Większość CEO obawia się, iż podczas transformacji ludzie stracą czas, a firma pieniądze.

Problem nie leży w tym, iż ludzie nie chcą zmian, ale w tym, w jaki sposób się do tego zabieramy.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 121

JAK NIE USPRAWNIAĆ FIRMY?

Czego obawia się większość CEO w kontekście transformacji? Tego, iż odrywani od pracy ludzie będą wściekli, stracą czas, a firma pieniądze. Wszystko będzie teoretyczne, bez konkretów, bez przekonania, zaangażowania zespołu – taki „consultingowy bullshit”. Problem nie leży w tym, iż ludzie nie chcą zmian, ale w tym, w jaki sposób się do tego zabieramy. Odrywanie ludzi od pracy, żeby usprawnić im pracę, jest dość groteskowe i nie zadziała. W tym odcinku mówię o tym, jak nie usprawniać firmy.

99% szefów marzy o tym, żeby ludzie dowozili wyniki, usuwali głupoty z firmy i ją poprawiali.

Jeśli szukacie partnera i chcecie porozmawiać o takiej zmianie Waszej organizacji, gdzie wybieracie 5 do 8 obszarów, problemów biznesowych, rekrutujecie zespół, który przez rok będzie najpierw analizować te problemy, przeprowadzać eksperymenty, standaryzować, by te zmiany nie były na chwilę a jednocześnie zaangażować, zmotywować i „odpalić” ludzi, to zapraszam do kontaktu z nami: bezpłatna konsultacja >>https://leanpassion.pl/bezplatna-konsultacja

Możecie również napisać bezpośrednio do mnie na adres [email protected]

To, o czym mówię, to program szybkich transformacji, Quick Transformation Program. QTP wybiera u nas 80% klientów, którzy rozpoczynają z nami współpracę. Gwarantujemy minimum pięciokrotny zwrot z inwestycji.

Tymczasem warto zapamiętać, o ile chcecie przeprowadzić transformację w swojej firmie, to nie odrywajcie ludzi od pracy, żeby im tę pracę usprawnić!

Radek Drzewiecki

___________________________________

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 121

Cześć, dzień dobry!

Moi Drodzy, do nagrania dzisiejszego odcinka zainspirowała mnie rozmowa z CEO, właścicielem średniej wielkości firmy z branży meblarskiej. Umówiliśmy się na lunch, żeby porozmawiać o potencjalnej współpracy –projekcie transformacji w jego firmie.

Zadałem mu pytanie – zresztą moje ulubione, w ramach zrozumienia potrzeb klienta i budowania zaufania – pytanie brzmi: „Załóżmy, iż mielibyśmy nawiązać współpracę, to czego byś się najbardziej obawiał?”

On zamiast wyartykułować wprost swoje ryzyka i wątpliwości, powiedział mi, iż już raz robił w swojej firmie taką transformację i nie dość, iż to nic nie dało, to jeszcze ludzie się mocno zniechęcili, ponieważ Wy konsultanci zamiast pomagać, to często po prostu przeszkadzacie w pracy.

Ja mówię: „My? Przecież z nami jeszcze nie pracowaliście. To ciekawe.” On mówi: „Wiesz, w ogóle Wy konsultanci wszyscy robicie tak samo”.

Podrążyłem temat, chcąc poznać więcej szczegółów. Powiedział mi, iż cały projekt polegał na takich sesjach – warsztatach doskonalenia, podczas których ludzie byli zabierani z pracy i zbierani w takich specjalnych salach – rysowali jakieś mapy (nawet pamiętał, iż diagram żółwia jakiegoś też narysowali), mieli dawać pomysły, jak usprawnić ich pracę i zrobić future state – tak Klient powiedział.

Zespół uznał, iż było to tak bez sensu, bo raz: te wszystkie mapy procesów były takie teoretyczne, a dwa: większość pomysłów dawali na siłę – na ilość, a nie na jakość i w ogóle cały ten projekt się nie udał. Coś tam powdrażali, ale prawie nic się nie utrzymało.

