Przywództwo z troską: Zaufanie i budowanie relacji

# zaufanie # budowanie relacji

Ostatnia aktualizacja: 20.09.2024

Brak zaufania w relacjach w pracy nie oznacza kategorycznie klęski biznesu, jednak może znacznie utrudniać jego prowadzenie. Atmosfera zaufania korzystnie wpływa nie tylko na morale zespołu, ale również na kondycję biznesową firmy. Jest podstawą relacji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i zewnętrznymi interesariuszami organizacji. Zaufanie wzmacnia relacje, buduje poczucie wartości i przynależności, zaangażowanie i lojalność. Jednakże, dlaczego pracownicy mają ufać liderowi, zwłaszcza, iż budowanie zaufania – z różnych przyczyn – nie zawsze jest łatwe?

W Artykule:

• Budowanie zaufania to proces wymagający systematyczności. Lider musi budować wiarygodność w oczach swoich pracowników, być autentyczny i transparentny w swoich działaniach. Kiedy pracownicy czują, iż mogą na nim polegać, wzrasta ich zaangażowanie i lojalność wobec firmy.
• Troska o dobrostan pracowników, zarówno w sferze emocjonalnej, jak i zawodowej, przekłada się na ich wyższą satysfakcję i lepsze wyniki pracy. Lider, który okazuje empatię i zainteresowanie rozwojem swoich ludzi, tworzy atmosferę, w której pracownicy czują się wspierani i doceniani.
• Zaufanie jest podstawą efektywnego przywództwa. Tworzy podstawę efektywnej współpracy. Bez zaufania trudno mówić o pełnym zaangażowaniu pracowników.
• Regularne rozmowy i otwarta komunikacja pozwalają liderowi lepiej zrozumieć wyzwania, z jakimi mierzy się jego zespół. Dzięki tym rozmowom lider nie tylko monitoruje postępy pracowników, ale również buduje relacje oparte na wzajemnym szacunku i zrozumieniu.
• Rolą lidera jest sprawić, by członkowie zespołu czujli się doceniani i bezpieczni. Docenianie mocnych stron pracowników i uznawanie ich wkładu, transparentność w podejmowaniu decyzji i otwartość w dzieleniu się informacjami sprzyjają tworzeniu silnej kultury organizacyjnej.
• Przywództwo oparte na zaufaniu i relacjach to nie tylko reagowanie na problemy, ale przede wszystkim proaktywne wspieranie rozwoju zawodowego pracowników. Liderzy, którzy inwestują w rozwój swoich ludzi, tworzą środowisko, w którym pracownicy czują się zmotywowani do ciągłego doskonalenia.
• Otwarta komunikacja oraz zaufanie pozwalają zespołowi sprawniej adaptować się do zmian i wyzwań rynkowych. Lider, który potrafi budować otwarte relacje w zespole, jest w stanie skutecznie zarządzać zmianą.
• Skuteczny lider dba o to, by relacje w zespole były oparte na wzajemnym zaufaniu, szacunku i zrozumieniu. Dlatego praktykuje i doskonali nawyk regularnego przeprowadzania znaczących rozmów.

Spis treści:

1. Zaufanie w pracy
2. Budowanie zaufania krok po kroku
3. Sposoby budowania relacji w pracy
4. Jak ułatwić życie pracownikom?
5. Najważniejszy nawyk lidera w kontekście zaufania i relacji

Zaufanie w pracy

Wszędzie tam, gdzie pracownicy czują się bezpiecznie podejmując ryzyko, gdzie nie boją się wyrażać swojego zdania i swoich opinii, gdzie kreatywność jest nagradzana, a pomysły promowane, możemy mówić o wysokim stopniu zaufania. Organizacje z zaufaniem wpisanym w swoje DNA mają lojalnych pracowników, skłonnych do produktywnej współpracy.

