Jak zmieni się sprzedaż i marketing w 2026 roku?

Ostatnia aktualizacja: 05.12.2025

Rok 2026 przynosi zupełnie nowe wyzwania dla sprzedaży i marketingu. Klienci kupują inaczej, technologia rozwija się coraz szybciej, a firmy muszą działać precyzyjnie, przewidywalnie i w oparciu o jeden spójny system pracy. Rozwój zespołów, liderów i procesów staje się nie tylko wsparciem, ale koniecznością, która decyduje o wzroście i przewadze na rynku. Sprawdź, co w 2026 roku naprawdę będzie miało znaczenie.

Od Autorki:

Od wielu lat pracuję z zespołami sprzedaży i marketingu i widzę, iż świat zmienia się szybciej, niż organizacje są w stanie na to reagować. Klienci podejmują decyzje w zupełnie inny sposób, technologia zmienia rytm pracy, a zespoły potrzebują kompetencji, które jeszcze kilka lat temu nie były oczywistością. Dlatego ten artykuł jest dla mnie tak ważny.

Wierzę, iż rozwój powinien być powiązany ze strategią firmy i z realnymi sytuacjami, z którymi mierzą się ludzie w swojej codziennej pracy. Nie chodzi o szkolenia oderwane od biznesu. Chodzi o podejście, które sprawia, iż zespoły działają skutecznie, współpracują lepiej i potrafią odpowiadać na zmieniające się potrzeby klientów.

Ten tekst jest podsumowaniem najważniejszych trendów i kierunków, które powinny kształtować rozwój sprzedaży i marketingu w 2026 roku. jeżeli choć jedna z tych perspektyw pomoże Ci popatrzeć inaczej na rozwój Twojego zespołu lub firmy, to znaczy, iż warto było go napisać.

Agnieszka Grostal
Sales Effectiveness & Marketing Excellence | Leanpassion

Spis Treści:

1. Nowe realia sprzedaży i marketingu w 2026 roku
2. Strategiczna rola sprzedaży z perspektywy zarządu i właścicieli
3. Trendy, które powinny kształtować rozwój zespołów w 2026
4. Rozwój lidera sprzedaży i marketingu od zarządzania ludźmi do zarządzania systemem
5. Jak rozwijać zespoły sprzedaży, aby odpowiadały realiom 2026
6. Marketing jako partner sprzedaży, nie dostawca leadów
7. Revenue Operations jako brakujący element rozwoju zespołów sprzedaży i marketingu
8. S&OP, czyli łączenie sprzedaży z produkcją, operacjami i finansami
9. Jak projektować rozwój w 2026 roku w modelu zintegrowanym
10. Jak mierzyć rozwój sprzedaży i marketingu w 2026
11. Rozwój jako przewaga konkurencyjna – podsumowanie

Zobacz też: Programy rozwoju kompetencji liderskich w obszarze sprzedaży

Nowe realia sprzedaży i marketingu w 2026 roku

Rok 2026 stawia przed organizacjami zupełnie nowe wymagania dotyczące sprzedaży, marketingu oraz kompetencji ludzi odpowiedzialnych za wzrost biznesu. Zmieniające się zachowania klientów, szybki rozwój technologii, presja na efektywność kosztową, automatyzację, przewidywalność przychodów oraz zacieśnianie współpracy między działami sprawiają, iż rozwój nie może być już intuicyjny, incydentalny ani przypadkowy. Musi stać się świadomie zaprojektowaną strategią.

To moment, w którym sprzedaż i marketing przestają działać według dawnych schematów. Klienci poruszają się po wielokanałowych ścieżkach zakupowych, oczekują natychmiastowej wartości i rzetelnych dowodów biznesowych, a zespoły odpowiedzialne za wzrost muszą rozumieć nie tylko produkt, ale także szerszy kontekst decyzji klienta. W tym samym czasie technologia, szczególnie AI, zmienia sposób pracy, analiz, komunikacji i planowania działań.

Efektywność przestaje być wynikiem indywidualnych talentów, a zaczyna wynikać ze spójnych procesów, danych i współpracy wszystkich zespołów wpływających na przychody. Żaden z obszarów: sprzedaż, marketing czy customer success, nie jest w stanie samodzielnie odpowiadać za rozwój firmy. Coraz większe znaczenie ma wspólne planowanie, dzielone cele oraz jeden, spójny rytm pracy.

