Transformacje są wymagające, posiadają dużą dawkę ryzyka, a ludzie niełatwo przechodzą przez zmianę.

Podstawą robienia transformacji jest pomysł na to, jak wyliczymy zwrot z inwestycji. jeżeli tego nie wiesz, nie rób transformacji, nie trać czasu i pieniędzy na to, żeby sobie po prostu „pousprawniać”.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 122

JAK W 5 PERSPEKTYWACH ZMIERZYĆ SKUTECZNOŚĆ TRANSFORMACJI

Transformacje są wymagające, posiadają dużą dawkę ryzyka, a ludzie niełatwo przechodzą przez zmianę. Podstawą robienia transformacji jest pomysł na to, jak wyliczymy zwrot z inwestycji. Do trwałości transformacji potrzebne jest dążenie do sytuacji, do której chcemy doprowadzić i utrzymanie tej sytuacji. Posłuchaj, jak zmierzyć skuteczność transformacji w 5 perspektywach.

W tym odcinku:

5 perspektyw pomiaru skuteczności transformacji:

1. Perspektywa pomiaru finansowego: Jaki % transformacji zakończyło się sukcesem i jak to zmierzyliśmy?
2. Perspektywa wpływu na wskaźniki: Jakie wskaźniki uległy poprawie w tych transformacjach?
3. Perspektywa pracowników: Dla jakiego % transformacji zmierzyliśmy to, jak ludzie oceniają transformację oraz jak się czują po jej przeprowadzeniu?
4. Perspektywa trwałości zmian: Ile wprowadzonych zmian utrzymało się do dziś i daje realny wpływ na biznes?
5. Perspektywa wykształcenia kompetencji: Jakie kompetencje zdobyliście do wewnątrz organizacji dzięki transformacji?

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

Jeśli chcesz podzielić się ze mną swoimi przemyśleniami lub masz pytania, możesz napisać bezpośrednio do mnie na mail: [email protected], lub przez LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/radekdrzewiecki/

___________________________________

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 122

Dzień dobry, dzień dobry Moi Drodzy, cześć.

Zanim zaczniemy, a dziś istotny odcinek dla mnie, bo będę opowiadał o swojej pasji, czyli o skutecznych transformacjach biznesowych, to pozwólcie, iż mała reklama na początek.

Od stycznia wzbogaciliśmy ofertę Youniversity o specjalistyczne, certyfikowane programy rozwojowe, które adresują najważniejsze kwestie, najważniejsze potrzeby organizacji. Jednym z najważniejszych wyzwań biznesowych, a adekwatnie obszarem regulacyjnym, wynikającym z dyrektywy europejskiej jest temat ESG.

Postanowiliśmy zająć się tematem ESG na poważnie i wspólnie z Martą Szymborską opracowaliśmy program rozwojowy Certyfikowany Manager Transformacji ESG, który przygotowuje firmy do spełnienia wymagań raportowania i rozwija kompetencje, które pozwalają całkowicie zarządzać kwestią ESG w organizacji.

Jeśli nie chcecie płacić setek tysięcy złotych zewnętrznym firmom za strategię, audyty, przygotowanie dokumentacji, wymagań raportowania, to ten program jest dla Was. Dajemy Wam alternatywę – wypracujemy Wam kompetencje ESG wewnątrz Waszej organizacji i to w 3 miesiące.

Program jest bardzo intensywny, ponieważ nie jest to ani szkolenie ani żaden kurs. Program przygotowuje wybrane osoby w Waszej organizacji do zajęcia się tematem ESG całościowo, a kosztuje zaledwie kilka procent tego, ile docelowo trzeba będzie wydać na zewnętrznych ekspertów, bo wymogi każda firma prędzej czy później będzie musiała spełnić.

Decyzja do podjęcia jest taka, czy chcemy mieć spokój, posiadać te kompetencje wewnątrz organizacji, czy płacić duże pieniądze zewnętrznym konsultantom. Tak więc, o ile jesteście na poważnie zainteresowani, to napiszcie do mojej co-founderki z Yoniversity, Kasi, wspaniałej Kasi Pihan, Kasia zajmie się Wami całościowo, adres mailowy to [email protected], a my dodatkowo podlinkujemy do tego odcinka stronę programu, gdzie możecie zobaczyć zawartość merytoryczną, warunki certyfikacji i poznać praktyków – naszych prowadzących.