„Ludzie się wściekli, stracili czas, a ja dodatkowo pieniądze” – i tego się najbardziej obawia, iż to wszystko będzie znowu takie teoretyczne, bez konkretów, bez przekonania, zaangażowania zespołu – taki consultingowy bullshit.

Kiedy opowiadał mi tę historię, pojawił się uśmiech na mojej twarzy, a ponieważ dałem mu trochę wcześniej, podczas tego lunchu moją książkę – poprosiłem, by oddał mi na chwilę i poprosiłem go o chwilę uwagi. Przeczytałem mu fragment z mojej książki Strategia Lean, doskonalenie przeszkadza biznesowi – taką historię o koszeniu trawy. Tak mu się to spodobało, uśmialiśmy się, iż zasugerował, iż powinienem o tym nagrać podcast, co dziś czynię. Zwłaszcza, iż powiedziałem mu, iż na początku swojej drogi sam tak pracowałem, bo takiego podejścia do wprowadzania zmian, do usprawniania jesteśmy po prostu uczeni. „Zbierz ludzi w sali – nie w miejscu pracy, tylko koniecznie weź ich na warsztat. Narysuj proces – taki jak się wszystkim wydaje, a nie taki prawdziwy. Zrób burzę mózgów i poproś o pomysły. Niech będzie dużo pomysłów – niech będzie masa pomysłów. Podsumuj wszystko w prezentacji Powe Point – niech będzie ładna. Coś tam wprowadź. I co? Obtrąb sukces!”

Taki piękny stereotyp i straszne podejście do wprowadzania zmian i zespole. Stąd właśnie pomysł na dzisiejszy odcinek, w którym – przeczytam Wam też Moi Drodzy, tak jak Klientowi – fragment z mojej książki Strategia Lean o kosiarce-efekciarce, tak by wszyscy mieli świadomość, iż robienie zmian na zasadzie „chodźta i myślta” jest po prostu (nie wiem jak to nazwać, żeby nie używać wulgaryzmów – sami w swoim języku sobie to nazwijcie) – jest to po prostu głupie, słabe – takie bezsensowne.

Czas na zapowiedź dzisiejszego odcinka:

Odcinek 121: Jak nie usprawniać firmy?

Moi Drodzy,

Najczęściej w moim podcaście mówię Wam o tym, jak coś zrobić, jakich narzędzi użyć, w jaki sposób coś wprowadzić. Dziś, zainspirowany rozmową z Klientem, powiem Wam, jak czegoś nie robić – jak nie usprawniać firmy, jak nie angażować ludzi do zmiany, jak nie odrywać ich od pracy.

Ale zanim do tego przejdziemy, to słuchajcie: nigdy nie spotkałem właściciela firmy, CEO, członka zarządu, którego marzeniem nie byłoby zaangażowanie ludzi w doskonalenie firmy. Nigdy. Jak zadaję pytanie na spotkaniach z szefami firm o wizję przyszłości: „Wyobraź sobie firmę za 5 lat – to kiedy czujesz się spełniony jako szef tej organizacji?”. Tak przy okazji, na rozmowach z właścicielami firm, z C-levelem, zadaję 10 pytań z rozumienia potrzeb (nagrałem też o tym odcinek).

Pytania o przyszłość firmy

Jedno z najważniejszych pytań to pytanie o przyszłość: „Wyobraź sobie firmę za 5 lat – to kiedy będziesz się czuł spełniony jako szef takiej organizacji?” 99% tych szefów odpowiada, iż chcieliby zajmować się przyszłością, a nie teraźniejszością – realizowaniem wizji, wdrażaniem strategii, wdrażaniem nowych produktów – po prostu rozwojem organizacji. Dodają przy tym, iż nie mogą tego robić, bo mają za dużo stresu związanego z bieżącą działalnością. Dlatego ich marzeniem jest to, ze ich menedżerowie dowożą „tu i teraz” i razem z ludźmi biorą po prostu odpowiedzialność za wyniki i – co interesujące – za ciągłą poprawę firmy.