Rok 2026 wymaga więc od firm podejścia systemowego, które łączy strategię, dane, technologię, kompetencje i procesy w jeden model działania. Tylko wtedy organizacja może sprostać rosnącym oczekiwaniom klientów i budować trwałą, mierzalną przewagę rynkową.

Strategiczna rola sprzedaży z perspektywy zarządu i właścicieli

W 2026 roku sprzedaż nie może być już postrzegana jako dział operacyjny, którego zadaniem jest realizacja targetów. W dojrzałych organizacjach pełni rolę wykonawczego ramienia strategii firmy. To w sprzedaży abstrakcyjne cele biznesowe zamieniają się w realne decyzje zakupowe klientów, a deklaracje strategiczne zaczynają mieć praktyczne przełożenie na rynek.

Dla zarządów oznacza to konieczność patrzenia na sprzedaż nie przez pryzmat pojedynczych wyników miesięcznych, ale jako na zdolność firmy do pozyskiwania, utrzymywania i rozwijania klientów w długim okresie. Sprzedaż staje się inwestycją w realizację ambicji organizacji: ekspansję, wejście na nowe segmenty, rozwój nowych produktów, poprawę rentowności czy transformację modelu biznesowego.

W takim podejściu strategia sprzedażowa musi wynikać bezpośrednio ze strategii firmy. Nie może jej omijać ani pozostawać w izolacji. jeżeli organizacja deklaruje, iż chce rosnąć na nowych rynkach, sprzedaż potrzebuje kompetencji, treści i procesów, które umożliwią wejście tam z przewagą. jeżeli firma stawia na produkty premium, sposób prowadzenia rozmów handlowych musi odzwierciedlać narrację wartości, a nie narrację ceny.

To zmienia rolę sprzedaży w strukturze organizacji. Sprzedaż przestaje być działem, a staje się systemem, który obejmuje procesy, dane, technologię, kompetencje, strukturę celów, sposób motywowania, komunikację, doświadczenie klienta i kulturę pracy. To system, który trzeba projektować, mierzyć, rozwijać i finansować.

Zarządy muszą także rozumieć ryzyka wynikające z braku spójnej strategii sprzedażowej. Brak segmentacji, niewłaściwa propozycja wartości, chaotyczny pipeline, brak dyscypliny forecastowej czy opieranie wzrostu na pojedynczych gwiazdach sprzedaży nie są problemami operacyjnymi. To ryzyka strategiczne wpływające na wycenę firmy, płynność finansową, koszty kapitału i zdolność do inwestowania.

Dlatego w 2026 roku najważniejszym pytaniem nie jest już „Ile sprzedaliśmy?”, ale „Jaki system budujemy, aby sprzedawać przewidywalnie, powtarzalnie i rentownie przez kolejne lata?”.

Trendy, które powinny kształtować rozwój zespołów w 2026

W 2026 roku rozwój zespołów sprzedaży i marketingu musi wynikać z realiów rynku, potrzeb klientów i tego, jak zmienia się sposób podejmowania decyzji zakupowych. Firmy, które chcą rosnąć, nie mogą rozwijać ludzi w oderwaniu od rzeczywistości. Kompetencje muszą odpowiadać temu, jak pracują klienci i jak wygląda współczesny proces sprzedażowy.

Jednym z najważniejszych trendów jest gwałtownie rosnąca rola AI w sprzedaży i w marketingu. Zespoły, które potrafią korzystać z AI do badań klientów, analizy danych, personalizacji komunikacji, optymalizacji pipeline’u czy tworzenia treści, zyskują ogromną przewagę konkurencyjną. Nie chodzi o zastąpienie ludzi, ale o ich wzmocnienie, AI pozwala bowiem pracować precyzyjniej, szybciej i na podstawie faktów, a nie intuicji.

Drugim kierunkiem jest integracja sprzedaży, marketingu i customer success. Klienci oczekują spójnego doświadczenia na każdym etapie procesu zakupowego, dlatego zespoły nie mogą działać w podziale na „nasze” i „ich”. Wzrost firmy jest wynikiem wspólnego działania. To wymaga dzielonych cele, ujednoliconych danych, wspólnego rytmu pracy i wzajemnego rozumienia swoich ról.