Grupę zamykamy przy 30 osobach, codziennie sprzedajemy 1-2 miejsca, także polecam się spieszyć, zwłaszcza, iż do połowy lutego dajemy 32% zniżki w ramach przedsprzedaży!

[email protected] to dla zainteresowanych tematem ESG. A teraz przejdziemy już do tematu dzisiejszego odcinka.

Odcinek 122: Jak w 5 perspektywach zmierzyć skuteczność transformacji

Cześć, dzień dobry jeszcze raz.

Moi Drodzy, w poprzednim epizodzie mówiłem Wam o tym, jak nie usprawniać firmy. Mam nadzieję, iż moja kosiarka-efekciarka weszła w rdzeń przedłużony i wiecie już, iż jednym z najgorszych pomysłów, jeżeli nie najgorszym na przeprowadzenie zmian w organizacji, jest oderwanie ludzi od pracy i spytanie ich, co oni by tutaj poprawili, jakie oni mają pomysły.

To wkurza ludzi i zwykle nic nie daje. A skoro już wiecie, jak nie robić, to w kolejnych odcinkach opowiem Wam o tym, jak takie transformacje robić, jak zaplanować, jak przygotować, przeprowadzić i zmierzyć transformacje w firmie, ale tak, by, po pierwsze, mieć minimum pięciokrotny zwrot z inwestycji, po drugie, by zmiana była trwała, po trzecie, by rozwiązywać najważniejsze kwestie i problemy w firmie. I w końcu tak, by ludzie dobrze przeszli przez tę zmianę, zaakceptowali ją, a menedżerowie wzięli odpowiedzialność za wyniki.

Przy czym dziś skupimy się na tym, jak zmierzyć skuteczność transformacji w pięciu perspektywach, a za tydzień opowiem Wam o tym, jak krok po kroku takie projekty transformacyjne przeprowadzać i jak na przykład zarządzać lękiem przed zmianą, bo wiem, iż to jest wyzwanie. A, iż transformacjami zajmuję się zawodowo przez już ponad 23 lata, to przyznam się Wam, iż dzisiejszego odcinka wyjątkowo nie mogłem się doczekać – ale zanim przejdziemy do mięsa i opowiem Wam o wszystkich pięciu perspektywach pomiaru skuteczności transformacji – historia.

Historia pewnej transformacji

Otóż, jakieś siedem lat temu walczyliśmy o duży temat, projekt wdrożenia kultury lean w trzech zakładach produkcyjnych. Wiem, iż mówię, iż lean się nie wdraża, ale tak klient sprecyzował temat przetargu. Tak więc projekt wdrożenia kultury lean w trzech zakładach produkcyjnych sporej korporacji z branży FMCG. Na short-liście, czyli liście potencjalnych dostawców, byliśmy my i jeden z naszych konkurentów – z tymże dla nas wyzwaniem w tym procesie wyboru partnera transformacyjnego było to, iż klient pracował już z naszym konkurentem od paru lat, a nas w ogóle nie znał. Tak więc siedliśmy sobie w zespole menedżerskim i staraliśmy się znaleźć i uwypuklić nasze przewagi konkurencyjne, zrozumieć jaką wartość dotychczas dostarczył nasz konkurent i zastanowić się jakie argumenty będą najważniejsze dla naszego klienta, by zaryzykował zmianę, bo to jest duża zmiana. Jak pracuje z kimś od kilku lat i nie zrezygnował, to duża zmiana, więc muszę pokazać większą wartość.

Spotkaliśmy się z top managementem (ta procedura wyboru firmy trwała około dwóch miesięcy) – z top managementem tej firmy, głównym interesariuszem, sponsorem całego projektu, członkiem zarządu i założyliśmy słaby punkt ich relacji z obecnym dostawcą tzn. słaby punkt tego dostawcy (tak nam się wydawało, iż to słaby punkt na tamten moment). Tym słabym punktem była skuteczność finansowa tych transformacji.

