3 dni temu
Konferencja TO JEST STRATEGIA
Ostatnia aktualizacja: 13.12.2024
W Artykule:
Skuteczni CEO zwiększają i przychód, i rentowność zarówno w czasie prosperity, jak i w kryzysie. Dlatego najlepsze organizacje radzą sobie w każdych warunkach. Jak mówi Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP i twórca Grupy Mastermindowej TO JEST STRATEGIA, to nie plan operacyjny, ani cele długoterminowe determinują sukces firmy, ale jej strategia, która jest logiczna i ustrukturyzowana. Strategia to wygrywanie na rynku poprzez wypracowanie realnej przewagi konkurencyjnej, atrybutu, którego konkurencja nie jest w stanie naśladować, a klient chce go mieć.
W tym artykule przedstawimy relację z Konferencji TO JEST STRATEGIA – Poukładaj firmę całościowo, która odbyła się 10 grudnia 2024 w Airport Hotel Okęcie w Warszawie, a której organizatorem była Grupa LP (Leanpassion, Youniversity, Sherlock Waste). Tematem przewodnim wydarzenia była strategia organizacji. Po raz pierwszy w historii naszych wydarzeń, Konferencję zorganizowaliśmy w nowej formule. W pierwszej części Uczestnicy mieli okazję zapoznania się w wynikami najnowszego Badania Satysfakcji z Pracy 2024, przysłuchania się debacie ekspertów, dotyczącej wyzwań CEO w turbulentnych czasach oraz poznania realnych case studies prezentowanych przez CEO znanych polskich firm, dotyczących wdrażania strategii i transformacji strategicznej w ich organizacjach.
W części drugiej wydarzenia odbyły się praktyczne zajęcia pokazowe grupy mastermindowej TO JEST STRATEGIA – programu dla kadry zarządzającej C-level. Ten autorski program, zaprojektowany przez Radka Drzewieckiego, CEO Grupy LP, pozwala na stworzenie nowej –lub zrewidowanie obecnej strategii firmy, wypracowanie realnych przewag konkurencyjnych, a następnie komunikację tej strategii w organizacji oraz wdrożenie jej w oparciu o kompleksowy plan operacjonalizacji. W trakcie tych zajęć Uczestnicy Konferencji, w grupach mastermindowych, zajmowali się strategią, przewagami konkurencyjnymi i dopasowaniem strategicznym – otrzymali wartościową próbkę tego, czego można oczekiwać po tym programie. Mieli również okazję empirycznie doświadczyć, jak wielki potencjał tkwi w networkingu na poziomie strategicznym.
W Konferencji wzięło udział ponad 200 CEO, prezesów, właścicieli firm, członków zarządu i menedżerów decyzyjnych w firmie na poziomie strategicznym.
W Agendzie Konferencji znalazły się:
Część 1: Ogólnopolskie Badania Satysfakcji z Pracy 2024, Debata, Case Studies
Część 2: Praktyczne zajęcia pokazowe Grupy Mastermindowej TO JEST STRATEGIA
Wydarzenie poprowadził Maciej Kautz, autor wielu programów dla radia i telewizji, wybitny konferansjer, który prowadzi największe konferencje w Polsce poświęcone biznesowi, technologii i środowisku. Maciej umiejętnie skraca dystans między występującymi a uczestnikami oraz wierzy, iż każdy zasługuje na taką samą uwagę. Konferencje prowadzi będąc w bliskim kontakcie z publicznością i nieustannie wchodzi w dialog z uczestnikami. Dzięki temu tworzy wyjątkową atmosferę każdego wydarzenia.
Wszystkie wystąpienia w formie vide/podcast będą dostępne na platformie Youniversity, a prezentacje w Strefie Materiałów platformy.
Zapraszamy serdecznie do lektury pełnej relacji z Konferencji!
Spis Treści:
- Omówienie najnowszego Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2024 | Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP
- Debata dotycząca wyzwań CEO we współczesnym świecie – „Czasy trudne, czy ciekawe?”, z udziałem doświadczonych praktyków biznesu
- Case Study: Badamy, aby pomagać ludziom dbać o zdrowie i żyć dłużej | Jakub Swadźba, Prezes Zarządu Diagnostyka S.A.
- Case Study: ONE Archicom, ONE STRATEGY. Jak zaangażować wszystkich menedżerów do realizacji wspólnej strategii | Waldemar Olbryk, Prezes Zarządu Archicom S.A.