Większość właścicieli – zdecydowana większość – ja nie używam tych dużych kwantyfikatorów jak wszyscy, dlatego mówię 99% marzy o tym, żeby ludzie dowozili wyniki i usuwali głupoty z firmy i ją poprawiali. To jest ich marzenie i wtedy mają spokój do tego, żeby zająć się przyszłością. Mówię Wam: obiecaj CEO – właścicielowi, iż będzie mógł się zajmować przyszłością, to będzie chciał z Tobą gadać, będzie chciał robić z Tobą wszystko. To marzenie marzeń dla zarządów firm. Ale, żeby się nie martwić o teraźniejszość, to potrzebują, żeby ludzie dowozili i usprawniali firmy.

Wtedy też dopytuję o to, jaki procent zespołu miałby być zaangażowany w to doskonalenie firmy to najczęściej mówią: „No jak by to była tak połowa- żeby połowa tych pracowników dawała pomysły, to ja byłbym zadowolony. A jakby to było 80%, to ja byłbym wniebowzięty, no bo w 100% to nie wierzę.”

Angażowanie ludzi w doskonalenie firmy

Tymczasem wiecie, Drodzy Słuchacze, jaki procent ludzi jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie w Polsce? – tzn. jak my to mierzymy – minimum raz w miesiącu zgłasza usprawnienia, pomysł, sugestię? 3%. Trzech na stu pracowników przynajmniej raz w miesiącu zgłasza jakiś pomysł, usprawnienie, sugestię. Zrobiliśmy już dwa razy Ogólnopolskie Badanie Systemów Sugestii i Innowacji Pracowniczych w ramach Sherlock Waste na próbie ponad 300 organizacji i pomimo tego, iż 90% firm płaci ludziom za pomysły, to średnio jedynie 3% ludzi w organizacji jest zaangażowanych w doskonalenie. Nie mówię tutaj o projektach, o zrywach, ale o takim normalnym podejściu – ludzie przychodzą do pracy, są zaangażowani w swoje codzienne obowiązki i dodatkowo mówią: „To jest bez sensu. To powinniśmy zrobić inaczej. To powinniśmy usprawnić. To powinniśmy poprawić.”

Tylko 3% ludzi tak robi – niezłe marnotrawstwo, co? 90% potencjału wspaniałych głów straconego. I dlatego ci właściciele, te zarządy skłonieni swoimi marzeniami o tym, żeby ludzie doskonalili firmę szukają innych sposobów na pobudzenie kreatywności, innowacyjności wśród swoich pracowników. Jakich? Projekty – zaangażowanie tych ludzi.

Na ogół podejmują jedną z dwóch decyzji – zatrudniają na stałe, czyli tworzą takie wewnętrzne zespoły doskonalenia lub wynajmują zewnętrznych konsultantów do prowadzenia tychże projektów, inicjatyw usprawniających. Wszystko byłoby okej (bo działanie w zrywach jest cholernie skuteczne – i możecie mi wierzyć – nie tylko w naszym kraju), gdyby nie to, iż dochodzi tutaj do dwóch paranoi biznesowych – patologii biznesowych powiedziałbym, wynikających ze stereotypowego podejścia do przeprowadzania takich zmian, transformacji, usprawniania firm.

Po pierwsze, wszyscy, którzy robią normalną robotę w firmie, myślą, iż odpowiedzialni za doskonalenie organizacji są ci, którzy zostali do tego powołani, czyli wewnętrzny zespół powiedzmy lean lub zewnętrzni konsultanci, a nie ci, co ten biznes na co dzień realizują. Mamy takie podejście on-off improvement – jedni pracują, a drudzy próbują ich oderwać od tej pracy, żeby poprosić ich, żeby „dali pomysła”, więc my pracujemy, a oni zmieniają. I to jest pierwsza paranoja, ale to jest mniejszy problem.