Tak jak wspomniałem, proces wyboru trwał około dwóch miesięcy. Kulminacją były takie spotkania – przepytki, walidacja w hotelu, gdzie była komisja i każda z firm miała swój czas, żeby się zaprezentować. Dostaliśmy około dwóch godzin i postanowiliśmy strzelić z armaty. Wyciągnęliśmy największe działa i zadaliśmy proste pytanie (zanim przejdziemy do opisu tego, w jaki sposób chcemy z nimi pracować, chcemy zadać pytanie): ile zarobili pieniędzy przez te lata współpracy z naszym konkurentem? Co konkretnie się poprawiło? No i moje ulubione pytanie, którego nauczyli mnie w GE: „W których pozycjach rachunku zysków i strat widać impact projektów, które robili?” „O ile poprawił się EBIT? Jaki jest w ogóle zwrot z inwestycji?

Byłem przekonany, iż zastosowałem strategię szach-mat. Siedziałem naprzeciwko nich w garniturze i patrzyłem na członka zarządu tamtej firmy, czekając na odpowiedź i myśląc sobie „I got you”. A on patrzy na mnie z takim spokojem, ale wypala z niepohamowaną szczerością i satysfakcją, iż to nie jest dla niego istotne i to nie jest dla nich istotne. Korporacja chce, żebyśmy robili te zmiany, to je robimy, dobrze to wygląda, wdrażamy co chcą, nikt się nas nie czepia.

Siedzieliśmy z moim wspólnikiem nad tym i myśleliśmy, iż to taka zaczepka, iż to taki wywód. Okazało się, iż nie. Pomyślałem sobie, iż cały misterny plan wiecie w co…

Dla pewności zadałem swoje parafrazujące pytanie, bo nie lubię się poddawać, iż jeżeli dobrze zrozumiałem, to nie jest dla nich istotne, czy te transformacje są zasadne biznesowo, na jakie cele wpływają, jakie problemy rozwiązują i jakie w związku z tym dają efekty finansowe w złotówkach, dolarach, euro. Odpowiedział: „Nie, nie”.

Ani ja, ani mój team nie jesteśmy tym zainteresowani. Chcemy po prostu, żeby to było zrobione dobrze. To też jest ciekawe. Taki oksymoron, ale dobrze – moja efektywnościowa dusza z GE nie dźwignęła tego tematu i sami zrezygnowaliśmy z tego projektu. Zresztą prawdopodobnie byśmy go przegrali.

Jeszcze przez parę tygodni mówiliśmy, iż to niemożliwe, ale nie był to dla mnie ani pierwszy, ani prawdopodobnie ostatni zawód w kontekście poszukiwania zdrowego rozsądku w biznesie i rolach menedżerskich.

Kiedy nie warto mierzyć skuteczności transformacji?

Dlaczego opowiadam Wam tę historię? Moi Drodzy, czasami w wielkich korporacjach można sobie pozwolić na robienie zmian dla zmian (to też się zmieniło – po pandemii jest trochę inaczej, bo firmy patrzą na złotówkę z każdej strony), ale tak na rozgrzewkę dzisiejszego odcinka dam taki tip. Niby prosty, ale może się przyda:

Jeżeli nie macie pomysłu na to, jak zmierzyć finansowo transformacje, projekty zmian w firmie (mówię tu o starym, dobrym business case’ie, ROI, konkretnych pozycjach w rachunku zysków i strat) to się w ogóle za tę transformację nie zabierajcie i basta – bo ktoś was z tego efektu kiedyś rozliczy, a o ile nie ktoś, to Wy sami będziecie mieli wyrzuty sumienia, iż wydaliście kasę, straciliście czas na rzeczy, które nic nie przyniosły.

Transformacje są wymagające, posiadają dużą dawkę ryzyka, ludzie niełatwo przechodzą przez zmianę – to przecież wiemy – to po co to robić? Proponuję Wam takie ćwiczenie:

Jeżeli jesteś CEO, członkiem zarządu, właścicielem, to zrób sobie teraz taką refleksję. Ile z projektów usprawniania organizacji, tych dużych, czy też małych inicjatyw (cokolwiek, na co poświęciłeś zasoby finansowe, ludzkie) – to ile z tego konkretnie otrzymałeś zwrotu z inwestycji? Najlepiej sprawdź, w których pozycjach P&L, konkretnie uzyskałeś wyniki, które się poprawił. Jak poprawiła się np. efektywność poszczególnych pozycji kosztowych?