Jak wynika z danych Harvard Business Review, w oparciu o badanie przeprowadzone w skali globalnej przez Harvard Business School’s Institute for the Study of Business in Global Society i Edelman Trust Institute, pracownicy w firmach o wysokim poziomie zaufania zgłaszają 74% mniej stresu, 50% wyższą produktywność, 76% większe zaangażowanie, 29% większą satysfakcję z życia i 40% mniejsze wypalenie zawodowe niż ludzie w firmach o niskim poziomie zaufania. Najważniejszym wnioskiem z tego badania jest to, iż zaufanie, które w naturalny sposób postrzegane jest przez większość ludzi jako podstawę budowania osobistych relacji, jest również podstawą działania większości firm, które odnoszą sukcesy na rynku.

Zaufanie zaczyna się od przywództwa – od tych, którzy stoją na pierwszej linii frontu i mają najczęstszy kontakt z pracownikami – od liderów. Mają oni istotny wpływ na budowanie kultury organizacyjnej, w której budowanie zaufania powinno być niepisaną normą. Tworzą bezpieczne i wspierające środowisko pracy, w którym ludzie mogą wyrażać siebie i wnosić swój wkład w rozwój firmy. Aby tworzyć takie warunki pracy, lider musi być autentyczny w swoim działaniu, transparentny w komunikacji i wyznaczaniu oczekiwań oraz musi dotrzymywać zobowiązań.

Najlepsi liderzy wspierają środowisko zaufania, szczerze i otwarcie komunikując się z zespołem. Na bieżąco informują swoich ludzi o tym, co się dzieje w firmie. Co ważne, nie podejmują decyzji w tajemnicy przed zespołem, nigdy też nie stawiają zespołu przed faktem dokonanym. Jasno określają cele i oczekiwania, nie unikają też dawania i przyjmowania informacji zwrotnej – zarówno pozytywnej, jak i konstruktywnej. Pracują też nad własną samoświadomością, od poznania tego kim są, jakimi wartościami się kierują, jakie są ich mocne strony oraz jak postrzegają ich inni. To niezwykle pomaga w byciu autentycznym.

Budowanie środowiska zaufania wspiera również okazywanie przez lidera wrażliwości. jeżeli zespół widzi, iż szef jest takim samym człowiekiem jak oni, popełnia błędy i nie wstydzi się do nich przyznać, łatwiej im jest mu zaufać. jeżeli lider akceptuje swoje porażki i potrafi wyciągnąć z nich lekcje, dzieląc się tymi doświadczeniami z zespołem, o wiele łatwiej będzie mu reagować na porażki jego ludzi.

Liderzy, za którymi ludzie „idą w ciemno” są wiarygodni, dotrzymują obietnic i nie rzucają słów na wiatr. Troszczą się o każdego członka zespołu, starając się poznać ich motywacje, aspiracje i oczekiwania. Dostrzeżenie potrzeby i zapewnienie możliwości rozwoju członkom zespołu jest wyrazem szczerej troski ze strony lidera. Z drugiej strony, pomimo, iż jak wynika z Ogólnopolskich Badań Satysfakcji z Pracy (wszystkie 7 dotychczasowych edycji), 10 oczekiwań pracowników względem lidera dotyczy przede wszystkim tego, jakim jest człowiekiem – ludzie nie oczekują, iż lider będzie znał się na wszystkim, to jednak muszą mieć pewien poziom zaufania do ich umiejętności merytorycznych. Dlatego najlepsi szefowie zespołów swoje działania opierają na faktach, a nie opiniach innych.

Brak zaufania w relacjach w pracy oczywiście nie oznacza kategorycznie klęski biznesu, jednak może znacznie utrudniać jego prowadzenie.

Budowanie zaufania krok po kroku

Atmosfera zaufania korzystnie wpływa nie tylko na morale zespołu, ale również na kondycję biznesową firmy. Jest podstawą relacji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i zewnętrznymi interesariuszami organizacji. Zaufanie wzmacnia relacje, buduje poczucie wartości i przynależności, zaangażowanie i lojalność. Jednakże, dlaczego pracownicy mają ufać liderowi, zwłaszcza, iż budowanie zaufania – z różnych przyczyn – nie zawsze jest łatwe? Ludzie zaufają, jeżeli będą widzieli szczerość i autentyczność wysiłków lidera w kontekście nawiązywania kontaktu i pielęgnowania relacji w zespole.