Prawdziwą bolączką jest to, w jaki sposób takie projekty się przeprowadza – i doświadczenie mojego lunchowego rozmówcy nie jest tu bynajmniej wyjątkowe. Po prostu większość ludzi idzie z nurtem i jedzie tymi stereotypami. Zresztą, jak powiedziałem, sam tak kiedyś pracowałem, bo byłem tak uczony i uważałem to za jedyną słuszną metodę.

Teraz Kochani, tak jak obiecałem, żeby Wam pokazać, jak beznadziejne jest to podejście, przeczytam wam kawałek anegdotycznej opowieści z mojej książki o kosiarce-efekciarce, a potem podsumujemy sobie całość w kilku punktach jak tego nie robić.

Mam nadzieję, iż wybaczycie mi to, iż będę cytował swoją książkę. Ci z Was, którzy mają książkę – mówię tutaj o fragmencie z 76 strony – Doskonalenie przeszkadza biznesowi. Mam nadzieję, iż jesteście gotowi.

Nie ma to jak w sali

Nie ma to jak w sali. Ta żartobliwa metafora idealnie oddaje współczesny pomysł menedżerów na doskonalenie procesu. Problem w żadnym wypadku nie leży w tym, iż ludzie nie chcą zmian, ale w tym, w jaki sposób się do tego zabieramy. Zastanówmy się więc jak wygląda standardowe podejście do usprawniania.

Teraz Kochani, tak jak obiecałem, żeby pokazać Wam, jak beznadziejne jest to podejście, przeczytam Wam kawałek anegdotycznej opowieści z mojej książki o kosiarce – efekciarce, a potem podsumujemy sobie odcinek w kilku punktach.

Sobotnie przedpołudnie. Piękne słońce, milutki wiaterek. Właśnie zjadłeś śniadanie, wypiłeś pyszną kawę i ruszasz na cotygodniowy relaks ogrodowy. Odpalasz kosiarkę i z niewątpliwą satysfakcją zaczynasz kosić. Kiedy oddajesz się swojej pracy, namiętnie pokonując kolejne połacie trawnika, błogi stan przerywa wizyta nieznajomych gości w garniturach.

Wyłączasz sprzęt lekko poirytowany i zdziwiony obecnością niespodziewanych gości.

– „Dzień dobry, jak leci?” – odzywa się nagle jeden z wizytatorów.

– „W porządku” – odpowiadasz, aby móc jak najszybciej wrócić do swoich obowiązków.

– „Nazywam się Kowalski i jestem menedżerem zajmującym się zarządzaniem projektami. Może mnie pan nazywać project managerem” – wyjaśnia bez pytania.

– „A Pan?” – zwracasz się do drugiego z gości.

– „Nowak, jestem specjalistą do spraw doskonalenia procesów.” – mówi gładko.

I zanim zdążysz zadać pytanie w stylu: „co do cholery tutaj robicie?”, obaj zaskakują cię zdaną powszechnie regułką:

– „Zostaliśmy poproszeni przez pana małżonkę (niech pełni rolę bossa w tej opowieści) – mamy się przyjrzeć i usprawnić proces koszenia”.

– „Mojego koszenia?” – myślisz sobie, ale wciąż zdumiony i zaskoczony całą sytuacją nie dajesz rady zaprotestować.

– „W związku z tym powołaliśmy zespół projektowy i naszym celem jest poprawić ten proces o 5%” – słyszysz po chwili.

– „Dlaczego poprawić? I czemu akurat 5%?” – zastanawiasz się, ciągle nie dowierzając.

Kowalski kontynuuje:

– „Dlatego też chcielibyśmy zaprosić Pana na spotkanie grupy projektowej, aby opisać ten proces, omówić główne problemy i porozmawiać o pomysłach optymalizacyjnych. W tym celu poprosiliśmy pana małżonkę o udostępnienie nam kuchni i na czas trwania projektu będziemy się tam spotykać.”.

Z poczuciem obowiązku, niedowierzaniem, podejrzliwością i brakiem zaufania udajesz się więc z panami do project roomu.