W GE nauczyłem się bardzo ciekawej rzeczy – jak produktywność kosztów wyrażana jest jako udział kosztów w przychodzie – ile zarobiłeś w ogóle pieniędzy na tej transformacji i czy Twój controlling finansowy może to potwierdzić? My na przykład sami namawiamy naszych Klientów, by robiąc z nami transformacje, dali nam kontrolera finansowego, który nas rozliczy i gwarantujemy klientowi minimum 5-krotny zwrot z inwestycji.

Tak więc, Moi Drodzy, podstawa robienia transformacji to pomysł na to, jak wyliczymy zwrot z inwestycji. choćby jak robicie Akademię Liderskie, wdrażacie zmiany dotyczące środowiska pracy, atmosfery, to najważniejszą odpowiedzialnością managementu jest niemarnowanie pieniędzy. Powinniście skorelować je z tym, o ile podniosła się efektywność i, na przykład, o ile spadła rotacja pracowników. W związku z tym mamy zaoszczędzone pieniądze w procesach rekrutacyjnych i w procesach onboardingu uczenia nowych ludzi. Wybaczcie ten przydługi wywód.

Nie wiesz jak wyliczyć efekt finansowy? Nie rób transformacji – nie trać czasu, pieniędzy na to, żeby sobie po prostu pousprawniać. Może to jest banalne, ale według moich obliczeń, ponad 90% projektów zmian nie jest skorelowana z rachunkiem zysków i strat. Nie jest po prostu pokazane, jaki wynik finansowy mam z tego, iż zainwestowałem czas, pieniądze, często na konsultantów takich jak my. No i tak nie wolno, Moi Drodzy. Nie i koniec.

Główne perspektywy pomiaru skutecznej transformacji

Perspektywa finansowa

Nie mówię, iż pieniądze mają być jedyną perspektywą pomiaru sukcesu zmian, ale od nich się wszystko zaczyna. One w ogóle determinują, czy zmiany robić, czy nie. Kiedy pracowałem w GE i miałem przygotować takie one-pagery do projektów zmian, to musiałem przyjść i obronić je przed dyrektorem finansowym. jeżeli nie pokazałem zasadności finansowej, iż wszystko zwróci się w minimum rok, to nie dostawałem zgody na taką transformację – niezależnie od tego, czy ona wymagała nakładów finansowych, czy była tylko po prostu cost-related.

Dlatego, czy chcemy czy nie chcemy, nadrzędną odpowiedzialnością menedżerów, rolą, którą moglibyśmy podsumować jednym zdaniem jest efektywność zasobów – wszystkich zasobów: pieniędzy, ludzi, czasu, maszyn, systemów. Tak więc, jeżeli chcecie przeprowadzać zmiany, to pierwszą fundamentalną perspektywą, pomiarem transformacji jest po prostu, jakie te zmiany dały efekt finansowy. Czysta sprawa. Dla mnie to powinno być, tak jak wspomniałem wcześniej minimum 5 razy ROI, np. zainwestowałeś 300 tysięcy złotych, to my mamy Ci przynieść z Twoim zespołem z powrotem 1,5 miliona i ma to być widoczne w rachunku zysków i strat.

Oczywiście będziemy celować w minimum 3 miliony, bo naszą ambicją jest 10 razy zarobić dla naszego klienta, dlatego nie boimy się pracować na success fee, ale jeszcze raz: w ilu transformacjach widzisz wpływ na rachunek zysków i strat? Bo nie jesteś korporacją na przykład. Pierwsza perspektywa, perspektywa pomiaru finansowego.

Perspektywa wskaźników

Druga perspektywa to wpływ na wskaźniki, czyli jakie konkretne KPI się poprawiły, jaki był ich poziom przed rozpoczęciem pracy, a jaki jest teraz. Tu znowu chciałem zwrócić uwagę na istotną rzecz – generalnie większość środowisk pracy, każdy obszar, powinien być mierzony takimi czterema typami wskaźników taktycznych:

• jakość,
• rentowność,
• poziom obsługi klienta
• satysfakcja/zaangażowanie zespołu w tym obszarze.