- Case Study: Misja – Wizja – Prowizja. Jak zbudować poczucie przynależności w branży, w której najważniejsze są pieniądze? | Przemysław Mularczyk, CEO Muvon
- Case Study: Jak oddać odpowiedzialność za Run the Business, żeby skupić się na Change the Business? | Lek. dent. Katarzyna Pieńkowska, Dyrektor Medyczny/ Członek Zarządu, Dental Medicenter
- Case Study: Jak zbudować potrzebę transformacji strategicznej wśród wspólników/ członków zarządu | Anna Morzy-Brzosko, Partner, Leanpassion
- Dlaczego firmy potrzebują strategii? | Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP
- TO JEST STRATEGIA – praktyczne zajęcia w Grupie Mastermindowej | Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP
- Galeria zdjęć – Konferencja TO JEST STRATEGIA
______________________________________________
Omówienie Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy 2024
Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP
______________________________________________
„Żadne pojęcie nie jest tak mylnie interpretowane w polskim biznesie, jak STRATEGIA” – tymi słowami Konferencję TO JEST STRATEGIA otworzył Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP. Na początek przedstawił najczęstsze błędy popełniane w procesie definiowania i wdrażania strategii, omówił również trzy największe patologie biznesowe, które „przeszkadzają” robić każdy biznes, czyli to, iż po pierwsze: 95% organizacji „posiada” MUR BERLIŃSKI, czyli ostry podział na tych, co pracują i tych, co „zarządzają”. Po drugie: 90% menedżerów motywuje „NORMALNIE”, czyli improwizują w codziennej pracy, a 80% decyzji biznesowych opiera się na OPINIACH, zamiast na faktach.
Uczestnicy Konferencji, jako pierwsi, poznali wnioski z najnowszego Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy A.D. 2024. To już ósme badanie satysfakcji przeprowadzane przez Grupę LP we współpracy z firmą badawczą Openfield. Pierwsze odbyło się w 2016 roku, a od 2018 przeprowadzane jest co roku. Badanie wykorzystuje dwa wskaźniki: Net Promoter Score (NPS) i korelacje Pearsona. Pokazuje, jak Polacy oceniają swoich pracodawców, czy ich polecają i czego od nich oczekują. Wskazuje na czynniki, które mają związek z satysfakcją z pracy. Porównanie rok do roku wyników badania pozwala przyjrzeć się sytuacji w polskich firmach. Daje też wgląd w zmieniające się trendy na rynku pracy z uwzględnieniem poszczególnych pokoleń, poziomu nastrojów, rotacji pracowników itp.
W tegorocznej edycji badania udział wzięło 3000 ankietowanych, 48% stanowili mężczyźni, a 52% kobiety. NPS pracodawcy w roku 2024 wynosi plus 2. Oznacza to, iż Polacy polecają swoich pracodawców. Ale czy na pewno? W perspektywie pokoleń sprawa jest bardziej złożona. Okazuje się, iż NPS dla pokolenia Z wynosi minus 14, dla pokolenia Y minus 9, a dla pokolenia X plus 12 (o 12 punktów więcej niż w roku 2023). Im wyższy ogólny staż pracy, tym wyższy NPS. Czyżby najmłodsze pokolenie nie miało tyle cierpliwości do pracodawców i miało mniej do stracenia?
W dalszej część prezentacji Radek przedstawił odpowiedzi ankietowanych na dwa najważniejsze pytania: o czynniki mające największy związek z satysfakcją z pracy oraz o oczekiwania pracowników względem bezpośredniego przełożonego. Wśród 7 czynników mających związek z satysfakcją z pracy, czyli wśród najważniejszych oczekiwań względem pracodawcy w top 3 znalazły się: satysfakcjonujące zarządzanie pracownikami przez przełożonych, dbałość o zrozumienie przez pracowników misji i wizji firmy oraz umożliwianie pracownikom zgłaszania problemów i skuteczne ich rozwiązywanie.
Tematem, który zawsze wzbudza wiele emocji, są oczekiwania pracowników względem lidera. Radek nazywa je „non-MBA skills” lidera. Korelacja pomiędzy tym, jak ludzie oceniają swojego przełożonego, a jak wygląda ich satysfakcja z pracy, jest bezdyskusyjna. Jak co roku, wśród top ten oczekiwań względem bezpośredniego przełożonego znalazły się oczekiwania czysto ludzkie, a wśród pierwszej trójki znalazły się: mój lider dba o atmosferę i integrację zespołu, ma wysokie standardy moralne i etyczne, oraz stwarza warunki do otwartego mówienia o problemach i wspiera w ich rozwiązywaniu. Ludzie chcą wiedzieć, jakie reguły obowiązują w pracy, inaczej tracą poczucie bezpieczeństwa. Potrzebują dobrego szefa oraz poczucia przynależności.