– „Tak więc, jak wspominał pan Kowalski, znaleźliśmy się tutaj, bo musimy usprawnić proces koszenia trawy.”

Następnie zaczyna demonstrować prezentację PowerPoint, z której wynika, iż z analizy benchmarkingowej powinniśmy kosić o 5% wydajniej.

– „W związku z tym nadszedł czas, by porozmawiać o tym, jak Pan widzi ten proces, jakie mamy problemy podczas wykonywania tej pracy oraz pomysły, które przybliżą nas do poprawy efektywności Pana pracy. W ten sposób stworzymy prawdziwą mapę procesu oraz postaramy się pomóc Panu zidentyfikować i wyeliminować wszystkie problemy.”.

– „Na początku chciałbym więc, aby wszyscy zrozumieli, jak ten proces wygląda.” – Nowak bierze sprawy w swoje ręce i zaczyna rysować coś na wcześniej przygotowanym flipcharcie

– „Od czego zaczyna pan koszenie?” – pyta zdecydowanie Nowak

– „Od wyciągnięcia kosiarki z garażu” odpowiadam poirytowany

– „A ile to trwa?” – kontynuuje Nowak

– „Nie mam pojęcia” – ripostuję

– „Ale panie Radku, to proste, proszę się zastanowić.”

– „No dobrze, jakieś 2 minuty.”

– „Doskonale!” – podsumowuje specjalista Nowak

– „Czy widzi Pan jakieś straty w tym procesie?”

– „W sensie?”

– „Czy chciałby Pan coś poprawić, ulepszyć podczas wyciągania kosiarki z garażu?”

– „Nie, nie mam żadnych pomysłów usprawniających” – odpowiadam

– „Panie Radku, niech się pan zaangażuje. Jesteśmy tu po to, żeby Panu pomóc.”

– No dobrze, wyciągam kosiarkę tyłem, a myślę, iż byłoby lepiej, gdybym robił to przodem.”

– „Doskonale!” – chwali mnie Kowalski – „mamy więc pierwszy pomysł – pozwoli Pan, iż zapiszę go na naszej mapie pod etapem: Wyciąganie kosiarki z garażu.”

– „Przejdźmy do drugiego etapu naszego procesu” – zabiera głos Nowak – „co Pan robi, jak pan już wyjmie sprzęt z garażu?”

– „Udaję się w kierunku trawnika” – odpowiadam, dobrze rozbawiony.

– „Doskonale, a ile to trwa?”

– „A może ja to zrobię, a wy to pomierzycie?” – proponuję

– „Nie możemy, nie mamy na to czasu” – zgodnie odpowiadają konsultanci.

– „Ale na pewno Pan to wie” – mówi Nowak

– „Jakieś 65 sekund” – zgaduję

– „Jest Pan pewien?” – pyta Kowalski

– „Tak, zupełnie tak” – ironizuję.

– „No to świetnie, mamy więc kolejny proces, kolejny krok na naszej mapie procesu. Czy widzi Pan jakiś problem na tym etapie procesu?”

– „Nie, nie widzę.”

– „A czy jest coś, co chciałoby Pan usprawnić?”

– „Mogę ewentualnie biec w kierunku trawnika.”

– „Czy coś jeszcze chciałby Pan usprawnić?”

– „Zazwyczaj koszę w japonkach, ale jak mam biegać, to założę adidasy.”

– „Świetnie, mamy więc dwa pomysły do tego etapu procesu.”

– „A razem trzy, a jeszcze nie zaczęliśmy kosić” – podsumowuje Kowalski

– „I co pan robi, jak już znajdzie się pan na trawniku, panie Radku?”

– „Odpalam i koszę” – odpowiadam ze zdumieniem

– „A ile to trwa, proszę Pana?”

– „Odpalanie czy koszenie?” – pytam zaciekawiony

– „Najpierw odpalanie – w ten sposób będziemy mieli jeden etap procesu, więcej”.

– „No, ze trzy sekundy” – strzelam błyskawicznie

– „A czy chciałby Pan coś usprawnić w tym procesie?”