Ale o ile robisz transformację w obszarze i poprawiasz wskaźnik rentowności, to minimum jakie powinieneś zapewnić w pozostałych perspektywach, to zachować status quo, jeżeli chodzi o jakość, poziom obsługi klienta i zaangażowanie, satysfakcja zespołu.

To znaczy, iż o ile poprawiasz rentowność, to nie możesz pogorszyć jakości. Poziom obsługi klienta i np. zachować taki sam poziom rotacji pracowników (tudzież absencji chorobowej). To jest minimum, czyli poprawiam jeden wskaźnik bez pogorszenia innych.

Ale to, do czego namawiam, oczywiście dla tych najlepszych, to: róbcie takie transformacje, by poprawiły się wszystkie perspektywy. Czyli poprawiam i rentowność i jakość tego procesu. W jakości tego procesu może być np. konwersja. Poprawiam poziom obsługi klienta np. NPS.

Działajcie tak, by to zespół odpowiadał za zmiany, by był zadowolony, by lepiej się czuł po wyeliminowaniu np. głupot z procesu.

Reasumując, pierwszą perspektywą pomiaru transformacji jest bez dwóch zdań zwrot z inwestycji w finansach – czysty rachunek zysków i strat. Ile transformacji, które robiliście w firmie przez ostatnie 3 do 5 lat, miały realny wpływ na rachunek zysków i strat, a nie kończyły się tylko slajdami before i after? I na które pozycje – o jakich pieniądzach w ogóle mówimy? To pierwsza perspektywa – finansowa.

Druga perspektywa to wskaźniki. Czy transformacja przyniosła założone rezultaty poprawy konkretnych KPI bez pogorszenia pozostałych lub najlepiej poprawiła wszystkie perspektywy: quality, cost, delivery i people (bo takie cztery perspektywy widzimy)?

Pierwsza perspektywa: finanse, druga perspektywa wskaźniki. Konkretne wskaźniki, bo przecież transformacje służą do tego, żeby rozwiązywać problemy, tzn. poprawiać konkretne wskaźniki. To jest podstawa do pomiaru, ale to też ciekawostka, bo popatrzcie: powiedziałem Wam, iż ponad 80-90% projektów nie jest korelowana z rachunkiem zysków i strat.

Perspektywa pracowników

Trzecia perspektywa to perspektywa pracowników. Otóż powinniśmy każdą transformację – w trakcie i po jej zakończeniu – weryfikować, jak pracownicy, którzy wykonują pracę w danym obszarze, który był poddany zmianom, czują się po tych zmianach. Jak oceniają sposób przeprowadzenia tej zmiany i nowe środowisko pracy? Co było w tej zmianie na plus, a co na minus? Czy byliśmy sprawiedliwi, robiąc te zmiany, czy czują, iż mieli wpływ na to, jak wyglądają dziś procesy i standardy? Czy menedżerowie postępowali tak, jak obiecywali, uruchamiając ten projekt, czyli czy było walk the talk? Patrzcie – niby oczywiste, a kto tak robi?

Tak więc trzecia perspektywa to sprawdzenie, jak podczas zmiany i po jej wdrożeniu czują się pracownicy. Najlepiej sprawdza się tutaj 5-7 pytań – ankieta, w której po prostu zadajemy (anonimowo oczywiście) pytania, w której sprawdzamy, jak nam poszło. To trzecia perspektywa. Pracownicy, ich przejście przez zmiany i to, czy zmiana dała poczucie i wpływu, i przynależności, i poczucie tego, iż teraz jest lepiej, bo na przykład pozbyliśmy się głupot.

Perspektywa trwałości zmian

Czwarta perspektywa skutecznej transformacji to trwałość zmian. Tutaj pójdę pod prąd. Otóż zmian się nie wdraża. Transformacje nie polegają na tym, żeby krok po kroku wdrażać zadania, wdrażać zmiany. Kluczem takiej transformacji, która daje niesamowite efekty i finansowe, i na wskaźnikach, i z uwzględnieniem aspektu ludzkiego, ale jest też trwała, nie jest to, co chcę zmienić, tylko do jakiej sytuacji chcę doprowadzić.