Oto kilka sprawdzonych kroków budowania zaufania w zespole:

Po pierwsze: Pamiętaj, iż nie każdy pracownik okazuje zaufanie w takim samym stopniu, dlatego jako lider postaraj się określić poziomy zaufania swoich pracowników. Zapisz, w których relacjach nie ma zaufania lub jest ono nikłe, w których neutralnie obojętne, a w których silne. W pierwszej kolejności skoncentruj się i pielęgnuj relacje oparte na silnym zaufaniu, dziel się pomysłami, wątpliwościami czy możliwościami.

Po drugie: Musisz zdawać sobie sprawę, iż relacje o różnym poziomie zaufania wymagają różnych podejść. Inaczej budujemy zaufanie z ludźmi, którzy są zawsze „na nie”, lub z którymi nie zgadzasz się jako lider. Co istotne, kontakt zaczyna się bez obwiniania, krytykowania czy oceniania punktu widzenia takiego pracownika. Czasem warto zejść do pozycji ucznia i okazać wrażliwość, wówczas łatwiej będzie znaleźć więcej punktów zgody i podobieństw, niż różnic. Cynicy powiedzą, iż stawiamy się w ten sposób w pozycji głupca, ale tak naprawdę jest to podejście „sprytne” strategiczne. Takie zachowanie może zaowocować „znalezieniem wspólnego języka” i stopniowego zwiększania poziomu zaufania.

Po trzecie: Rozmawiaj ze swoimi ludźmi. Rozmowa jest początkiem dobrych zmian. Bądź jednak przygotowany do rozmowy budującej zaufanie, postaw na autentyczność, wrażliwość oraz umiejętności komunikacyjne – wyuczone i przepracowane. Wiele inspiracji do nauki rozmów budujących relacje znajdziesz np. w książce Petera Block’a Flawless Consulting.

Sposoby budowania relacji w pracy

Zaufanie jest podstawą budowania relacji – nikt nie ma co do tego wątpliwości. Budowanie zaufania wymaga od lidera wytrwałości i konsekwencji w działaniu, a przede wszystkim szczerych chęci. I choć empatii czy współczucia podobno nauczyć się nie można, jest kilka prostych zasad, którymi każdy lider może kierować się w kontekście budowania długofalowych relacji z pracownikami opartych na wzajemnym zaufaniu:

• bądź osobą otwartą i szczerą w kontaktach z pracownikami,
• nie ukrywaj swoich wad, błędów ani dylematów,
• twórz kulturę feedbacku, rozwoju i doskonalenia,
• bądź wiarygodny i przystępny,
• nie ukrywaj rzeczy, które mogą mieć bezpośredni wpływ na zespół,
• dziel się zarówno wolnością, jak i odpowiedzialnością,
• angażuj zespół w proces podejmowania decyzji, ufając w ich umiejętności,
• pokaż, iż zależy ci na ludziach, wyrażaj wdzięczność i wyrazy uznania,
• podkreślaj wartości, którymi się kierujecie jako zespół, wspólną misję i wizję,
• słuchaj i wczuwaj się w zespół oraz w każdego członka tego zespołu,
• szanuj opinie innych,
• zapewniaj możliwości doskonalenia umiejętności i rozwoju nowych,
• stwarzaj warunki do rozwijania kreatywności,
• staraj się rozumieć perspektywę swojego zespołu i dbaj o jego dobro,
• uwierz w potencjał swoich ludzi,
• wspólnie świętujcie choćby najmniejsze sukcesy,
• bądź nie tylko dobrym szefem, ale przede wszystkim dobrym człowiekiem, na którym mogą polegać i do którego mogą przyjść po pomoc w każdej sytuacji.

Jak ułatwić życie pracownikom?