– „Tak, będę odpalał lewą ręką, a nie prawą.”

– „Kolejny pomysł, brawo!” – mówi Nowak, zapisując go na zielonym post-it’cie

– „No i dobrze – i wtedy Pan zaczyna kosić, tak?”

– „Tak, wtedy zaczynam.”

– „A ile to trwa?”

– „A chodźcie, to Wam pokażę.” – znów proponuję przejść do miejsca, gdzie odbywa się proces

– „Nie możemy. Zostało nam 30 minut spotkania i jako profesjonaliści musimy trzymać się agendy.

Niech pan się skupi, panie Radku.”

– „To zależy.” – odpowiadam

– „A średnio?” – pytają zniecierpliwi konsultanci

– „Średnio to tak z godzinę.”

– „Doskonale!” – mówi zadowolony Nowak „I co można usprawnić w tym procesie, żeby go przyspieszyć?”

– „Mam buty, jestem zmotywowany, będę więc pracował szybciej, proponuję.”

– „Świetnie, o to nam chodziło.” podsumowuje Kowalski, zapisując pomysł na liście do wdrożenia.

Udało się szczęśliwie zakończyć pierwsze spotkanie grupy projektowej Kosiarka-Efekciarka , a Ty z chęcią aprobujesz zaproponowane przez usprawniaczy pomysły.

Jeszcze tylko podziękowanie za zaangażowanie, obietnica wysłania listy wdrożeniowej najpóźniej do poniedziałku, ponadto potwierdzenie uczestnictwa w kolejnych spotkaniach zespołu projektowego i wreszcie możesz wrócić do swojej pracy…

Trzeba ją przecież wykonać, a dywagacje w ramach spotkania projektowego zabrały w sumie półtorej godziny. Potraficie to sobie wyobrazić? Przecież to kompletny nonsens i większość z nas pogoniłaby delikwentów w trymiga. Pracownicy na ogół takiego komfortu nie mają i chcą czy nie chcą na spotkania grup projektowych udawać się muszą. Odrobić zadania, których nie zrobili w trakcie trwania spotkania też muszą, a jak?

Takie podejście do doskonalenia powoduje, iż naprawdę przeszkadza ono w prowadzeniu biznesu. Nie możemy się dziwić my, konsultanci, iż klienci pytają ile czasu ludzie muszą poświęcić na projekt – zresztą poświęcić to jest dobre słowo, choć lepszym według mnie byłoby stracić.

Jak nie usprawniać firmy?

Jak wspomniałem, ta historia jest mocno przerysowana, wyimaginowana, ma charakter groteskowy, ale czy na pewno? Wystarczy, iż kosiarza zamienicie na pracownika, weekend na dzień powszedni, a dom na miejsce pracy i reszta słów tej opowieści może adekwatnie pozostać bez zmian.

Jak to jest, iż menedżerowie podejmują decyzję o tym, jak powinien wyglądać proces, a dawno lub choćby nigdy w życiu go nie widzieli? I zamiast obserwować wspólnie z pracownikami procesy, zabierają ich do specjalnych pomieszczeń i nie opierając się na faktach, tylko dyskutują o problemach, poddając je w wnikliwej analizie, ale czego? Osobistych opinii.

Większość z nas, tzn. dzieje się tak, dlatego iż większość z nas ma w głowie przekonanie, iż aby coś udoskonalić, trzeba przerwać ludziom codzienne wykonywanie pracy, zabrać ich z miejsca tej pracy i zapytać: „A jakbyście ją usprawnili?”.

To trochę tak jakby osoba nieposiadająca prawa jazdy, z dala od samochodu omawiała z doświadczonym kierowcą, jak lepiej ruszać pod górkę bez użycia manualnego.

Niestety, albo stety, muszę z przykrością stwierdzić, iż on-off improvement, bo tak nazywam takie podejście do doskonalenia, czyli odrywanie ludzi od pracy, by usprawnić im tę pracę, jest powszechnym podejściem do inicjatyw doskonalenia, usprawniania biznesu, wprowadzania zmian w organizacji.