Mam, muszę przyznać, na tym punkcie obsesję. To oznacza pracę na warunkach docelowych. Dlatego każda transformacja, oprócz wpływu na KPI (o których mówiłem, omawiając perspektywę nr 2), powinna mierzyć również wpływ na środowisko pracy – i robi się to na warunkach docelowych. Czyli nie, co chcesz wdrożyć, tylko do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić.

To jest w ogóle zupełna zmiana perspektywy, z jakiej chcę wdrożyć te zmiany. Nie, czy chcę skaskadować cele, tylko chcę doprowadzić do sytuacji, w której 80% ludzi rozumie, jak ich cele wspierają cele firmy.

Nie wystarczy np. narysować mapę nowego procesu, przeszkolić ludzi i będę miał efekt, tylko doprowadzić do sytuacji, iż 100% ludzi pracuje w ten sam sposób. To jest bardzo często niezrozumiałe dla moich klientów, dlatego iż na ogół, planując transformacje na warunkach docelowych, zadania wyznaczamy sobie na podstawie tego, do jakiej sytuacji chcę doprowadzić.

Praca na warunkach docelowych

Warunek docelowy to jest cecha charakteryzująca środowisko pracy po zmianie. Chcąc uzyskać trwałą zmianę, muszę wypracować sytuację, do której chcę doprowadzić, a nie mieć listę, co chcę wdrożyć. To jest bardzo nie na rękę ludziom, którzy uwielbiają przeprowadzać zmiany w oparciu o check listy.

Różnica – zobaczcie – zamiast skaskadować cele, to jest zadanie: chcę doprowadzić do sytuacji, iż minimum 80% pracowników potrafi powiedzieć, jak ich cele wspierają cele strategiczne. To spowoduje, iż moje zadania transformacyjne będą zupełnie inne, będą przemyślane, będą logiczne. Zaplanuję tę zmianę dużo lepiej, bo np. oprócz sesji kaskadowania, postawię mocno na bycie blisko i rozmowę. Podtrzymam całość na przykład one-to-one’ami z pracownikami, pytając ich regularnie, jak ich praca wspiera strategię i będę to poprawiał, aż uzyskam te 80%, o których powiedziałem.

Praca na warunkach docelowych jest trudna. Oprócz celu finansowego, wpływu na konkretne KPI, powinniśmy zaprojektować to, jak zmierzymy transformację na poziomie trwałości zmiany środowiska pracy. I my uwielbiamy tutaj, tak jak powiedziałem, warunki docelowe.

Czym jest ten warunek docelowy? Można powiedzieć, iż warunek docelowy dla danego procesu powoduje, iż uzyskujemy adekwatny wskaźnik tego procesu. Czyli on wpływa na to, jaki jest wynik tego procesu. jeżeli np. zależy nam na świadomym przywództwie – i to jest przedmiotem tej transformacji – to w życiu nie mierzymy skuteczności tego projektu liczbą osób, które ukończyły Akademię Lidera. Większość HR-rów niestety tak robi…

Zamiast tego warunkiem docelowym będzie, jaki procent liderów stosuje na co dzień standard zarządzania, jaki sobie ustaliliśmy, iż chcemy, żeby robili. Jaki procent liderów robi np. te one-to-one feedbacki regularnie? Jaki procent liderów robi np. daily (bo taki mamy standard)?

Tak więc do trwałości transformacji potrzebne nam jest dążenie do sytuacji, do której chcemy doprowadzić i następnie utrzymanie tej sytuacji. Dlatego warunek docelowy to cecha charakteryzująca środowisko pracy po zmianie, do jakiej sytuacji chcesz doprowadzić, a nie co chcesz wdrożyć.

Żeby Wam jeszcze bardziej zwizualizować taki przykład warunku docelowego: bardzo typowe zadanie – mam transformację kultury organizacyjnej i wypracowuję misję, wizję, wartości. Większość firm daje sobie zadanie: „wypracować misje, wizje, wartości”, a ja daję zadanie: „doprowadzić do sytuacji, iż 100% top managementu zna, rozumie i wspiera misje, wizje i wartości” – i dopiero idę dalej.

Ta druga sytuacja jest dużo trudniejsza, bo muszę popracować nad ich emocjami, muszę się upewnić, iż oni chcą to zrobić, muszę inaczej zaprojektować w ogóle proces robienia tej zmiany, a nie zrobić warsztat i wypracować misje, wizje i wartości.