Na zakończenie swojego wystąpienia Radek Drzewiecki oficjalnie otworzył Konferencję, zapewnił, iż ten dzień poświęcimy tematowi poukładania firmy całościowo oraz – w pewnym sensie – „odczarujemy” strategię.
___________________________________
Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP
Od ponad 20 lat skutecznie przeprowadza transformacje Lean, zajmuje się strategią i kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Jest autorem 5-krokowego procesu budowania Strategii Lean, która odchodzi od stereotypowego postrzegania Lean jako narzędzi i projektów wdrożeniowych, a kładzie nacisk na transformację opartą na ciągłym doskonaleniu procesów i zaangażowaniu ludzi. Twórca modelu przywództwa Leadership 734. Pomysłodawca i założyciel Youniversity.be, streamingowego serwisu rozwojowego oraz aplikacji SherlockWaste.com, innowacyjnego systemu doskonalenia firmy. Twórca podcastu Skuteczny CEO oraz autor bestsellerowej książki biznesowej Strategia Lean. Dlaczego w WIELKICH firmach ludzie nie mogą doczekać się PONIEDZIAŁKÓW.
______________________________________________
Trudne czasy, czy ciekawe?
Debata ekspertów o wyzwaniach współczesnego CEO
______________________________________________
Kiedyś strategię budowało się na lata, teraz w zmieniających się warunkach CEO ciągle poszukują, jak najlepiej dodawać wartość dla klientów, dlatego włączanie niższych szczebli zarządzania pozwala na zrozumienie perspektywy klienta, a samym menedżerom daje poczucie, iż mają wpływ na budowanie strategii firmy. Ważne jest, aby nie zaniedbywać liderów zespołów, aby wyposażyć ich w narzędzia i wiedzę potrzebną do codziennej pracy. Należy budować nawyki, rutyny, które po prostu czynią pracę bardziej efektywną. Jak na przykład spotkania typu Boardmeeting – regularnie sprawdzamy, jak nam poszło, jakie mamy problemy i co ludziom przeszkadza w pracy. Temat Boardmeetingów zdominował dyskusję na dobrych kilkanaście minut, a w dyskusję włączyli się też Uczestnicy Konferencji, nie tylko paneliści. Jak się okazało, nie we wszystkich firmach kiedyś działały takie spotkania, bo nikt nie chciał rozmawiać o problemach. Z czasem jednak okazało się, iż można nauczyć się mówić o problemach, a jak o nich mówimy to mamy podstawę, aby je rozwiązywać.
Czy dzisiejsze czasy są bardziej trudne, czy ciekawe? Oto kilka cytatów z debaty:
„Czasy są i trudne, i ciekawe, a są interesujące dlatego właśnie, iż są trudne. Właśnie ten moment z trudnych i ciekawych czasów pokazuje, czy jesteśmy na adekwatnym miejscu i czy dobrze zarządzamy firmą. Łatwo jest zarządzać firmą w momencie wzrostu, kiedy pewne rzeczy przychodzą same, a w momencie, kiedy następuje odpływ, to są bardzo trudne i bardzo interesujące czasy, które dają wiele szans, ale też o różnie wyzwania.”
„Skupiłbym się na aspekcie ludzkim, który jest na tyle istotny, iż wiele firm jak podłączyć ludzi organizacji, z ich postawą i oczekiwaniami. To będzie spore wyzwanie do tego, żeby firma miała pewną stronę tożsamości, kulturę, żeby wiedziała jaka chce być, a jaka nie chce być. Chodzi o taką wyrazistość, o której Radek Drzewiecki często mówi, żeby jasno powiedzieć, czym się zajmujemy i jakie są nasze możliwości oraz o zarządzanie ludźmi w taki sposób, iż przedstawiamy im te wyzwania jako challenge, coś interesującego poprzez kreowanie odpowiednich nawyków.”