Dużą zmianą jest także rozwój samoobsługowych ścieżek zakupowych. Coraz większa część procesu zakupowego odbywa się bez kontaktu z handlowcem, dlatego rośnie znaczenie roli doradcy w końcowych etapach decyzji klienta. Zespoły sprzedaży muszą umieć prowadzić rozmowy nie od podstaw, ale na podstawie dobrze poinformowanego klienta, który oczekuje partnerstwa, wiedzy i zrozumienia jego kontekstu biznesowego.

Ostatnim mocnym trendem jest rozwój marketingu dowodowego i edukacyjnego. Klienci podejmują decyzje na podstawie danych, wniosków, case studies, dowodów skuteczności i wartości biznesowej. Marketing nie może już opierać się na obietnicach. Musi pokazywać, jak firma realnie pomaga klientom rozwiązywać problemy, optymalizować procesy i osiągać cele.

Trendy, które będą kształtować rok 2026, prowadzą w jednym kierunku. Zespoły muszą być bardziej analityczne, lepiej zintegrowane, świadome roli technologii i gotowe do wspólnej pracy w oparciu o potrzeby klientów. Tylko wtedy rozwój ludzi będzie realnym wsparciem dla rozwoju firmy.

Rozwój lidera sprzedaży i marketingu od zarządzania ludźmi do zarządzania systemem

W 2026 roku rozwój liderów sprzedaży i marketingu staje się jednym z kluczowych czynników decydujących o wynikach organizacji. Zmienia się nie tylko rola handlowców i marketerów, ale także liderów, którzy coraz rzadziej zarządzają pojedynczymi osobami, a coraz częściej całym systemem odpowiedzialnym za wzrost. To oznacza inne kompetencje, inną perspektywę i inną odpowiedzialność.

Nowoczesny lider musi rozumieć procesy sprzedaży i marketingu w sposób holistyczny. Nie wystarczy, iż potrafi motywować ludzi czy prowadzić spotkania. Lider odpowiada dziś za to, jak działa cały system: przepływ informacji, współpracę między zespołami, jakość danych, skuteczność procesów, tempo reagowania na rynek oraz rozwój kompetencji swoich ludzi. Zarządzanie przez indywidualne interwencje przestaje być skuteczne, bo złożoność procesów sprzedażowych i marketingowych jest zbyt duża.

Dlatego rośnie znaczenie kompetencji, które jeszcze kilka lat temu rzadko pojawiały się w roli lidera sprzedaży lub marketingu. To między innymi myślenie systemowe, analiza danych, umiejętność pracy w oparciu o fakty, zdolność do projektowania procesów, wypracowywania wspólnych sposobów pracy i rozwijania spójnego rytmu komunikacji. Lider nie jest już pierwszym handlowcem ani najważniejszym marketerem. Jest projektantem środowiska, w którym te zespoły mogą działać skutecznie.

Dużą rolę odgrywa także coaching. Nie chodzi o coaching w rozumieniu motywowania czy rozmów rozwojowych, ale o umiejętność prowadzenia ludzi do samodzielności. Lider potrzebuje narzędzi, dzięki którym pracownik sam potrafi analizować swoje działania, wyciągać wnioski, inicjować ulepszenia i podejmować lepsze decyzje na podstawie danych. Coaching staje się praktycznym sposobem uczenia zespołu odpowiedzialności, a nie doraźną techniką.

Rozwój liderów sprzedaży i marketingu wymaga więc przesunięcia akcentów. Z zarządzania zachowaniami przechodzimy na zarządzanie systemem. Z motywowania ludzi przechodzimy na budowanie procesów i środowiska pracy. Z kontrolowania wyników przechodzimy na rozwijanie przewidywalności i jakości działań. Tylko taki lider jest w stanie poprowadzić zespoły w stronę powtarzalnych, mierzalnych i stabilnych wyników w 2026 roku.

Jak rozwijać zespoły sprzedaży, aby odpowiadały realiom 2026

W 2026 roku rozwój zespołów sprzedaży musi być bezpośrednio powiązany z realiami rynku i oczekiwaniami klientów. Zespoły nie mogą rozwijać się według schematów sprzed kilku lat, bo sposób kupowania i sposób pracy handlowców zmieniły się całkowicie. Rozwój musi dotyczyć tego, co rzeczywiście wpływa na wynik: kompetencji sprzedażowych, analitycznych, technologicznych i umiejętności pracy z informacjami.

Podstawą przez cały czas pozostają kompetencje sprzedażowe. Handlowcy muszą potrafić rozumieć kontekst klienta, prowadzić rozmowy oparte na problemach, wartościach i ryzykach biznesowych oraz budować zaufanie na poziomie decyzyjnym. To już nie jest sprzedaż oparta na prezentacji produktu, ale partnerstwo, w którym handlowiec pomaga klientowi podjąć lepszą decyzję biznesową.

Jednocześnie coraz większe znaczenie mają kompetencje analityczne. Handlowcy muszą potrafić korzystać z danych, interpretować wskaźniki, analizować pipeline, rozumieć przyczyny zmian w konwersjach oraz wyciągać wnioski z zachowań klientów. Nie chodzi o tworzenie raportów, ale o umiejętność pracy na faktach. Firmy, które rozwijają tę kompetencję, szybciej reagują na zmiany i podejmują lepsze decyzje.

Do tego dochodzi obszar technologii. Zespoły sprzedaży pracują dzisiaj z narzędziami, które wspierają analitykę, automatyzację i personalizację. Umiejętność korzystania z AI, CRM, automatyzacji procesów czy narzędzi do analizy danych nie jest już „mile widziana”. Jest konieczna, aby działać skutecznie i przewidywalnie. Technologia ma przyspieszać procesy i zwiększać jakość pracy, a nie być dodatkiem do działań sprzedażowych.

Najważniejsze jest jednak to, aby rozwój był osadzony w kontekście biznesowym. Szkolenia nie mogą być oderwane od tego, co dzieje się w pipeline’ach, jakie są cele firmy, jakie decyzje podejmują klienci i jak wygląda strategia organizacji. Rozwój przestaje być inicjatywą HR. Staje się narzędziem biznesowym, który ma realnie poprawiać wynik finansowy.

Zespoły sprzedaży będą skuteczne tylko wtedy, gdy rozwój będzie odpowiadał na rzeczywistość, w której pracują. To wymaga spójnych kompetencji, umiejętności korzystania z danych i technologii oraz pełnego zrozumienia kontekstu biznesowego firmy.

Marketing jako partner sprzedaży, nie dostawca leadów

W 2026 roku marketing przestaje być postrzegany jako dział odpowiedzialny za generowanie leadów. To za mało i nie odpowiada już temu, jak kupują klienci. Marketing musi stać się partnerem sprzedaży, który współodpowiada za wynik, rozumie proces zakupowy i pracuje na wspólnych celach. Tylko wtedy firma jest w stanie budować przewidywalny i skalowalny wzrost.

Marketing nie może działać obok sprzedaży. Musi być osadzony w tym samym cyklu pracy i w tej samej logice procesu zakupowego. Klienci podejmują decyzje na podstawie treści, dowodów biznesowych, analiz, rekomendacji i doświadczeń, które w ogromnej mierze tworzy marketing. To oznacza, iż działania marketingowe muszą być powiązane z tym, co dzieje się w pipeline’ach sprzedaży, a nie z abstrakcyjnymi celami ilościowymi.

Kluczową zmianą jest przejście na wspólne KPI. Sprzedaż i marketing muszą być rozliczane z tego samego wyniku, a nie z osobnych wskaźników. jeżeli marketing odpowiada jedynie za liczbę leadów, a sprzedaż za realizację przychodów, to oba zespoły będą działać w rozbieżnych kierunkach. Wspólne KPI, oparte na jakości i wartości szans sprzedażowych, zmieniają sposób myślenia i prowadzą do lepszej współpracy.

Warunkiem skuteczności jest też głębokie zrozumienie procesu zakupowego. Marketing musi znać etapy decyzji klienta, wiedzieć, jak wygląda ścieżka zakupowa w danym segmencie, jakie treści są potrzebne na poszczególnych etapach oraz jakie obiekcje trzeba adresować. Tylko wtedy działania marketingowe realnie wspierają sprzedaż, a nie tworzą materiałów, które nie mają praktycznego zastosowania.

Marketing odpowiada również za budowanie wiarygodności i wartości oferty w oczach klienta. To nie jest rola dodatkowa. To integralna część procesu sprzedaży. Dowody biznesowe, case studies, argumenty wartości, treści edukacyjne, analizy rynkowe i narzędzia decyzyjne to dziś elementy, bez których sprzedaż nie jest w stanie działać skutecznie.

Marketing staje się więc pełnoprawnym partnerem sprzedaży. Odpowiada za wspólny wynik, działa w oparciu o dane, rozumie potrzeby klientów i dba o to, aby proces zakupowy był spójny, przewidywalny i wartościowy dla klienta. Tylko taka kooperacja buduje przewagę firmy w 2026 roku.

Revenue Operations jako brakujący element rozwoju zespołów sprzedaży i marketingu

Revenue Operations to jeden z najbardziej niedocenianych, a jednocześnie kluczowych elementów rozwoju zespołów sprzedaży i marketingu. W 2026 roku organizacje coraz wyraźniej widzą, iż sama praca nad kompetencjami ludzi nie wystarcza. Zespoły mogą być świetnie wyszkolone, ale jeżeli pracują na niespójnych danych, w rozproszonych procesach i bez wspólnej logiki działania, trudno mówić o przewidywalnych wynikach. Właśnie dlatego tak ważne staje się wdrożenie RevOps.

Revenue Operations łączy strategię wzrostu, dane, procesy oraz codzienny rytm pracy zespołów odpowiedzialnych za przychody. To nie jest narzędzie ani system informatyczny. To sposób organizacji pracy, który pozwala wszystkim działać według tych samych zasad i w oparciu o te same informacje. RevOps porządkuje procesy, standaryzuje sposób raportowania, ujednolica definicje etapów w pipeline’ach i umożliwia zespołom pracę na jednym źródle prawdy.

Dzięki temu rozwój kompetencji zespołów staje się dużo bardziej skuteczny. Handlowcy i marketerzy mogą pracować w spójnym systemie, który jasno definiuje, co jest oczekiwanym zachowaniem, jak należy analizować dane, na jakiej podstawie podejmować decyzje oraz w jaki sposób współpracować między działami. RevOps tworzy środowisko, w którym rozwój ludzi przestaje być incydentalny i zamienia się w konsekwentne budowanie jakości pracy.

RevOps integruje również strategię wzrostu z codziennymi działaniami. Zespoły wiedzą, jakie cele mają realizować, w jaki sposób są mierzone i jak ich praca wpływa na cele firmowe. Nie ma już przestrzeni na dowolną interpretację liczb, rozbieżne raporty czy różne definicje działań sprzedażowych. Wszyscy działają na tych samych procesach i danych, co znacząco zwiększa przewidywalność wyników.

Dla organizacji, które chcą rosnąć, Revenue Operations staje się elementem niezbędnym. Bez niego trudno mówić o skutecznym rozwoju zespołów sprzedaży i marketingu. RevOps tworzy fundament, na którym można budować kompetencje, spójność, współpracę i efektywność działań. To brakujący element systemu, który sprawia, iż rozwój ludzi przekłada się na realny wzrost firmy.

S&OP, czyli łączenie sprzedaży z produkcją, operacjami i finansami

W 2026 roku proces S&OP (Sales and Operations Planning), w polskim tłumaczeniu Zintegrowane Planowanie Sprzedaży i Operacji, staje się jednym z kluczowych elementów zapewniających spójność działań w całej organizacji. To nie jest już narzędzie operacyjne używane głównie w firmach produkcyjnych. To sposób, w jaki sprzedaż, operacje, produkcja i finanse synchronizują swoje działania, żeby firma mogła składać klientom obietnice, które są realne, wykonalne i rentowne.

S&OP wymaga od sprzedaży zupełnie nowej roli. Handlowcy nie mogą obiecywać klientom terminów, zakresów czy warunków, które są oderwane od możliwości operacyjnych i finansowych firmy. Sprzedaż odpowiada nie tylko za pozyskanie klienta, ale też za to, czy organizacja jest w stanie zrealizować tę obietnicę bez kosztów ukrytych, opóźnień i ryzyka utraty zaufania. S&OP sprawia, iż sprzedaż zaczyna działać w oparciu o fakty, a nie o indywidualne ustalenia.

Dzięki S&OP sprzedaż zyskuje wgląd w ograniczenia i możliwości firmy: poziom mocy produkcyjnych, zdolności operacyjne, dostępność zasobów, priorytety finansowe i cele związane z rentownością. Pozwala to składać klientom takie deklaracje, które firma jest w stanie dowieźć w praktyce. Z kolei produkcja i operacje mają jasność co do zbliżających się zamówień, planów sprzedaży i oczekiwanych wolumenów. Powstaje rytm, który pozwala całej organizacji działać przewidywalnie.

S&OP zmniejsza również ryzyko konfliktów wewnętrznych. Zespoły nie działają już w modelu, w którym każdy realizuje własne cele. Zamiast tego pracują na jednym planie, który uwzględnia interesy całej organizacji. Sprzedaż rozumie ograniczenia operacyjne, produkcja zna priorytety strategiczne, a finanse wiedzą, jakie działania przynoszą realną wartość. Wszystkie zespoły pracują na tych samych danych i tej samej decyzji.

Najważniejsze jest jednak to, iż S&OP zmienia sposób, w jaki firma myśli o obietnicy składanej klientowi. Obietnica przestaje być deklaracją handlowca, a staje się decyzją całej organizacji. Dzięki temu S&OP wzmacnia zaufanie klientów, redukuje ryzyko operacyjne i podnosi jakość współpracy między działami.

Jak projektować rozwój w 2026 roku w modelu zintegrowanym

Projektowanie rozwoju w 2026 roku wymaga odejścia od pojedynczych inicjatyw szkoleniowych i przejścia na podejście, w którym rozwój jest elementem strategii firmy. Nie można rozwijać zespołów sprzedaży i marketingu bez powiązania ich kompetencji z celami organizacji, z procesami, danymi i sposobem pracy. Tylko wtedy rozwój przynosi realną zmianę w wynikach.

Model zintegrowany oznacza, iż rozwój odbywa się równolegle na trzech poziomach: indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Każdy z nich wpływa na pozostałe i wzmacnia całość systemu.

Pierwszy poziom to rozwój indywidualny. Handlowcy i marketerzy potrzebują kompetencji, które odpowiadają na realne sytuacje w ich pracy: prowadzenie trudnych rozmów, analiza danych, praca z pipeline’em, rozumienie procesu zakupowego, storytelling oparty na wartościach oraz świadome wykorzystywanie technologii. Rozwój na tym poziomie musi być osadzony w konkretnym kontekście biznesowym, a nie na ogólnych szkoleniach.

Drugi poziom to rozwój zespołowy. Zespół musi działać według wspólnych zasad, procesów i rytmu pracy. jeżeli każdy pracuje inaczej, trudno mówić o przewidywalności. Rozwój zespołowy oznacza wypracowanie spójnego sposobu raportowania, wspólnych definicji etapów w pipeline’ach, regularnych spotkań operacyjnych oraz dialogu między sprzedażą, marketingiem i customer success. Zespół uczy się współpracy, analizy danych i wspólnej odpowiedzialności za wynik.

Trzeci poziom to rozwój organizacyjny. Obejmuje to strategię, procesy, dane, technologię oraz strukturę celów. Organizacja musi stworzyć środowisko, w którym zespoły mogą działać skutecznie. To oznacza wdrożenie Revenue Operations, pracę na jednym źródle prawdy, jasne KPI, rytm komunikacji i kulturę opartą na faktach. Bez tego choćby najlepszy handlowiec czy najlepszy zespół nie będzie w stanie utrzymać wysokiej skuteczności.

Model zintegrowany sprawia, iż rozwój przestaje być serią działań rozproszonych i zaczyna wspierać całą strategię wzrostu. To właśnie podejście, które w 2026 roku będzie odróżniało firmy uczące się szybciej niż konkurencja od firm, które wciąż gaszą pożary i próbują rosnąć poprzez pojedyncze inicjatywy.

Jak mierzyć rozwój sprzedaży i marketingu w 2026 roku

W 2026 roku pomiar rozwoju zespołów sprzedaży i marketingu nie może ograniczać się do oceny kompetencji. Organizacje potrzebują sposobu mierzenia, który pokazuje, czy rozwój faktycznie wpływa na wynik biznesowy. Tylko wtedy można mówić o inwestycji, a nie o koszcie. Coraz więcej firm odchodzi więc od perspektywy szkoleniowej i przechodzi na podejście systemowe, w którym rozwój jest mierzony tak samo jak każdy inny element strategii firmy.

Ocena kompetencji jest ważna, ale to dopiero punkt wyjścia. najważniejsze jest zrozumienie, czy zmiana kompetencji przekłada się na zmianę zachowań, a następnie na poprawę jakości pracy. Dopiero wtedy można analizować, czy ta poprawa wpływa na konkretne wskaźniki biznesowe. Firmy zaczynają więc mierzyć rozwój w sposób ciągły, uwzględniając różne poziomy dojrzałości i konkretne działania podejmowane przez zespoły.

Jednym z kierunków jest praca na wskaźnikach operacyjnych. Organizacje analizują jakość pipeline’ów, tempo pracy handlowców, konwersję na poszczególnych etapach, jakość przekazywania leadów, czas reakcji na klienta oraz wykorzystanie narzędzi wspierających. Tak rozumiany pomiar pozwala ocenić, czy zespoły faktycznie pracują według ustalonych procesów i w jaki sposób ich działania wpływają na wynik.

Drugim kierunkiem jest mierzenie jakości współpracy. jeżeli organizacja inwestuje w rozwój, ale marketing, sprzedaż i customer success przez cały czas działają w oderwaniu od siebie, trudno mówić o realnym efekcie. W 2026 roku firmy coraz częściej badają wspólne wskaźniki, takie jak liczba wartościowych szans sprzedażowych, rentowność nowych kontraktów czy czas potrzebny na przeprowadzenie klienta przez proces zakupowy.

Najważniejsze jest jednak mierzenie wpływu rozwoju na wynik biznesowy. Ostatecznym pytaniem jest to, czy inwestycja w rozwój poprawiła przewidywalność sprzedaży, rentowność, konwersję, satysfakcję klientów, retencję lub wartość koszyka. Tylko takie wskaźniki pokazują, czy rozwój jest inwestycją, która realnie wspiera wzrost firmy.

Firmy, które potrafią łączyć ocenę kompetencji z analizą zachowań, jakości pracy i wyników, zyskują przewagę. Rozumieją, które działania przynoszą efekt, a które mają jedynie charakter wizerunkowy. W 2026 roku mierzenie rozwoju to nie raport z tabeli kompetencji. To analiza, która pokazuje, czy firma działa lepiej, szybciej i dojrzalej.

Rozwój jako przewaga konkurencyjna – podsumowanie

Rozwój sprzedaży i marketingu w 2026 roku przestaje być dodatkiem do codziennej pracy. Staje się jednym z głównych elementów przewagi konkurencyjnej. Firmy, które potrafią uczyć się szybciej niż ich konkurencja, planować rozwój w sposób systemowy i łączyć go ze strategią biznesową, osiągają lepsze wyniki, reagują szybciej na zmiany rynkowe i skuteczniej budują swoją pozycję na rynku.

Rozwój nie może być przypadkowy. Musi być konsekwentnie powiązany z tym, co dzieje się w pipeline’ach, jakie decyzje podejmują klienci, jakie cele stawia firma i jakie kompetencje są potrzebne, żeby te cele osiągnąć. To podejście wymaga pracy nad procesami, danymi, technologią oraz rolą liderów, którzy przestają zarządzać pojedynczymi osobami, a zaczynają zarządzać całym systemem sprzedaży i marketingu.

W 2026 roku zwyciężają organizacje, które traktują rozwój jako dźwignię wzrostu. Nie jako koszt, ale jako świadomą inwestycję, która wzmacnia kompetencje ludzi, ujednolica sposób pracy zespołów i poprawia jakość działań w całej firmie. To właśnie te organizacje będą budować trwałą przewagę rynkową w nadchodzących latach.

___________________________

Jeśli chcesz zobaczyć pełny obraz tego, jak rozwijać sprzedaż i marketing w nadchodzących latach, przygotowałam dla Ciebie ebook z kompletem moich artykułów. To praktyczna perspektywa na to, jak budować przewagę dzięki procesom, współpracy i świadomemu rozwojowi zespołów. Pobierz i wykorzystaj go tam, gdzie najbardziej go potrzebujesz.