Kolejny przykład do komunikacji. Nie: zrobiłem town hall meeting i zaprezentowałem strategię, tylko: doprowadziłem do sytuacji, iż 80% moich pracowników zna strategię (prawdopodobnie muszę to później sprawdzić dzięki jakiejś ankiety, wywiadów itd., itd.). Mam taką hipotezę, iż ludzie nie pracują na warunkach docelowych – po pierwsze, ponieważ to nie jest stereotypowe podejście, a po drugie (to jest trochę trudniejsze), bo nie wystarczy odhaczać zadań, które zrobiłem w ramach transformacji.

Jesteśmy narodem zrywów w transformacji – jadą ludzie, robią itd. i co potem? Tak więc czwarta perspektywa skutecznej transformacji to jest perspektywa mierząca trwałość tej transformacji i ja robię to na warunkach docelowych – najczęściej: jaki procent ludzi robi; co; jaki jest procent zdarzeń; jaki procent liderów stosuje jaki standard.

Perspektywa rozwoju

Piąta, ostatnia perspektywa transformacji – jak już wydajesz pieniądze, jak już wynająłeś taką firmę jak my, to skup się na rozwoju. Czyli planując transformację, zróbcie listę kompetencji, którą chcecie w organizacji wykształcić, by móc np. podobne zmiany w przyszłości robić samemu. Tutaj będziemy się skupiać głównie na ludziach, którzy są liderami zmian – najczęściej są to menedżerowie.

My na przykład podchodzimy do tematu transformacji w taki sposób, iż zespoły odpowiedzialne za zmiany uczestniczą w programie certyfikującym. Mówiąc kolokwialnie: walczą o dyplom, żeby go zdobyć – oprócz dowiezienia pieniędzy, wymiernych rezultatów, wybranych KPI, przeprowadzenia ludzi przez zmianę, muszą jeszcze obronić projekt przed zarządem i zdać bardzo praktyczny egzamin. Wszystko po to, by wykształcić kompetencje wewnątrz i budować na tych kompetencjach ponadprzeciętną zdolność do adaptacji.

Czyli: planując transformację, zróbcie listę kompetencji, którą chcecie nabyć w ramach płacenia za taką transformację i upewnijcie się, iż ludzie zostaną w te kompetencje wyposażeni i zmierzcie to, na przykład, na matrycy kompetencji.

Jak mierzyć skuteczność transformacji – podsumowanie

Tak więc, Moi Drodzy słuchacze, tak jak w poprzednim odcinku podkreślałem, żeby nie odrywać ludzi od pracy, by im tę pracę zmienić, tak dziś, podsumowując wywody na temat skuteczności transformacji, mówię: Nie róbcie zmian dla zmian, na przykład, wdrażania Agile, Lean i innych modnych „frykasów”.

Zróbcie to, po pierwsze: by zarobić. Po drugie: by poprawić konkretne wskaźniki. Po trzecie: by poprawić zaangażowanie. Po czwarte: żeby poprawić poczucie przynależności pracowników, by zmiana była trwała. A na koniec: by mieć poprawioną matrycę kompetencji, którą uzupełniłeś sobie, kupując wiedzę na przykład na zewnątrz i transferując ją do wewnątrz.

Wiem, wiem – wszystko oczywiste jak zwykle, ale namawiam Was serdecznie do zrobienia takiego ćwiczenia i odpowiedzenia sobie na następujące pytania. Weźcie perspektywę ostatnich 3 do 5 lat i zadajcie sobie 6 takich pytań:

1. Jaki procent transformacji zakończyło się sukcesem i jak to zmierzyliście?
2. Ile zarobiliście pieniędzy na tych projektach i na których pozycjach rachunku zysków i strat widzicie rezultat (które koszty stały się bardziej produktywne, udział kosztu w przychodzie)?
3. Jakie wskaźniki uległy poprawie w tych transformacjach?
4. Dla jakiego procenta transformacji zmierzyliście, co ludzie na to – jak oceniają zmiany, jak oceniają samą transformację, jak się czują po jej przeprowadzeniu?
5. Ile przeprowadzonych zmian utrzymało się do dziś i daje realny wpływ na biznes?
6. Jakie kompetencje zdobyliście do wewnątrz?

