moja organizacja ma wyglądać w czterech perspektywach:

Jakich kompetencji mi brakuje?

Po pierwsze, jakich kompetencji mi brakuje – przy czym nie wypisuję tutaj wszystkich kompetencji, tylko jakich mi w tej chwili brakuje (później będę podejmował decyzje, czy stawiam na to, żeby te kompetencje były wewnętrzne, czyli te kompetencje, których mi brakuje, czy kupuję je jako usługę; czy też wewnętrzne).

W jakiej strukturze chcę pracować?

Druga rzecz, w jakiej strukturze ja chcę pracować, czy ta struktura ma być zdecentralizowana czy scentralizowana. Powiem Wam, bo nie mogę się doczekać w przyszłości, iż nie ma dobrej struktury – każda ma wady. Natomiast mówienie, iż dzisiaj wszyscy mają być organizacją turkusową albo hierarchiczną, jest – dyplomatycznie mówiąc – bardzo dużym nadużyciem, ponieważ struktura organizacyjna ma wynikać z kontekstu, czyli struktura organizacyjna ma wynikać ze strategii, a nie taka, iż na przykład modne jest teraz, iż mamy autonomiczne zespoły.

Rutyny

Trzecie to są rutyny, i rutyny to jest standardowy sposób realizacji strategii dla mojego klienta – modus operandi + standardowy sposób zarządzania tymi operacjami.

Kultura organizacyjna

Ostatnia rzecz to jest kultura, czyli przywództwo odpowiedzialności, jak ja mam zrobić, żeby kultura organizacyjna, czyli ta misja, wizja i wartości, które sobie wymyśliłem, żyły.

Tak więc trzeci krok procesu strategicznego procesu refleksji strategicznej to jest adaptacja.

Podsumowując, najpierw Strategia: „Gdzie?”, „Co?”, „Jak?”. Potem: Koncentracja – zdefiniowanie obszarów na podstawie ćwiczenia: Start – Stop – Redesign – Continue – Improve. Jak pokazuję to menedżerom, to jest po prostu takie „wow” – zdjęcia robią. To dlatego, iż my nie mamy takiego mocnego tuningu organizacji pod kątem strategii – czy ja w ogóle tego potrzebuję? Wyobraźcie sobie, iż tego nie robimy – ja usprawniam obszar, którego w ogóle nie potrzebuję…

Mam takiego klienta, który chce robić marketing, w budżecie ma 4 miliony, a w ogóle tego marketingu nie potrzebuje. Nie będę wchodził w szczegóły, szanując tajemnicę tego przedsiębiorstwa, ale on potrzebuje bardzo mocnego zespołu sprzedażowego, analizując rynek i liczbę podmiotów, która jest na tym rynku, a nie 4 milionów na strategię, więc po prostu wyłączyliśmy tam marketing. To trochę trwało, było sporo emocji było, ale nie jest potrzebny ten marketing. Nie. Pomysł na marketing powstał dlatego, iż „bo inni robią”.

Trzeci krok: Adaptacja, czyli wykorzystuję model PARC, żeby zobaczyć jakich kompetencji mi brakuje do realizacji tej strategii w tym zakresie i w tych przewagach konkurencyjnych, jaką powinienem mieć strukturę organizacyjną. Czy ta, która jest w tej chwili to jest OK, czy nie jest OK, struktura wynika z wyborów.

Rutyny, czyli jak powinienem – w najlepszy sposób, ustandaryzowany i przewidywalny – dostarczać wartość dla moich klientów. I tutaj jest SMAC Recipe – to, co Collins wymyślił: Specyficzny, Metodyczny i Stały w czasie – Specific, Methodical and Consistent.

Ostatnia rzecz: Przywództwo odpowiedzialności – jak poprzez świadome przywództwo menedżerów średniego i najniższego szczebla mam spowodować, iż to wszystko będzie żyło, iż ta misja, wizja i wartości, o których mówiłem wcześniej, będzie żyła.

Czwarty krok to jest Operacjonalizacja, czyli zobaczcie, zdefiniowałem: „Gdzie?”, „Co?” , „Jak?”. Zrobiłem ćwiczenie poukładania, posprzątania firmy po obszarach, które potrzebuję, które muszę wystartować, zastopować, kompletnie zmienić, kontynuować, bo są zajebiste, przepraszam, i poprawić lekko, czyli Improve. Następnie zdefiniowałem, jak zdesignować nowy pomysł na organizację lub może nie ruszać, ale w każdym razie zrobiłem zakwestionowanie designu organizacji od strony kompetencji, struktury, rutyn i kultury, wykorzystując model PARC, więc mogę przechodzić do operacjonalizacji.