Niewielu liderów świadomie zdaje sobie sprawę, jak ogromny wpływ wywierają na zespół poprzez swoje codzienne zachowanie. Dlatego najlepsi, o wysokim poziomie samoświadomości swoich mocnych i słabych stron oraz tego, w jak dużym stopniu są wzorem do naśladowania, otwierają się na empatię i współczucie innych, a także dzielą się własnymi emocjami.

Lider ma ogromny wpływ na dobre samopoczucie i satysfakcję z pracy swoich ludzi. Z jednej strony zapewnia im kontekst, narzędzia i autonomię w działaniu, jednocześnie budując poczucie bezpieczeństwa psychicznego. Poczucie braku lęku jest naprawdę ważne w pracy i to może zapewnić swoim pracownikom szef. Dlatego każdy szef powinien na bieżąco przeprowadzać refleksję, jak ułatwiać – zamiast utrudniać życie swoim pracownikom, we wszystkich trzech perspektywach: fizycznej, poznawczej i emocjonalnej. Jest to mentalność lidera, którą z języka angielskiego nazywamy servant leader. Nie wszyscy jednak zgadzają się na przyjęcie postawy „przywódcy służebnego”, mylnie pojmując zasadę, która przyświeca tej roli.

Servant leader to rola, która łączy w sobie empatię i zdolność do adaptacji. Taka postawa lidera zwiększa zarówno wydajność zespołu, jak i satysfakcję jego członków z pracy. Dobrzy szefowie to dobre wyniki. Dlatego dobry szef zawsze ma na względzie dobro swoich ludzi.

Servant leadership to czerpanie euforii z dawania euforii innym. Ta ponadczasowa koncepcja zakłada, iż lider ma przede wszystkim służyć innym. Servant leader koncentruje się na rozwoju, dobrobycie ludzi i społeczności, do których należą, na uprawomocnieniu tych ludzi do podejmowania decyzji.

Radek Drzewiecki, podcast Skuteczny CEO

Liderzy powinni pracować nad kompetencjami miękkimi, które ułatwiają budowanie zaufania i pielęgnowanie relacji. Są nimi:

• empatia, wrażliwość i troska o innych,
• wdzięczność,
• pozytywność,
• świadomość i troska o siebie.

Najważniejszy nawyk lidera w kontekście zaufania i relacji

Choć nie dla wszystkich liderów jest to „oczywista oczywistość”, chodzi o umiejętność dawania i przyjmowania feedbacku. W bardzo ciekawej pozycji książkowej Culture Shock, wydanej w 2023 roku przez Gallupa, której autorami są Jim Clifton i Jim Harter, koncentrującej się na największym wyzwaniu przywództwa naszych czasów – zmianach w kulturze pracy i zarządzaniu wywołanych przez pandemię, znajdują się inspirujące rekomendacje oparte na badaniach Gallupa, które mogą pomóc liderom w skutecznym zarządzaniu w czasach „szoku kulturowego”.

Autorzy podkreślają konieczność przekształcenia istniejących modeli pracy, aby nie tylko zwiększyć produktywność, ale także podnieść poziom zaangażowania pracowników oraz relacji wewnątrz i na zewnątrz firmy. Podają również przykłady zagrożeń, jakie niesie z sobą nieumiejętność adaptacji do nowego świata pracy. Chodzi przede wszystkim o osłabienie relacji zespołowych i najbardziej prawdopodobny tego skutek, czyli pogorszenie wyników biznesowych. Według Cliftona i Hartera, iż nie ma już powrotu do „normalności”, a organizacje muszą stawić czoła nowym oczekiwaniom pracowników.

Książka zwraca uwagę na to, jak ogromne znaczenie mają regularne, znaczące rozmowy z pracownikami, a cotygodniowa, konstruktywna informacja zwrotna – trwająca od 15 do 30 minut – jest jednym z najważniejszych nawyków menedżera, który buduje zaangażowanie i wzmacnia relacje z pracownikami. Takie podejście wspiera rozwój kultury opartej na mocnych stronach, co zdaniem autorów jest kluczowym elementem w utrzymaniu i poprawie wyników zespołów w nowej erze pracy zdalnej i hybrydowej, gdzie relacje oparte na zaufaniu są znacznie trudniejsze do zbudowania.

Ponad połowa amerykańskich pracowników (56%) ma pracę, którą można wykonywać zdalnie. Ale 90% z nich nie chce przyjeżdżać do biura 5 dni w tygodniu. jeżeli nie mogą pracować zupełnie zdalnie, rozwiązaniem jest model hybrydowy – część tygodnia to praca w biurze, a cześć (zazwyczaj większa) to home office. To prowokuje pytanie – która grupa pracowników jest bardziej zaangażowana – pracujący zdalnie, stacjonarnie w biurze, czy pracownicy hybrydowi?

Badania Gallupa przeprowadzone już po pandemii wykazały, iż pracownicy gotowi do pracy zdalnej na stanowiskach wymagających współpracy, którzy pracują na miejscu dwa do trzech dni w tygodniu, są bardziej zaangażowani i mają lepsze samopoczucie. Jednak liczba dni spędzonych w biurze wydaje się być mniej istotna, niż inny czynnik, często niedoceniany przed liderów. Otóż, 80% pracowników, którzy twierdzą, iż otrzymali znaczącą informację zwrotną w ciągu ostatniego tygodnia, jest w pełni zaangażowanych – niezależnie od tego, ile dni pracowali w biurze.

Wniosek jest prosty – znacząca informacja zwrotna daje czterokrotnie większy wzrost zaangażowania niż „odpowiednia liczba” dni spędzonych w biurze. Problem leży gdzie indziej, bo według niedawnych badań Gallupa wśród prawie 15 000 ankietowanych pracowników tylko 16% stwierdziło, iż ostatnia rozmowa z ich przełożonym była niezwykle znacząca.

Oto 5 najważniejszych cech znaczących rozmów, w kolejności od najważniejszej:

Numer1
Uznanie lub docenienie ostatnio wykonanej pracy

Tylko 23% pracowników zdecydowanie zgadza się, iż otrzymują odpowiednią ilość uznania za wykonaną pracę. Są oni czterokrotnie bardziej zaangażowani niż pracownicy, którzy takiego feedbacku nie otrzymują.

Numer2
Współpraca i relacje

Korelacje między relacjami ze współpracownikami a zamiarem pozostania w firmie, a także prawdopodobieństwem polecenia firmy były w 2022 roku znacznie silniejsze niż przed pandemią. Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w łączeniu odpowiednich ról w zespole mając na uwadze to, iż w zdalnym i hybrydowym środowisku pracy relacje są zagrożone.

Numer3
Bieżące cele i priorytety w pracy

Jasność oczekiwań dotyczących pracy spada, zwłaszcza w przypadku młodszych pracowników. Więcej pracy zdalnej oznacza, iż cotygodniowe odprawy stają się niezbędne.

Numer4
Długość rozmowy

15 do 30 minut wystarczy na znaczącą rozmowę, ale tylko wtedy, gdy odbywa się ona często. W rzeczywistości rozmowy trwające od 15 do 30 minut mają większy wpływ niż rozmowy trwające od 30 do 60 minut, jeżeli realizowane są regularnie. Dłuższe rozmowy są potrzebne wówczas, gdy liderzy nie przekazują pracownikom informacji zwrotnych przynajmniej raz w tygodniu. Dłuższe rozmowy pomagają nadrobić zaległości w komunikacji, jednak nie zastąpią krótszych, regularnych spotkań.

Numer5
Mocne strony pracowników lub rzeczy, które robią dobrze

Feedback ma znaczenie dla pracowników, gdy ich lider koncentruje się na uznaniu, współpracy, celach i priorytetach oraz ich mocnych stronach. Dodatkowo, aby zwiększyć zaangażowanie, lider powinien prowadzić rozmowy w sposób, który inspiruje każdego członka jego zespołu.

Dlaczego należy odpuścić koncentrację na słabych stronach pracownika lub tego, co nie wychodzi mu najlepiej? Taka rozmowa jest dla pracownika demotywująca, bo jedyną informację zwrotną, którą z niej wynosi jest to, iż jest „słaby”. Nie jest to zbyt inspirujące, prawda? Dlatego lider nie może omawiać jedynie słabości pracowników, wytykając im, co robią źle. Trzeba mówić o słabych stronach, ale w sposób, który da pracownikowi motywację do doskonalenia swoich umiejętności i zainspiruje do działania. Tylko wówczas będzie można mówić o współpracy opartej na zaufaniu.

Metody wg Gallupa, dzięki którym znaczące rozmowy staną się cotygodniowym nawykiem:

Zarządzanie oparte na mocnych stronach:

• wyjaśniaj cele każdej osobie w zespole,
• prowadź regularne znaczące rozmowy z pracownikami,
• buduj odpowiedzialność w zespole.

Stosowanie prostych, opartych na nauce spostrzeżeń:

• staraj się znaleźć sposób na zrozumienie, co działa – co prowadzi do dużych zysków – zwłaszcza w zakresie wyników,
• naucz się dostrzegać niuanse dotyczące ludzkiej natury i robić spostrzeżenia, na których możesz polegać w pracy z ludźmi.

Praktyka czyni mistrza:

• nie zawsze pierwsze rozmowy będą udane, nie poddawaj się jednak i praktykuj oraz doskonal je regularnie.

Rozmowy coachingowe z ekspertami od mocnych stron:

• czasami warto porozmawiać z doświadczonym coachem, aby uzyskać informację zwrotną na temat własnych mocnych stron,
• samoświadomość własnych słabych i mocnych stron bardzo pomaga w tworzeniu strategii mocnych stron członków zespołu.

Partnerskie uczenie się – społeczności liderskie, networking:

• staraj się uzyskiwać cenne spostrzeżenia i obserwować, jak wygląda poczucie odpowiedzialności, gdy inni liderzy opisują swoje wyzwania, pomysły i sukcesy,
• dziel się i wymieniaj doświadczeniami z innymi menedżerami, niekoniecznie z własnej organizacji.

Czy powyższe metody i rady dla menedżerów działają? Po wybuchu pandemii Gallup przeprowadził 17 badań dotyczących skuteczności powyższych metod. Badania objęły 14 774 uczestników i 2 354 zespoły. W każdym z badań były grupy testowych menedżerów, którzy przeszli szkolenie oparte na mocnych stronach oraz grupy kontrolne menedżerów, którzy tego nie zrobili.

Gallup zmierzył zaangażowanie liderów, zaangażowanie ich zespołów, wskaźniki rotacji zespołów i ich produktywność na rok przed szkoleniem, a następnie ponownie 9 do 18 miesięcy po jego ukończeniu. Liderzy w grupie, która ukończyła szkolenie, mieli od 10% do 22% wyższe zaangażowanie, od 8% do 18% wyższe zaangażowanie zespołu, od 21% do 28% niższą rotację i od 20% do 28% wyższe prawdopodobieństwo poprawy wydajności w porównaniu do swoich kolegów z grupy kontrolnej. Efekty te potęgowały się w kolejnych latach.

Wniosek jest bardzo prosty – nawyk przeprowadzania cotygodniowych znaczących rozmów z pracownikami zaowocuje zacieśnianiem relacji opartych na zaufaniu, wzrostem zaangażowania, poczucia odpowiedzialności, lepszymi wynikami i lojalnością (niższą rotacją). Zarządzający, w swoich strategiach rozwojowych, muszą zatem wziąć pod uwagę rozwijanie tej umiejętności u menedżerów i liderów zespołów jako istotnego elementu kultury organizacyjnej.

__________________________________

Jeśli Twoim wyzwaniem jest doskonalenie umiejętności skutecznego lidera, budowania zaufania i relacji w zespole, wzmocnienia kultury organizacyjnej, skontaktuj się z nami. Zobaczymy, w jakim zakresie możemy Ci pomóc.