No ale teraz pomyślmy, o ile odrywamy ludzi od pracy i zabieramy ich na ważne spotkania do specjalnych pomieszczeń, żeby porozmawiać o tym, na czym ta ich praca polega i jak chcemy ją usprawnić, to czego oczekujemy? Bo chyba nie zaangażowania.

No to nie dziwmy się, Moi Drodzy, iż w takich inicjatywach ludziska niechętnie biorą udział, bo nie znam nikogo – tak jak nie znam CEOs-a, którego marzeniem nie byłoby zaangażowanie większości pracowników w doskonalenie – tak nie znam ludzi, którzy lubią pracować głupio. A takie podejście jest po prostu głupie i basta.

Dlatego nagrałem ten odcinek, zainspirowany przez mojego Klienta i też, żeby wam pokazać, bo widzę to na co dzień, kiedy przychodzą do nas klienci. Bardzo dużo klientów ma doświadczenia z takimi transformacjami, mówią: „to się u mnie nie uda, bo ludzie raz już dali szansę i drugi raz nie dadzą”. Dadzą – ludzie są wspaniali i niezależnie od tego, jak coś nie wychodziło, zawsze dają kolejną szansę.

Natomiast nie wolno robić rzeczy, które nie są zdroworozsądkowe, bo zobaczcie – w sporcie, wyobraźcie sobie sport, który dla mnie jest cudownym benchmarkiem – wyobrażacie sobie, iż ktoś zabiera tych piłkarzy z treningu i omawia z nimi, jak powinni grać, gdzie się powinni ustawiać?

No nie, nikt tak nie robi, dlatego iż w sporcie opieramy się na faktach, a nie na opiniach; więc jeszcze raz: nie dziwmy się, iż ludzie nie chcą brać udziału w takich inicjatywach i takie inicjatywy są bardzo często oszukiwane. One nie przynoszą prawdziwych zmian, także, o ile chcecie mieć ludzi zaangażowanych w doskonalenie, to proponuję inne podejście.

Proponuję najpierw zaangażować ich do tego, żeby zrozumieć problem, zabrać ich do miejsca, gdzie oni pracują – adekwatnie udać się tam, bo oni już tam są. Przenalizować ten proces – dać im ten proces zrozumieć, ustalić konsensus odnośnie tego, co stanowi, jakie są problemy, co stanowi nieefektywność i ludzie sami zaproponują te zmiany, przetestują, wdrożą, wyciągną wnioski, ustandaryzują.

To podejście od dawna jest znane, jak często mówię w moim podcaście: „my nie musimy stosować nie wiadomo jakich innowacji – po prostu włączmy sobie zdrowy rozsądek i nie pracujmy tak jak inni.”

Za tydzień opowiem Wam o tym, jak podejść do projektów usprawnień, bo nagrywając ten odcinek też się trochę nabijam ze swojego podejścia, bo przez pierwsze lata naprawdę tak pracowałem i cała nasza firma tak pracowała. Na szczęście dostaliśmy mentora, który powiedział: „Tak to nie działa”.

To nie jest podejście, które jest zdroworozsądkowe i to nie jest podejście, które zapewnia zaangażowanie – bo dla mnie w transformacji potrzebujemy dwóch rzeczy. Po pierwsze: zmotywowany zespół, który weźmie odpowiedzialność za zrobienie tych zmian i efektów biznesowych, które przeliczamy na ROI – i dlatego my tak nie pracujemy – przepraszam: już tak nie pracujemy, Dlatego możemy się pochwalić i wynikami biznesowymi i tym, jak ludzie zachwalają zmiany w swoich firmach.

Nie wiem, czy mieliście okazję uczestniczyć w naszym ostatnim evencie – Leadership Excellence Summit – zapisało się ponad 2,5 tysiąca osób – w szczycie było ponad 800 osób na żywo. W drugiej części mieliśmy dwóch naszych Klientów – Leszek Krysieniel, CEO 4Kraft oraz Agnieszka Zarczuk, Zastępca Dyrektora Produkcji Logistyki Gedeon Richter Polska.

