4 godzin temu
Pokolenie Z zaczyna demontować własny stereotyp szybciej niż pracodawcy zdążą go powtórzyć. W najnowszym raporcie Hays Poland i OFF school widać, iż wbrew obiegowej narracji o roszczeniowości i wygodnictwie, młodzi wchodzą w rynek z energią, która nie mieści się już w jednej firmie na raz. Wieloetatowość nie jest dla nich substytutem etatu, ale strategią. W większości przypadków łączą dwa lub trzy miejsca zatrudnienia. Często nie w pełnym wymiarze, bo elastyczność jest ważniejsza niż obecność od–do.
Jeśli potraktować to jak ruch w kierunku większej produktywności osobistej, ta teza zaczyna się bronić. Młodzi dzielą czas i siły między firmy i projekty, bo chcą szybciej rosnąć kompetencyjnie i ułożyć solidniejsze portfolio umiejętności. Jednocześnie rozumieją koszt tej strategii: przepracowanie, stres, przeciążenie komunikacyjne. Ale to świadomy kompromis. Generacja dorastała w micie “masz tylko jeden shot”, więc próbuje maksymalizować swoje exp-y w krótszym czasie niż poprzednicy.
Menedżerowie, zwłaszcza ci wychowani na modelu jednej organizacji i jednej jaśniejszej ścieżki kariery, czytają to często inaczej. W ich optyce multi–jobbing jest częściej źródłem ryzyk: rozmycia odpowiedzialności, trudności HR i ryzyk prawnych. Co trzeci badany pracodawca nie widzi w wieloetatowości żadnej korzyści. I to jest chyba najważniejsza dana: asymetria percepcji.
W praktyce istnieje duży obszar przecięcia interesów. Firmy mówią o korzyściach kompetencyjnych. Młodzi – o karierze i zarobkach. To jest ten sam język opisany z innych kierunków. Dysfunkcja pojawia się dopiero tam, gdzie zaczyna brakować doprecyzowania ram współpracy. Część menedżerów wciąż oczekuje, iż samodzielność będzie wynikać z intuicji i doświadczenia, którego młodzi nie mieli kiedy zdobyć. Generacja Z natomiast zakłada, iż przejrzystość, informacja zwrotna i standard komunikacji to nie powinny być elementy niewypowiedziane.
W tle pozostało jeden wątek: rynek w Polsce przyspiesza i sama struktura pracy, szczególnie projektowej i technologicznej, coraz bardziej przypomina ekosystem z modułów, a nie stałą fabrykę FTE. Kolejne lata pokażą, czy multi–jobbing pozostanie cechą generacyjną, czy stanie się jednym ze standardów współpracy w nowoczesnych organizacjach. Jest dość argumentów, by zakładać, iż w wielu branżach to drugie.
Problem nie polega więc na tym, iż Zetki nie umieją pracować. Problem polega na tym, iż w większości firm wciąż nie ma komunikacyjnych reguł gry dla zespołów, w których jedna osoba świadomie optymalizuje swój czas między kilkoma organizacjami. To, co wydaje się małą rewolucją generacyjną, może okazać się raczej testem dojrzałości kultury pracy po obu stronach. W tym sensie multi–jobbing to nie wyłom, ale objaw stanu rynku: dorastamy do współpracy modułowej szybciej, niż potrafimy ją nazwać.