Operacjonalizacja

Operacjonalizacja dzieli się na dwie rzeczy. Tu na moment robimy sobie stop, czyli ja w operacjonalizacji nie robię warsztatów z menedżerami i nie proszę ich o wymyślenie nowych projektów strategicznych, tylko rozmawiam z nimi o dwóch perspektywach: Run the Business i Change the Business. Pierwsza perspektywa to jest jak mam zapewnić powtarzalność i przewidywalność modelu biznesowego, który sobie wybrałem do Run the Business. Do tego biorę Continue i Improve. A w Change the Business biorę Start, Stop i Redesign i zastanawiam się, jak w kontekście projektów strategicznych uzupełnić luki, które wyszły mi z etapu adaptacji.

To, czym kończę, to jest pomysł na moje portfolio procesów obecnych, zarządzanie tymi procesami oraz pomysły na 3, 4 max 5 projektów strategicznych, które wynikają tylko i wyłącznie z luk strategicznych. Czyli, o ile brakuje mi kompetencji, struktura organizacyjna nie jest obecna, muszę poprawić rutyny, coś innego zrobić, przepracować z liderami. Te inicjatywy strategiczne są w takiej perspektywie rocznej lub dwuletniej. One mogą skupiać mniej działań pod sobą, ale mają być zintegrowane w ramach konkretnych inicjatyw strategicznych i ich cel jest tylko jeden: wyeliminować luki strategiczne – poprawiam firmę po to, żeby miała lepszy Run the Business, a Change the Business ma być w przyszłości być lepszym Run the Business.

Cztery etapy refleksji strategicznej – podsumowanie

Reasumując, Moi Drodzy, są cztery etapy procesu refleksji strategicznej:

STRATEGIA

doprowadzić do sytuacji, iż 100% ludzi rozumie gdzie idziemy, co robimy, jak działamy.

KONCENTRACJA

„usiąść i posprzątać organizację”, zakwestionować status quo. Bardzo duże to jest zakwestionowanie, czyli: co wystartować, co zastopować? Nie mówimy tu o inicjatywach, tylko w ogóle ten dział, w ogóle ten obszar – co zastopować, co wystartować, co zupełnie przemodelować, czyli Start –
Stop – Redesign oraz co kontynuować, bo działa świetnie – nie zmieniać absolutnie, pilnować, żeby standard był powtarzany i co poprawić. Continue – Improve to jest Run the Business. Start –
Stop – Redesign to jest Change the Business.

ADAPTACJA

design of organisation: People, Architecture, Routine, Culture [PARC] – zdefiniować luki strategiczne oraz pomysł na to, jak je będziemy eliminować.

ZROBIENIE PLANU OPERACJONALIZACJI

Run the Business – powtarzalność, przewidywalność, ja tutaj używam przywództwa odpowiedzialności, czyli nauczenie liderów najniższego i średniego szczebla, dzięki standardowi przywództwa – my używamy Leadership 734 do tego, żeby wzięli odpowiedzialność za powtarzalność, przewidywalność obecnych procesów.

Change the Business w kontekście projektów strategicznych – przekazałem odpowiedzialność, to mam czas, przestrzeń na to, żeby poprawiać firmę na poziomie strategicznym.

Cztery błędy w kontekście strategii – podsumowanie

Na koniec przypomnienie najczęstszych błędów, jakie popełniamy w kontekście strategii:

1. Zarząd. Ludzie udają, menedżerowie udają, iż rozumieją, więc zarząd idzie dalej.
2. Mamy w definicji strategii tylko „Gdzie?”, mówimy: „Za dziesięć lat będziemy firmą, która ma 5 miliardów przychodu”.
3. Pojmowanie strategii jako definiowanie nowych projektów.
4. Brak rozróżnienia perspektywy Run the Business i Change the Business.

Kończąc odcinek, zapraszam Was do współpracy. o ile chcecie robić transformacje strategiczne, procesowe, przywództwa, kulturowe, to to my jesteśmy tym partnerem, któremu będziecie mogli zaufać. Porozmawiamy o tym: bezpłatna konsultacja, [email protected]

A w kolejnym odcinku opowiem Wam o tym, jak tworzyć, gdzie, co i jak, bo będziemy się poruszać po tym cyklu To jest strategia.

Do usłyszenia. Cześć!