Pokazywali Case Study, jak przeprowadzili z nami transformację QTP, czyli Quick Transformation Program, podczas którego zaoszczędzili masę pieniędzy – 4Kraft, słuchajcie 22 miliony złotych, a Gedeon Richter ponad 6,5 miliona złotych.

Dodatkowo wprowadzili masę usprawnień, ale nie my je wymyślaliśmy, tylko przeprowadziliśmy tych ludzi przez zmianę. I to, co mnie bardzo cieszy w kontekście tych zmian, to nie jest tylko ich skuteczność finansowa – przy okazji: wiecie, jak ciężko jest przekonać klienta, żeby potwierdził na oficjalnym piśmie z pieczątką, iż ma te miliony oszczędności? To musi być realny wynik – hashtag: skuteczność.

Jak czytam na LinkedIn wypowiedzi liderów, pracowników z tych firm, jak dużo się nauczyli, jak fajne zmiany wprowadzili, to wtedy jestem dumny jak cholera, bo to nasze hasło Great Companies, Happy People nie jest tylko marzeniem ściętej głowy, wypisanym hasłem na ścianach, ale realizowaną misją.

I z tego jestem dumny – tak więc, jeżeli chcecie przeprowadzać zmiany, to po pierwsze przestańcie robić tak jak inni. jeżeli szukacie takiego partnera i chcecie pogadać o takiej zmianie waszej organizacji, gdzie wybieracie 5 do 8 obszarów problemów biznesowych, rekrutujecie zespoły, które przez rok będą najpierw analizować te problemy, przeprowadzać eksperymenty, standaryzować, by te zmiany nie były na chwilę – jeżeli chcecie zaangażować, mówiąc kolokwialnie, „odpalić” ludzi – zmotywować, a dodatkowo na tym wszystkim zarobić, to zapraszam was do kontaktu z nami, bo my już nie pracujemy tak jak wam opisałem w tej pierwszej części.

To, o czym mówię, to jest program szybkich transformacji – i ten program QTP Quick Transformation Program wybiera u nas 80% klientów, którzy rozpoczynają z nami współpracę.

Gwarantujemy minimum pięciokrotny zwrot z inwestycji i nie będziemy rysować żółwia – obiecuję.

Chcesz zmienić firmę? Rozwiązać najważniejsze problemy? Chcesz to zrobić z ludźmi? Szukasz partnera, który ich zaangażuje i weźmie odpowiedzialność za dowiezienie wyników? To zapisz się na bezpłatną konsultację. Zrób to na przykład teraz i umów się z nami na spotkanie. Obiecuję, iż będą same konkrety i na pewno nie stracisz czasu.

Koniec reklamy.

Dziękuję Wam za dziś, Moi Drodzy.

Rozkręcam się w tym roku trochę z tym podcastem. Też dziękuję za to, iż jesteście. Odzyskałem energię po takim kryzysie, o którym mówiłem w inauguracyjnym odcinku tego roku.

Za tydzień opowiem wam, jak podejść do takich projektów doskonalenia w sposób zdroworozsądkowy, dający i efekty biznesowe i zaangażowanie i uprawomocnienie zespołów.

Tymczasem warto zapamiętać: o ile chcecie przeprowadzić transformację w swojej firmie, to nie odrywajcie ludzi od pracy, żeby usprawnić im pracę – i to jest chyba motto, takie zdanie, z którym chciałem Was zostawić, bo odrywanie ludzi od pracy, żeby usprawnić im pracę, jest dość groteskowe i będzie wyglądało podobnie jak projekt kosiarki-efekciarki.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy.

Cześć, do usłyszenia, pa!

_______________________________

Tak więc jeżeli chcesz zmienić firmę, rozwiązać najważniejsze problemy, chcesz to zrobić z ludźmi, szukasz partnera, który ich zaangażuje i weźmie odpowiedzialność za dowiezienie wyników, to zapisz się na bezpłatną konsultację: