Mierzysz to zarządzasz – 10 najważniejszych KPI. 30 pytań CEO [cz.3]

1 dzień temu

Co warto mierzyć w sprzedaży, aby wiedzieć, czy zmierzamy w dobrym kierunku?

Posłuchaj, jak dzięki odpowiednim KPI można nie tylko monitorować proces sprzedażowy, ale przede wszystkim regularnie wpływać na jego przebieg.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 18 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 146

MIERZYSZ TO ZARZĄDZASZ – 10 NAJWAŻNIEJSZYCH KPI. 30 PYTAŃ CEO [cz.3]

10 kluczowych KPI, które łączą wskaźniki wpływu i wyniku, które polecam mierzyć. Dzięki nim można nie tylko monitorować proces sprzedażowy, ale przede wszystkim regularnie wpływać na jego przebieg. Wskaźniki te mierzymy dziennie, po lejkach, po kampaniach. Minimalna refleksja w kontekście tego, jak nam idzie, to jest cotygodniowy Boardmeeting, na zasadzie im częściej sprawdzasz, jak ci idzie, tym częściej masz wpływ na to, jak to zmienić. Zapraszam na część trzecią 30 pytań CEO!

Więc jeżeli chcesz zmieniać firmę strategicznie, dowiedzieć się, jak poukładać ją krok po kroku, zobaczyć, jak robią to i duzi, i mali, a dodatkowo wziąć udział w wyjątkowej sesji autorefleksji strategicznej dla swojej firmy i podzielić się doświadczeniami z innymi przedsiębiorcami i menedżerami, to zapraszam Cię na https://konferencja.leanpassion.pl/ , kod BLACK30 daje 30% rabat.

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

Już za tydzień, dokładnie 10 grudnia 2024 roku, organizujemy w Warszawie w hotelu Airport Okęcie wyjątkowy event, całodniową Konferencję TO JEST STRATEGIA, czyli jak poukładać firmę całościowo. Z uwagi na temat, Konferencję adresujemy do właścicieli firm, przedsiębiorców, zarządów, dyrektorów, czyli do tych, którzy mają realny wpływ na definiowanie i wdrażanie strategii w firmie.

Zapraszam Was już teraz do dołączenia do nas 10 grudnia i zapewniam, iż nauczycie się naprawdę dużo. Szczegóły całej Konferencji znajdziecie pod linkiem TO JEST STRATEGIA i z kodem BLACK30 otrzymujecie 30% rabatu.

Zaraz po nagraniu tego odcinka siadam do projektowania zeszytu ćwiczeń na sesję mastermindową, którą zaplanowałem co do minuty i zdecydowałem się na 4 ćwiczenia dla Was. Sesję tę poprowadzę osobiście i oprócz wspomnianych case studies mastermindu pokażemy Wam jeszcze, jak zbudować potrzebę transformacji strategicznej wśród wspólników lub pozostałych członków zarządu, bo na ogół jest tak, iż to jedna, maksymalnie dwie osoby z zarządu uruchamiają, inicjują takie transformacje, a reszta nie jest do końca przekonana. Dlatego pokażemy Wam, jakie pytanie zadać tym ludziom, żeby oni też byli włączeni w to wszystko.

Wydarzenie otworzymy prezentacją kluczowych danych z Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2024, którego wyniki otrzymałem dosłownie wczoraj od Openfield, naszego partnera od badań.

Więc jeżeli chcesz zmieniać firmę strategicznie, dowiedzieć się, jak poukładać ją krok po kroku, zobaczyć, jak robią to i duzi, i mali, a dodatkowo wziąć udział w wyjątkowej sesji autorefleksji strategicznej dla swojej firmy i podzielić się doświadczeniami z innymi przedsiębiorcami i menedżerami, to zapraszam Cię na Konferencję TO JEST STRATEGIA, kod BLACK30 daje 30% rabat.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 146

Dzień dobry, Moi Drodzy Słuchacze. Ten czas tak gwałtownie leci, iż przygotowując się do dzisiejszego nagrania powiedziałem sobie, iż zacznę od tego, iż wracam po miesięcznej przerwie. Tymczasem sprawdziłem dokładnie i ostatni odcinek skutecznego CEO ukazał się dokładnie 10 września 2024. Tak więc witajcie po blisko 3 miesięcznej przerwie!

Przy okazji wyjaśnię, iż zdecydowałem się przerwać nagrywanie tego podcastu z prostej przyczyny – przepracowałem się okrutnie. Mam do tego duże tendencje, bo kocham to co robię, ale kiedy przesadzasz ze swoją mocną stroną, ona się staje po prostu Twoją słabą stroną. Podjąłem więc świadomą decyzję o tym, żeby zadbać o swój dobrostan i swoje zdrowie psychiczne, zwłaszcza, iż rok temu wpadłem w poważny dołek psychiczny i dużo czasu zajęło mi, by być back on track, jak to się mówi.

Ale odzyskałem euforia i zatęskniłem za nagrywaniem! Tak więc wracam ze Skutecznym CEO, pełen wdzięczności, iż jest wena i chęci powróciły oraz z przekonaniem, iż przerwa, decyzja o przerwie, była bardzo dobrą decyzją. Wam też dziękuję za wsparcie i kibicowanie, ponieważ kiedy podjąłem decyzję o przerwie w nagrywaniu, to wywołało to u mnie oczywiście niemałe poczucie winy. Tak jestem skonstruowany, ale też zadowolony, iż jestem w stanie monitorować swoje emocje i włączać profilaktykę wtedy, kiedy przychodzi na to czas.