Tak to wygląda. Nie traktujcie tego jako konfrontację i udowadnianie Wam, iż czegoś nie robicie itd. Ja też robię transformacje dla transformacji, dlatego iż biegniemy.

Myślę, iż najważniejszym obszarem, który jest często ignorowany przez to, iż nie potrafimy się zatrzymać, jest refleksja. Chodzi o to, żeby po prostu być skutecznym, bo ten podcast tak się nazywa: Skuteczny CEO.

Na koniec – zacząłem od reklamy i skończę na reklamie. Nagrywając odcinki niebiznesowe – te o presji, emocjach, te o życiu, w życiu nie zaoferowałbym Wam tej wiedzy za pieniądze (ponieważ uważam, iż się na tym nie znam – pokazuję tylko, jak mnie to dotyka i być może ktoś z Was z tego korzysta, ale na rynku jest kilku ekspertów, którzy potrafią zarządzić stresem i pomóc przejść przez te emocje) – tak w przypadku dzisiejszego odcinka i transformacji, nie będę skromny i powiem Wam, iż u nas mamy takie powiedzenie, wewnętrzne hasło, pod którym wszyscy wiedzą, o co chodzi.

#SKUTECZNOŚĆ – to po prostu nasz konik, nasza pasja, nasza misja.

Dlatego, jeżeli szukasz partnera, który weźmie odpowiedzialność za zmiany, za wszystkie pięć perspektyw skutecznej transformacji, o której mówiłem w dzisiejszym odcinku i dowiezie pieniądze, które Twój kontroler finansowy zobaczy w rachunku zysków i strat – tak jak np. firma 4Kraft, która zrobiła z nami dwie transformacje rok po roku i zarobiła, uwaga, 22 miliony – mamy na to referencje, mamy na to dowody skuteczności, albo Gedeon Richter – ponad 6 milionów oszczędności (znów potwierdzone Case Studies), to zapraszam Cię do pogadania, do sprawdzenia, czy takie nasze podejście jest dla Ciebie.

Najprostszy sposób: wejdź na stronę Leanpassion.pl., prawy górny róg – jest tam przycisk Bezpłatna Konsultacja – wpisz temat rozmowy, umówimy się na to, żeby porozmawiać, żeby zrozumieć wyzwanie, pokazać podejście.

80% naszych klientów wybiera nasz flagowy program, który się nazywa QTP, Quick Transformation Program. To trwający 10 do 12 miesięcy program szybkich transformacji, w którym Ty, jako zarządzający, wybierasz obszary 5 do 7 wyzwań problemów biznesowych.

Wspólnie z Tobą rekrutujemy zespoły 2-3 osobowe do każdego z tych wyzwań – zespoły, które wezmą odpowiedzialność za zmiany, przeprowadzą przez zmianę innych, uzyskując realne efekty.

Możemy się umówić na success fee lub stałe wynagrodzenie lub mix tych dwóch. Ty wybierasz. Jedno jest pewne: gwarantujemy wynik, robimy to już blisko 19 lat i bierzemy odpowiedzialność za to, iż te zmiany są skuteczne i angażujące.

Słuchajcie: leanpassion.pl, prawy górny róg, Bezpłatna Konsultacja. Pogadajmy, jeżeli chcesz robić zmiany.

Tyle na dziś, Moi Drodzy. Za tydzień opowiem Wam o tym, jak krok po kroku przeprowadzać takie transformacje, by uzyskać wynik w pięciu perspektywach.

Tymczasem pamiętajcie o tym, żeby mierzyć efekt finansowy, efekt na wskaźnikach, trwałość transformacji – jak ludzie oceniają taką transformację, jakie kompetencje zdobyliście i jak potraficie je wykorzystywać. Kompetencje nie są ukryte w dyplomie, tylko ludzie potrafią budować na tej podstawie ponadprzeciętną zdolność adaptacji, a za tydzień: krok po kroku, jak przeprowadzać takie transformacje. To, na czym się skupię, to to, jak zmniejszyć lęk przed takimi zmianami.

Serdeczności dla Was wszystkich kochani.

Miłości, dużo zdrówka i słyszymy się za tydzień. Cześć!