Więc jeszcze raz dzień dobry bardzo Kochani, ogromnie się cieszę, iż Skuteczny CEO – mam nadzieję – skutecznie wraca.

Nagrywanie przerwałem w dość niefortunnym momencie, dlatego, iż odbywała się wtedy seria 30 pytań w kontekście mistrzostwa sprzedaży i marketingu. Doszliśmy do połowy, kiedy to w odcinku 144 przeszedłem przez 10 kwestii dotyczących głównego procesu sprzedaży, a w 145 skupiliśmy się na 5 obszarach dla roli regionalnych menedżerów sprzedaży. Osobiście miałem ochotę nagrać dziś odcinek o strategii, ale z racji tego, iż nie lubię spraw niedokończonych, postanowiłem kontynuować temat mistrzostwa sprzedaży i marketingu.

Dziś opowiem o 10 najważniejszych KPI – wskaźnikach, które polecam mierzyć w kontekście skutecznej sprzedaży, a za tydzień skupimy się na roli marketingu i jego integracji ze sprzedażą właśnie.

Zanim jednak zaczniemy, chciałem Was namówić na udział w wyjątkowym wydarzeniu. Otóż już za tydzień, dokładnie 10 grudnia 2024 roku, organizujemy w Warszawie w hotelu Airport Okęcie wyjątkowy event, całodniową Konferencję TO JEST STRATEGIA, czyli jak poukładać firmę całościowo.

Z uwagi na temat tego wydarzenia, dedykujemy je właścicielom firm, przedsiębiorcom, zarządom, dyrektorom, po prostu tym z Was, którzy mają realny wpływ na definiowanie i wdrażanie strategii w firmie. Dlaczego ta konferencja jest wyjątkowa? Dlatego, że oprócz case studies, realnych przykładów, liczb, błędów, doświadczeń naszych i naszych prelegentów, będziecie mieli okazję uczestniczyć w ćwiczeniach strategicznych w małych 8-9 osobowych grupach mastermindowych. zwykle nasze wydarzenia organizowaliśmy na 500, choćby 700 osób, ale w tym roku, właśnie z uwagi na to, iż nie chcemy tylko prelekcji, ale stawiamy na refleksję strategiczną, na dyskusję i pracę w zespołach, ograniczyliśmy liczbę miejsc do 200.

Mamy już prawie komplet, zostało nam ostatnie 30 biletów i z doświadczenia powiem Wam, iż konferencje najlepiej sprzedają się w pierwszym i ostatnim tygodniu promocji. Dlatego zapraszam Was już teraz do dołączenia do nas 10 grudnia i zapewniam, iż nauczycie się naprawdę dużo. Szczegóły całej Konferencji znajdziecie pod linkiem TO JEST STRATEGIA i z kodem BLACK30 otrzymujecie 30% rabatu.

Listę zamykamy równo przy 200 uczestnikach, więc polecam zapisać się już teraz, o ile temat strategii, przewag konkurencyjnych, odkrywania potrzeb i wartości dodanej dla klienta jest dla Was, dla Ciebie istotny. Nie tylko zainspirujecie się od innych, mamy dwa case studies z dużych firm: Diagnostyka i Archicom oraz z dwóch mniejszych: Muvon oraz Dental Medicenter, ale przede wszystkim zrobicie refleksję odnośnie strategii i przewag konkurencyjnych w swojej firmie oraz dowiecie się, jak tę strategię i te przewagi wypracować. W praktyce większość firm nie ma strategii, a co by nie mówić, również nie ma realnych przewag konkurencyjnych, a ja podczas sesji mastermindowej pokażę Wam, jak je wypracować lub jak dowiedzieć się, na jakim etapie dzisiaj jesteśmy.

Więc o ile chcesz zmieniać firmę strategicznie, dowiedzieć się, jak poukładać ją krok po kroku, zobaczyć, jak robią to i duzi, i mali, a dodatkowo wziąć udział w wyjątkowej sesji autorefleksji strategicznej dla swojej firmy i podzielić się doświadczeniami z innymi przedsiębiorcami i menedżerami, to zapraszam Cię na Konferencję TO JEST STRATEGIA, kod BLACK30 daje 30% rabat.

Odcinek 146: Mierzysz to zarządzasz – 10 najważniejszych KPI. 30 pytań CEO [cz.3]

Pełny tytuł tego odcinka brzmi: Mistrzostwo w sprzedaży i marketingu: 30 pytań CEO. Część 3: Mierzysz to zarządzasz – 10 najważniejszych wskaźników. W poprzednich odcinkach skupiliśmy się na procesie sprzedażowym oraz pytaniach, które każdy CEO powinien zadać, aby zweryfikować efektywność tego procesu w swojej firmie. I tak jak powiedziałem, w odcinku 144 omówiliśmy 10 kluczowych zagadnień, pytań dotyczących samego procesu sprzedaży. Odcinek 145 z kolei to była refleksja w kontekście roli regionalnych szefów sprzedaży oraz kierowników zespołu, zaproponowałem Wam 5 pytań, które mogą ocenić skuteczność ich pracy.

Co warto mierzyć w sprzedaży, aby wiedzieć, czy zmierzamy w dobrym kierunku?

Dziś przechodzimy do kolejnego etapu – co warto mierzyć w sprzedaży, aby wiedzieć, czy zmierzamy w dobrym kierunku. Jakieś pięć lat temu miałem okazję być z rodziną na rybach. Nie jestem turbo zapalonym wędkarzem, ale lubię ten sport, zwłaszcza spinning. Przebywaliśmy wówczas w niewielkim pensjonacie nad jeziorem i po całodziennym wędkowaniu udaliśmy się na kolację. Stolik obok zajmowali – jak się okazało – menedżerowie sprzedaży firmy produkującej jakieś materiały budowlane. Byli troszkę, iż tak się wyrażę, podchmieleni, ale nie na tyle, by nie pracować. Przy czym słowo „pracować” może być tutaj konkretnym nadużyciem. Otóż była końcówka kwartału, końcówka września i wydzwaniali do swoich klientów hurtowni – jak się domyśliłem – i metodą „kup, bo nas zwolnią”, „dopychali” wynik. Domyśliłem się również, iż nie robią tego pierwszy raz, ponieważ całość tego „procesu” polegała na tym, iż obiecywali swoim klientom, iż w kolejnym miesiącu zrobią zwroty tej sprzedaży, tego towaru i korekty oczywiście faktur, tak, żeby wynik na Q3 się zgadzał, a potem, no wiecie, „się pomyśli”. Z każdym callem było im coraz trudniej się wysłowić, ale na zakończenie procederu byli z siebie wyraźnie zadowoleni, a jeden z nich podsumował całość, „Mówiłem Ci, iż damy radę, po co się martwiłeś”.

Nie mówię, iż wszystkie działy sprzedaży są patologiczne i uważam notabene, iż takich tematów jest coraz mniej, natomiast źródło problemu w tym czy innym przypadku z domykaniem sprzedaży nie leży w tym, iż wszyscy chcą wciskać, domykać, ale w tym, iż mierzymy nie to, co trzeba i zarządzamy nie tym, co trzeba. Otóż większość dojrzałych organizacji, jeżeli chodzi o sprzedaż, skupia się na tym, jaki będzie wynik w danym miesiącu lub kwartale, a nie na tym, co ma wpływ na ten wynik.

Startupy z kolei, a zwłaszcza firmy, które sprzedają rozwiązania SaaS, czyli Software as a Service lub Product as a Service, skupiają się na powtarzalności działań sprzedażowych, mierząc i zarządzając nie tylko końcowymi wynikami, ale działaniami, które mają na nie wpływ. Dlatego mam takie powiedzenie, if you are doing well, go shopping, czyli o ile choćby idzie nam dobrze, to idźmy uczyć się od tych, którzy robią to lepiej. Tu odsyłam Was zdecydowanie do startupów, a jeżeli chcecie w ogóle zobaczyć, jak mierzą swoje procesy sprzedażowe, marketingowe, takie firmy jak HubSpot, to bardzo polecam książkę Siła subskrypcji, gdzie jest opisany alternatywny sposób pomiaru w ogóle wszystkich „lajków sprzedażowych” do takiego tradycyjnego.

Zasadniczo rozróżniamy dwa rodzaje KPI, dwa rodzaje mierników, tak zwane leading i lagging, czyli wskaźniki wpływu i wskaźniki wyniku. Leading to są wskaźniki, które mierzą aktywności i procesy prowadzące do osiągnięcia wyników i pozwalają monitorować działania, które mają bezpośredni wpływ na przyszłe wyniki. Są używane do prognozowania i do poprawiania procesu w czasie rzeczywistym. Lagging z kolei to są wskaźniki wyniku, to te, które mierzą efekty końcowe i ich używamy do tego, żeby sparafrazować i ocenić wyniki osiągnięte w danym okresie, w przeszłości, ale to, co jest ciekawe, nie pozwalają na bieżące modyfikowanie działań, ale pokazują ogólną skuteczność, dlatego warto mierzyć i to, i to.

W tym odcinku przygotowałem dla Was 10 kluczowych – oczywiście subiektywna lista, jak zawsze – kluczowych KPI, które łączą wskaźniki wpływu i wyniku, które polecam mierzyć. Mierzymy je u siebie i mierzymy u naszych klientów, kiedy przeprowadzamy kompleksowe transformacje sprzedażowe. Uważam, iż dzięki nim można nie tylko monitorować proces sprzedażowy, ale przede wszystkim regularnie wpływać na jego przebieg, przy czym te wskaźniki mierzymy dziennie, mierzymy po lejkach, mierzymy po kampaniach, natomiast minimalna taka refleksja w kontekście tego, jak nam idzie, to jest cotygodniowy Boardmeeting, na zasadzie im częściej sprawdzasz, jak ci idzie, tym częściej masz wpływ na to, jak to zmienić.

Gotowi?

10 kluczowych KPI, które polecam mierzyć

Numer 1: Liczba spotkań z targetami A i B.

Nie ma spotkań, nie ma sprzedaży. Oczywiście mówimy o takich produktach, które nie są sprzedawane w automacie, ale takie, które wymagają pewnych relacji, wymagają właśnie spotkań. Kiedyś widziałem taką analizę, iż jeżeli chcemy na przykład produkty szkoleniowe sprzedawać, to do 2000 zł można spróbować i sprzedawać je na automacie, ale powyżej już trzeba robić spotkania. No i u nas to się trochę sprawdza, bo nigdy nie byliśmy w stanie powyżej 2000 zł sprzedawać rzeczy na automacie.

Numer 2: Konwersja – najważniejszy wskaźnik w sprzedaży.

Dla mnie wyznacza on wszystkie kierunki i wszystko mierzy. To jest konwersja w całym procesie sprzedaży oraz na poszczególnych etapach lejka.

Numer 3: Średni lead time oraz lead time poszczególnych etapów lejka.

Lead time to jest czas od-do.

Numer 4: Koszt pozyskania klienta, czyli CAC (Customer Acquisition Cost).

Numer 5: ADS lub ARPU.

ADS to Average Deal Size, kiedy mamy jednorazowe sprzedaże. ARPU to Average Revenue per User, głównie używane przy sprzedaży powtarzalnej ARR-owej czy też MRR-owej. MRR to jest Monthly Recurring Revenue, ARR to jest Annual Recurring Revenue.

Numer 6: LTV oraz LTV do CAC.

LTV, czyli Lifetime Value oraz LTV do CAC, czyli wskaźnik, który pokazuje, jak zdrowa jest nasza organizacja, mierząc stosunek lifetime value do kosztu pozyskania klienta.

Numer 7: Przychód total.

Procent przychodu z nowych klientów versus procent przychodu z obecnych klientów i to, co trzeba zdecydowanie sprawdzić w ramach tego przychodu, to jest procent klientów nierentownych.

Numer 8: Efektywność sprzedaży na osobę.

Czyli wzrost przychodów w ciągu trzech lat na handlowca, bo nie sztuką jest rosnąć, kiedy rośnie nam zespół sprzedażowy, chodzi o to, ile rośnie przychód na osobę.

Numer 9: Churn rate.

Wskaźnik rezygnacji klientów, wskaźnik odpływu klientów, mówiąc literalnie.

Numer 10: Rotacja zespołu.

Zwłaszcza rotacji niechcianej, czyli najbardziej utalentowanych handlowców, tudzież tych, co mają najlepsze wyniki.

Znamy 10 kluczowych KPI, które łączą wskaźniki wpływu i wyniku, które polecam mierzyć. Teraz wejdziemy w większy szczegół i omówię je po kolei.

Liczba spotkań z targetami A i B [KPI nr 1]

Spotkania są podstawą sprzedaży. Chcesz mieć wyniki, chcesz mieć sprzedaż, musisz mieć spotkania. Ale firmy często mierzą liczbę spotkań, ale nie mierzą, czy handlowcy faktycznie spotykają się z tymi klientami o największym potencjale. Często czas marnowany jest na klientów C, czyli klientów, którzy powinni być obsługiwani non-manpower i D, a dla mnie D to jest do not touch, to są klienci nierentowni, to są klienci, którzy zabierają czas i często przychodzą „tylko popatrzeć” i nic nie kupują.

Przykład – firma z branży meblarskiej, jeden z naszych klientów, odkryła, iż 70% spotkań handlowców odbywało się z klientami C. Rezultat – minimalne wzrosty sprzedaży i bardzo duża liczba klientów w portfelu, a w rezultacie brak czasu w zajęcie się klientami A i B. Rozwiązanie – wdrożyliśmy standard alokacji czasu handlowców, 60% na klientów A, 40% na klientów B, oczywiście klienci i prospekci. Reszta na działania non-manpower. Jasno zdeklarowaliśmy klientów do not touch, dzięki temu wzrost aktywności w segmencie A i B wyniósł 35% w ciągu 6 miesięcy, a to z kolei przełożyło się na wzrost sprzedaży na osobę o 12% rok do roku.

Więc wskaźnik nr 1 to jest liczba spotkań, nieważne czy outbound, inbound czy partnership, chodzi o to, żeby były spotkania.

Konwersja [KPI nr 2]

Wskaźnik nr 2 to jest konwersja w całym procesie oraz na poszczególnych etapach lejka i to, co jest super ważne – dla mnie konwersja jest najważniejszym wskaźnikiem i ogólna konwersja w procesie sprzedaży daje tylko część obrazu, przy czym konwersję mierzymy i ilościowo, i wartościowo. Ilościowo to np. mamy 10 spotkań i udało nam się domknąć dwóch klientów, więc konwersja jest 20%, a wartościowo, o ile z tych 10 spotkań suma ofert, które złożyliśmy była milion, a te, co wygraliśmy np. były po 100 tysięcy, czyli chcieliśmy mieć 200 tysięcy sprzedaży, ale klient kupił tylko połowę, to konwersja wartościowa jest tylko 10%, bo chcieliśmy sprzedać 200 tysięcy, a udało nam się sprzedać tylko 100 tysięcy, co do ogólnej kwoty do miliona też się zgadza.

Brak analizy konwersji na poszczególnych etapach lejka uniemożliwia identyfikację wąskich gardeł i blokad, które mogą znacząco wpływać na końcowe wyniki. Przykład – firma z branży B2B miała ogólną dobrą konwersję 10%, z takiego miksu lejka outbound, inbound i po szczegółowej analizie okazało się, iż przejście z etapu formatowania do zamknięcia transakcji wynosiło tylko 5%. To jest zdecydowanie za niski wskaźnik i przyczyną były zbyt skomplikowane, za długie i mało przejrzyste oferty, które odstraszały klientów i odciągały ich od najważniejszych rzeczy.

Rozwiązanie – SFE. Wprowadziliśmy standard ofertowania oparty na prostych wizualnych materiałach, z koncentracją na trzech aspektach. Zawsze robimy taki slajd: zrozumienie państwa potrzeb, przebieg prac oraz jasna i przejrzysta wycena, czasami bardzo istotny jest też team. W ciągu trzech miesięcy konwersja z etapu ofertowania do zamknięcia leada wzrosła do 12%, dodatkowo czas ten ofertowania, ponieważ nie trzeba było już 40 slajdów, a 10, skrócił się o połowę.

Więc numer 2 to jest konwersja na całym procesie oraz – co ważne – konwersja na poszczególnych etapach lejka, zarówno wartościowa, jak i ilościowa.

Średni lead time oraz lead time poszczególnych etapów lejka [KPI nr 3]

Zbyt długi lead time sprawia, iż klienci tracą zainteresowanie i zaangażowanie, a klient, który będzie kupował, to jest klient, który będzie cały czas zaangażowany. Handlowcy zbyt często nie wiedzą, jak interweniować, jak monitorować, jak się przypominać i w efekcie tracą motywację i dużo czasu poświęcają jednej transakcji, która może się udać, a może się nie udać. Najczęstsze opóźnienia pojawiają się, kiedy klient już wstępnie zdecydował się na współpracę z nami, ale nadchodzi etap takiego „dogrywania”, negocjacji, finalizacji.

Przykład – w firmie konsultingowej średni lead time wynosił 9 miesięcy i analiza pokazała, iż po zdobyciu Economic Buyer’a klient, iż tak się wyrażę, „ginął w akcji”. Zakładaliśmy zbyt naiwnie, iż skoro przekonaliśmy głównego decydenta, to on sam sprzeda to wewnątrz organizacji, a w efekcie, nie odbierał telefonu, spotykał się z murem, ludzie, pozostali decydenci czy też zainteresowani, nie byli na spotkaniu, nie wzbudziliśmy u nich odpowiednich emocji. Dlatego to, co zrobiliśmy, to zmieniliśmy proces spotkań. Co ciekawe, wydłużyliśmy go i zamiast jednego spotkania tylko z Economic Buyer’em dołożyliśmy drugie spotkanie z pozostałymi interesariuszami. W ramach pomocy zainteresowania naszą ofertą ci Economic Buyerzy byli na to super otwarci, dlatego, iż nie musieli sami przekonywać. Najpierw zrobiliśmy eksperyment, potem wdrożyliśmy jako standard i lead time skrócił się o połowę.

Notabene, taka ciekawostka, kiedyś, ja mam firmę Leanpassion już blisko 20 lat i tak 5-6 lat temu wystarczyło przekonywać np. właściciela firmy, a dzisiaj właściciel mówi, powiedziałbym w 99% przypadkach mówi do nas, dobra, to jeszcze przekonajcie mój zarząd i będziemy działać. Dlaczego Wam to mówię? Dlatego, iż w większości sprzedaży dzisiaj nie ma jednego decydenta. Trzeba uwzględniać w procesie B2C np. dwoje członków małżeństwa, pozostałych członków rodziny, a w procesach B2B na pewno mamy Economic Buyer’a i pozostałych interesariuszy.

Koszt pozyskania klienta, czyli CAC (Customer Acquisition Cost) [KPI nr 4]

Wysokie koszty pozyskania klienta po prostu obniżają rentowność i często brakuje nam pieniędzy do tego, żeby reinwestować je właśnie w pozyskiwanie nowych klientów, szczególnie jeżeli pozyskani klienci nie mają takiego wysokiego LTV, iż możemy sobie „zlewarować” ten wysoki koszt pozyskania właśnie wysokim kosztem przychodów w czasie LTV.

W Youniversity CAC wynosił, jak go zaczęliśmy liczyć, 45 tysięcy. Pozyskanie dużego klienta B2B kosztowało nas 45 tysięcy, podsumowując wszystkie działania marketingowe, sprzedażowe. Przy średniej wartości transakcji ADS (Average Deal Size) był 44 700. To oznaczało, iż inwestycje w pozyskiwanie nowych klientów były nieopłacalne i iż w końcu skończą się pieniądze na te działania. To, co zrobiliśmy, to bardzo ograniczyliśmy grupę docelową w kampaniach jedynie do L&D, jedynie z dużych firm i wzmacniając dodatkowo styki z marką kontentem – webinarami, co pozwoliło obniżyć CAC w 12 miesięcy do 14 tysięcy, a jednocześnie średni LTV wzrósł o 20%, co poprawiło wskaźnik LTV do CAC.

ADS (Average Deal Size) lub ARPU (Average Revenue per User) [KPI nr 5]

Problemem jest to, iż średnia wartość transakcji ADS często wynika z braku działań up-sellingowych, cross-sellingowych. Handlowcy skupiają się na zamykaniu transakcji podstawowych i przerzucają się na kolejnego klienta, pomijając szanse na zwiększenie wartości klienta w czasie. Przykład, który Wam pokażę jest z firmy SaaS-owej, gdzie mierzymy głównie ARPU, czyli Average Revenue per User, głównie to są miesięczne lub roczne. Tutaj był miesięczny ARPU średni na poziomie 12zł, co umożliwiało szybki wzrost, ale większość handlowców sprzedawała jedynie podstawowe pakiety.

Wdrożyliśmy program premiowy, który nagradzał handlowców za sprzedaż wyższych pakietów oraz cross-sellu na wyższe pakiety i wskaźnik ARPU zwiększył się do 20 zł, co pozwalało oczywiście na poprawę również wskaźnika LTV do CAC.

LTV oraz LTVDK [KPI nr 6]

Mówiłem już trzykrotnie, LTV dla mnie to jest jeden z najważniejszych wskaźników, jak już sprzedamy. Co ciekawe, my w swojej firmie doradczej, która nie jest SaaS-em, nie jest startupem, mówię tutaj o Leanpassion, będziemy zmieniać wskaźnik cross-sell, up-sell na LTV i churn właśnie, bo chcemy stawiać na długoterminowe relacje.

Dla mnie to, co powiedziałem na wstępie tego odcinka, nauka płynąca od startupów jest po prostu bezcenna. Niski stosunek LTV do CAC oznacza, iż koszty pozyskania klienta są zbyt wysokie w porównaniu do jego długoterminowej wartości, co utrudnia skalowalność biznesu.

W jednej z firm technologicznych LTV do CAC wynosił 1,5 i to oznacza, iż rentowność działań sprzedażowych jest zbyt niska lub wartość klienta w czasie jest zbyt niska. Tutaj główne problemy leżały w braku strategii retencyjnych i braku mierzenia NPS klienta. Wdrożyliśmy program lojalnościowy dla klienta, gdzie klient zbierał punkty, gdzie dostawał rabaty za przedłużenie oczywiście i zwiększył się średni LTV o 35%, a wskaźnik LTV do CAC wzrósł do poziomu 2,3. Im wyższe LTV do CAC, tym więcej mamy pieniędzy na reinwestowanie w pozyskiwanie i w skalowanie naszego biznesu.

Byłem uczony, iż bardzo dobry LTV wynosi 3, LTV do CAC to jest 3. Wtedy 1/3 mamy zysk, 1/3 dajemy w produkt, a 1/3 wydajemy na działania marketingowo-sprzedażowe lub jak chcemy. Teraz w Youniversity wskaźnik LTV do CAC jest 3,4, ale to dlatego, iż ograniczyliśmy bardzo mocną grupę docelową.

Przychód total [KPI nr 7]

Kolejny wskaźnik to jest przychód total, czyli procent przychodu z nowych klientów versus procent przychodu z klientów obecnych oraz – w tym przypadku – bardzo często mierzymy jaki procent klientów, choćby jak dają przychód, jest nierentownych. Brak balansu między przychodami od nowych a obecnych klientów prowadzi do niestabilnych wyników finansowych, zwłaszcza w tych turbulentnych czasach, kiedy mamy do czynienia z tym, iż nie wiadomo, czy obecny klient ze mnie zrezygnuje, bo firma zawsze powinna stać na dwóch nogach, minimum.

Często firmy inwestują zbyt dużo czasu w utrzymanie relacji z obecnymi klientami, zaniedbując tych nowych, nie skupiając się na tym, żeby się skalować, zwłaszcza firmy, które mają bardzo duży market share. Przykład – u jednego z naszych klientów, który miał strategię, w strategii sprzedaży było, iż 30% przychodów w każdym roku ma pochodzić od nowych klientów. W efekcie, sprawdziliśmy portfele handlowców i tam było tylko 1,7% portfela od nowych klientów. Co ciekawe, nikt się do tego nie doczepiał, bo firma osiągała zakładane wyniki przychodowe, ale nie realizowała celów penetracyjnych rynku, a głównym celem strategicznym było właśnie zwiększenie pokrycia klientów w jednostce czasu, a nie tylko dosprzedaży na obecnych klientach. Tutaj zmieniliśmy trochę system premiowy, delikatnie, zwiększając prowizję z nowych klientów. W tej chwili – bo z tym klientem ciągle pracujemy – już jest 8% z nowych versus 92% z obecnych, ale krok po kroku będziemy to zwiększać.

Efektywność sprzedaży na osobę [KPI nr 8]

Kolejny wskaźnik to jest efektywność sprzedaży, czyli wzrost przychodu na handlowca w ciągu ostatnich 3 lat. Czyli sprawdzamy sobie, jak przychody zachowały się w naszej firmie w ciągu ostatnich 3 lat. Mamy wzrosty, to super, ale sprawdzamy, o ile się nam powiększył wówczas dział handlowy i sprawdzamy, jaki jest przychód na osobę.

Bardzo często działa tutaj zasada Pareto, może choćby nie Pareto, może trochę więcej, ale 30% całego zespołu sprzedażowego buduje większość wyników, daje większość wyników sprzedażowych. W jednym z zespołów sprzedażowych różnica wyników między najlepszym a najsłabszym handlowcem wynosiła 300%. Przy czym tutaj sprawdzamy jeszcze, ile czasu już handlowiec pracuje, bo wiecie, te cele, żeby dojść na przykład w naszej sprzedaży takiej konsultingowej do 100%, no to potrzebujemy z półtora roku. Nieuczciwym byłoby dawanie takich samych celów, kiedy ktoś na przykład jest po etapie onboardingu. Ale o ile ktoś ma bardzo podobne wynagrodzenie i przynosi trzy razy więcej klientów, to zawsze powoduje to frustrację z dwóch stron. Więc wdrożyliśmy indywidualne cele, wsparliśmy działania mentoringowe dla handlowców z najniższymi wynikami, też zastosowaliśmy selekcję dla osób, które po prostu nie dowodziły wyników i średnia efektywność całego zespołu wzrosła o 15%, a różnica między najlepszym a najsłabszym handlowcem jest dalej, ale zmniejszyła się z 300% do 100%.

Churn rate [KPI nr 9]

Jeden z moich ulubionych wskaźników, churn rate, to wskaźnik odpływu klientów. Nie ma takiego bezpośredniego tłumaczenia z angielskiego na polski, ale wysoki churn rate wskazuje na to, iż mimo tego, iż włożyliśmy ogromny wysiłek, żeby pozyskać klienta, to ten klient jest niezadowolony z jakości naszego produktu, obsługi klienta lub brakiem programów lojalnościowych, customer success czy też customer experience i co obniża i lifetime value, bo klient rezygnuje wcześniej i po prostu powoduje, iż bardzo ciężko jest skalować biznes. I znowu, firma SaaS miała churn na poziomie 20% rocznie, dla mnie 20% jest bardzo dużo, 10% to jest taki benchmark dla B2B. Netflix, co ciekawe, w B2C ma 2% churnu, a konkurenci jego mają 9, co oznaczało, iż co piąty klient rezygnował z usługi i główne problemy dotyczyły braku regularnego kontaktu z klientami.

Rozwiązaniem, jeżeli macie taki produkt SaaSowy, gdzie nie obsługujecie klienta w sposób bezpośredni, no to bardzo ważne są takie QBR-y, jak my to nazywamy, czyli Quarterly Business Review, to są regularne spotkania z klientami oraz punktacja, taki scoring klientów, podział klientów na trzy kolory, żółty – risk, czerwony – blisko churn i zielony – wszystko OK, i ustalenie z klientem najważniejszych wskaźników, jakie mierzymy w ciągu miesiąca, kwartału i tak dalej.

Dla nas na przykład w Youniversity najważniejszym wskaźnikiem jest oglądalność, „korzystalność”, więc regularnie pokazujemy w raportach ten wskaźnik, żeby pokazać wartość, jaka korzystanie z platformy przynosi naszym Economic Buyerom. W tym przypadku churn spadł do 12% w ciągu roku, nie jest to jakiś wybitny wynik, ale poprawa o 8 punktów procentowych jest naprawdę niezłym wynikiem.

Rotacja zespołu [KPI nr 10]

Ostatni wskaźnik, który polecam, nie dotyczy samego procesu sprzedaży, ale zespołu. Dla mnie to jest wysoka rotacja, wskaźnik rotacji zespołu, zwłaszcza wskaźnik rotacji niechcianej. Nie wiem, jak jest u Was na rynku, ale pozyskanie dzisiaj naprawdę w miarę dobrego handlowca graniczy z cudem. My na szczęście mamy swoją rekruterkę. Przy okazji – jeżeli macie wyzwanie rekrutacji dyrektorów, szefów sprzedaży, czy też operacji, to polecam współpracę z nami. Świadczymy takie usługi rekrutacyjne, może nie jest to nasz główny biznes, ale mamy bardzo dobre wyniki, ponieważ bierzemy odpowiedzialność. Jakby co, to zapraszam do kontaktu.

Wysoka rotacja w zespole sprzedaży jest tragedią, zwłaszcza po pierwszym roku, dlatego iż mniej więcej rok się ludzi uczy, onborduje i oni wchodzą na jakiś level, i ci najlepsi odchodzą. Przykład – w jednym z działów sprzedaży rotacja niechciana wynosiła 30% rocznie, przy czym większość odejść wynikała z tego, iż był źle zrobiony system premiowy. No i jak wiecie, przychody spadły, pojawiła się frustracja, konkurencja wyciągała najlepszych sprzedawców, ale nie od razu – czekali, aż tam ta firma najpierw ich dobrze wyszkoli. I my po prostu zmieniliśmy system motywacyjny, system premiowy dla najlepszych sprzedawców, podniesiemy też trochę pensję stałą i ta rotacja spadła o połowę, dalej jest, ale 15% ludzi odchodzi, przy czym też mierzymy tygodniowy wskaźnik satysfakcji zespołu i on jest na bardzo wysokim poziomie.

Kluczowe KPI w procesach sprzedażowych – podsumowanie

To, co polecam mierzyć w procesach sprzedażowych, to:

Nr 1: Liczba spotkań z targetami A i B. Nie wiem, czy pamiętacie, ale w odcinku 144 pokazywałem krzywą koncentracji i segmentacji, gdzie segmentujemy klientów na A, B, C, D i tutaj chodzi o A, to są najgrubsze ryby, B to są średnie ryby, a C i D, C to jest non-manpower, czyli nie działania pozyskujące na ludziach, ale na automatyzacji, na e-mail, marketing i tak dalej, a D to jest odpuszczamy.

Nr 2: Konwersja. Dla mnie najważniejszy wskaźnik, jeżeli chodzi o wskaźnik wpływu, to jest konwersja w całym procesie oraz na poszczególnych etapach lejka.

Nr 3: Średni lead time i lead time poszczególnych etapów lejka.

Nr 4: CAC (Customer Acquisition Cost), czyli ile na nas kosztuje pozyskanie każdego klienta. Dawno nie widziałem firmy, która dobrze to mierzy.

Nr 5: ADS lub ARPU, czyli Average Deal Size lub Average Revenue Per User

Nr 6: LTV oraz LTV do CAC, ponieważ wcześniej sprawdzaliśmy CAC, czyli sprawdźmy, jaki jest stosunek Life Time Value do CAC.

Nr 7: Przychód total – procent przychodu z nowych klientów versus z obecnych klientów plus, to coś super ważne, procent klientów nierentownych.

Nr 8: Efektywność sprzedaży na osobę. Może się opłacać zmniejszyć przychód w firmie, ale poprawić rentowność w zależności od tego, jakie macie cele. Moje doświadczenie, przynajmniej 20% klientów w dojrzałych organizacjach, może nie SaaSowych, to są klienci nierentowni. Warto zastanowić się, co z nimi zrobić i uwolnić czas na klientów, którzy będą rentowni.

Nr 9: Churn rate, czyli wskaźnik rezygnacji, wskaźnik odpływu klientów

Nr 10: Rotacja zespołu. Wskaźnik rotacji zespołu, zwłaszcza rotacji niechcianej.

To, co proponuję, żeby nie mierzyć tylko, jak nam poszło, ale mierzyć też wpływ. Moi Drodzy, Mój Drogi CEO, o ile znasz Average Deal Size, konwersję, lead time oraz churn, to możesz skupiać się na działaniach, które mają wpływ i wiedzieć, oszacować dość dokładnie, jaką będziesz miał sprzedaż, ile leadów potrzebujesz. o ile twój lead time, o ile twoja konwersja jest 1%, na przykład w outboundzie, zaraz o tym powiem, to jest bardzo dobry wynik, to żeby zrobić jeden deal, potrzebujesz 100 telefonów np. do klienta. Mówię tutaj 1% od telefonu przez spotkania i w efekcie przeważnie jest tak, iż 100 telefonów daje 10 spotkań, a 10 spotkań daje jedną sprzedaż. To, co jest super ważne, to właśnie znać wynik konwersji i lead time po kanałach sprzedaży i na każdym etapie tego kanału sprzedaży. zwykle największą konwersję będziesz miał z leadów przychodzących, czyli z tak zwanego kanału inbound, możesz osiągnąć 40-60%.

Pochwalę się Wam, nasza konwersja z kanału inbound to jest 42% i ilościowa, i wartościowa. Ale w kanale inbound w większości firm ciężko jest zapewnić powtarzalność tych leadów. Nam się zdarzają takie miesiące, gdzie spada nam liczba zapytań i nie wiemy do końca dlaczego, mamy pewne hipotezy, ale nie wiemy. Outbound z kolei, czyli działania wychodzące, zapewniają największą powtarzalność. Oczywiście jak standaryzujesz działania w procesie przygotowania do spotkania, spotkania i działania po spotkaniu. Na ogół konwersja z działań outboundowych wynosi 1%, czyli 100 telefonów – 10 spotkań – 1 deal. Czyli ten kanał jest mniej skuteczny, ale za to można budować w nim powtarzalność.

Trzeci kanał dla mnie, taki do uwzględnienia, to jest kanał partnerski, czyli kiedy budujesz sieć zewnętrznych podmiotów lub ludzi, którzy cię sprzedają, tutaj konwersja na ogół wynosi od 10 do 20%, ta ostateczna. Z mojego doświadczenia jest to najbardziej trudny do zbudowania kanał sprzedaży i znam dosłownie kilka osób w naszym kraju, które mają udokumentowane wyniki w działaniach partnerskich. To, do czego namawiam, to żeby nie stawiać tylko i wyłącznie na jeden kanał, czy też lejek sprzedaży, outbound jest dla mnie zdecydowanie podstawą nowoczesnej sprzedaży i bardzo wierzę w zasadę, iż jeżeli chcesz mieć wyniki, to musisz mieć spotkania.

Inbound z kolei zapewnia bardzo ciepłe leady, ale ciężko zapewnić powtarzalność, natomiast dobry inbound, dobry marketing, zwłaszcza content marketing jest komplementarny z outboundem, ponieważ istnieje szansa, iż klient będzie miał więcej styku z Twoją marką i będzie łatwiej go przekonać w procesie outboundowym.

Notabene, gdybym miał więcej przestrzeni na KPI, to zdecydowanie jako kolejny podałbym liczbę styków z marką, której potrzebujemy, żeby doszło do dealu i to możemy mierzyć w systemach klasy Marketing Automation. Partnership z kolei wymaga, w mojej ocenie, dedykowanego zasobu, który zajmuje się tylko i wyłącznie tym lejkiem i o ile tylko nas stać na postawienie, zaryzykowanie, bo to jest zawsze wielka niewiadoma, to zdecydowanie polecam ten kanał.

Podsumowując ten odcinek, polecam mierzyć właśnie te 10 wskaźników skutecznej sprzedaży. o ile będziesz je monitorował, to nie będziesz musiał trzymać kciuków za to, iż będzie dobrze. Będzie dobrze i tak jak moi sąsiedzi kolacyjni na rybach, prosić ludzi, żeby po prostu przyjęli towar, a później będziemy sobie jakoś radzić. W zamian za to odpowiednio alokujesz pieniądze.

Po pierwsze, żeby mieć dobry team, po drugie, żeby mieć spotkania i po trzecie, żeby mieć deale, potem, żeby zwiększać NPS, badać ten NPS, a co za tym idzie, zmniejszać churn. Wielokrotnie mówiąc o strategii podkreślałem, iż dla mnie strategia to taka kombinacja polskich słów „wybór” i „logika”, a o sprzedaży powiedziałbym „jeszcze bardziej zdecydowany i detaliczny sposób”. Dla mnie sprzedaż to matematyka.

Mam nadzieję, iż Was nie zmasakrowałem tymi KPI-ami. Oczywiście te 10, które mierzę, to jest mój prywatny wybór, moja sugestia na podstawie doświadczeń, nauki od najlepszych firm sprzedażowych. Pewnie z 50% – 80% listy tych wskaźników część z Was się zgodzi, reszta doda swoje. Dla mnie to, co jest taką podstawą do mierzenia, to jest CAC, LTV, churn, konwersja, lead time i ADS. Wtedy mogę sobie bardzo dokładnie zaprojektować moje lejki i wiedząc, jaka jest konwersja z danej liczby spotkań, jaki jest ARPU czy też ten deal size, lead time itd., będę wiedział, jaki będzie wynik i jak muszę skupiać się na dbanie o te konkretne lejki, pielęgnować te konkretne lejki, żeby po prostu nie zarządzać przez trzymanie kciuków.

Za tydzień domkniemy sobie temat sales effectiveness i marketing excellence, gdzie skupię się na marketingu.

Jeszcze raz bardzo serdecznie zachęcam do wzięcia udziału w Konferencji. Szczegóły znajdziecie w linku: https://konferencja.leanpassion.pl/, a z kodem BLACK30 otrzymujecie 30% rabatu.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy. Bardzo się cieszę, iż mogłem nagrać ten odcinek, bardzo się cieszę z tego powrotu. Trzymajcie się ciepło, w zdrowiu i z dystansem!

Do usłyszenia za tydzień. Cześć!

Idź do oryginalnego materiału