„Czasy się zmieniały, przeżyliśmy w organizacji różne czasy i obecne ewidentnie są trudne. One są super ciekawe, ale są trudne, dlatego, iż jak zaczynaliśmy pracować, w szczególności w korporacji, była strategia, były cele, wszystko było bardziej oczywiste. Menedżerowie, zarządy wiedziały, co robić. Musieliśmy podłączyć pracowników do strategii, co było wyzwaniem. Dzisiaj te rzeczy nie są oczywiste. Dzisiaj każda korporacja ogląda się, jak czy nie ma jakiegoś startupu, który nas wyeliminuje, bo klienci poszukują rozwiązań niekonwencjonalnych. Te niekonwencjonalne rozwiązania przychodzą z rynku. Czasami od bardzo małych firm. My musimy być tak elastyczni, jak te małe firmy. Musimy zauważać i doceniać rolę pracowników, którzy pracują z klientami i maja tę bezpośrednią perspektywę.”
„TWARDOŚĆ DLA PROBLEMU, MIĘKKOŚĆ DLA CZŁOWIEKA. Ja w to bardzo wierzę, jednak to jest czasem trudne do pogodzenia i kontrowersyjne. Natomiast nie powinniśmy zapominać o wzajemnym szacunku i szacunku do pracowników, szczególnie w trudnych sytuacjach. Dobra komunikacja, transparentność i wzajemne zrozumienie oznacza, iż musimy być twardzi dla problemu, ponieważ przetrwanie firmy często od tego zależy.”
___________________________________
Sylwetki uczestników Debaty:
Maciej Noga | Współzałożyciel Grupy Pracuj, przewodniczący rady nadzorczej i partner zarządzający funduszu innowacyjnego Pracuj Ventures. Specjalista w dziedzinie HR Tech. Zasiada w radach nadzorczych i doradczych spółek z tego sektora, a także doradza zarządom dużych korporacji. Występuje na konferencjach jako mówca i jest członkiem Speakers Office Digital University. Porusza tematykę przyszłości pracy, innowacji i technologii w HR, a także kompetencji przyszłości liderów i pracowników.
Justyna Zasowska | Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu OBI Polska, CIMA CGMA, posiada bogate doświadczenie w restrukturyzacjach, zmianach modelu biznesowego, wdrożeniach nowych wymagań prawnych i podatkowych i systemów informatycznych w dużych organizacjach. Od 12 lat pełni funkcję CFO OBI w Polsce, zarządzając zespołem Finance & Backoffice. Zaangażowana w transformację Finansów i dostosowanie funkcji finansowej do wymagań dynamicznie zmieniającego się otoczenia i Klienta wewnętrznego. Pasjonatka optymalizacji procesów Lean oraz strategicznej transformacji ESG. Mentorka.
Anna Tumidajewicz | Dyrektor ds. rozwoju kompetencji i biznesu, Head of Capability w Infosys EMEA, odpowiada za Business Process Management and Transformation oraz rozwój kompetencji domenowych w Infosys EMEA. Ma 27 lat doświadczenia zawodowego w branży usług finansowych. Do przeprowadzenia klientów przez zmianę łączy wiedzę kierunkową z finansów i księgowości oraz audytu z transformacją procesów przy użyciu nowoczesnych technologii. Jej pasją jest kierowanie rozwojem ścieżek karier pracowników Infosys oraz studentów. Jest uczestniczką Rady Biznesu oraz Rady Fundacji Activus przy wydziale Ekonomiczno-Socjologicznym Uniwersytetu Łódzkiego. Współpracuje z organizacjami takimi jak ACCA i CIMA. Wierzy, iż życie w pełni opiera się na potędze relacji międzypokoleniowych oraz zbilansowanym rozwoju.
Damian Szwabe | COO Leanpassion, przeprowadzał strategiczne programy przebudowy organizacji w roli osoby zarządczej , zarówno dla jednostek „brownfield”+100FTE – budując adekwatną kulturę organizacyjną i optymalizując istniejące procesy, gdzie efektem działań była zawsze trwała zyskowność oraz dla nowo powstałych jednostek „greenfield” realizując end-to-end całą inwestycję tworząc od podstaw nową jednostkę biznesową i skalując jej skuteczność operacyjną.
Maciej Kraus | Partner w Movens Capital, założyciel Movens Capital, funduszu VC inwestującego w polskie firmy technologiczne z globalnym potencjałem rozwoju, guest lecturer na Stanford University. Jest ekspertem w dziedzinie pricingu, z którym to tematem jest nieprzerwanie związany do 20 lat. Autor trzech książek, a jego TedTalk o behawioralnym pricingu ma ponad 200 tysięcy wyświetleń!
CASE STUDIES
______________________________________________
Badamy, aby pomagać ludziom dbać o zdrowie i żyć dłużej
Jakub Swadźba, Prezes Zarządu Diagnostyka S.A.
______________________________________________
Jakub Swadźba, założyciel i Prezes Diagnostyka S.A., propagator idei Longevity, jest absolwentem wydziału lekarskiego Akademii Medycznej w Krakowie, posiada doktorat i habilitację z chorób autoimmunologicznych. Jest Profesorem Katedry Medycyny Laboratoryjnej w Krakowie oraz Doradcą i Członkiem Rad Nadzorczych wielu startupów medycznych. Jako lekarz stwierdził, iż „lekarze są najgorszymi menedżerami”. Ale czy aby na pewno? W pierwszej części swojego wystąpienia przedstawił fakty dotyczące firmy Diagnostyka S.A., jak firma rozwijała się od roku 1998 oraz jakie trendy pomagają zarządzającym osiągać ten stały rozwój. Firma jest ponad 2 x większa od swojego bezpośredniego konkurenta, a wszystkie jej laboratoria w Polsce są zautomatyzowane na najwyższym światowym poziomie.
Po co tak prężnie rozwijającej się organizacji strategia?
Ambicje:
- Chcą przez cały czas WYGRYWAĆ
- Chcą utrzymać pozycję niekwestionowanego LIDERA
- Chcą świadomie patrzeć w przyszłość, a być może choćby sami ją kreować
- Chcą umiejętnie dywersyfikować przychody i ryzyka
- Chcą dać jasny sygnał, jakie są AMBICJE Diagnostyki
Chcą podążać w tym samym kierunku:
- aby każdy menedżer i pracownik wiedział po co istnieje DIAGNOSTYKA i po co on sam istnieje
w DIAGNOSTYCE - aby każdy menedżer wiedział, gdzie będą za 5 lat i jakie miary to określą (wartość firmy, wynik finansowy, udział w rynku)
- żeby nowi ludzie w organizacji nie mieli problemu z określeniem co jest najważniejsze, do czego mają dążyć i co mają realizować
Chcą rozwijać pracowników:
- zaangażować ludzi do budowania wartości firmy
- wzbudzać i wspierać zaangażowanie pracowników
- aby wszyscy pracownicy byli włączeni w proces osiągania celów długoterminowych i się z nimi identyfikowali
- skutecznie egzekwować z realizacji celów (kaskadować, mierzyć, monitorować, oceniać, rozliczać)
Chcą planować:
- uporządkować organizację od podstaw
- mniej improwizować a więcej planować, konsekwentnie realizować, monitorować i wyciągać wnioski
- ustalić, co jest dla nich najważniejsze, a robić wszystko naraz, bo nie mają na to zasobów (ludzkich / czasowych)
Czego NIE robią:
- nie leczą
- nie badają zwierząt ani środowiska
- nie prowadzą innych działalności
- unikają klientów deficytowych
- unikają PP i LAB deficytowych
Strategia firmy Diagnostyka S.A.:
„Do 2030 roku chcemy osiągnąć wartość Grupy Diagnostyka na poziomie 10 mld zł realizując 500 mln badań rocznie będąc liderem w zakresie diagnostyki i profilaktyki kompleksowej w Polsce poprzez najskuteczniejsze dostarczanie podstawowej wartości dla klientów bazując na całościowym doświadczeniu klientów!”
___________________________________
Jakub Swadźba, Prezes Zarządu Diagnostyka S.A.
Profesor i wykładowca, kierownik katedry medycyny laboratoryjnej Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Absolwent Collegium Medicum Uniwersytetu Jagiellońskiego (1990), doktor habilitowany nauk medycznych (2013), konsultant medyczny, autor licznych publikacji naukowych. Stworzył i od ponad 25 lat nieustannie rozwija największą w Polsce sieć laboratoriów medycznych, niekwestionowanego lidera branżowego, który z roku na rok zwiększa przychody na poziomie kilkunastu procent. Zasiada również w zarządach i radach nadzorczych wielu spółek genetycznych, specjalizujących się w nowoczesnej diagnostyce genetycznej takiej jak sekwencjonowanie następnej generacji (NGS) oraz technologia nanoporowa. Pasjonują go pionierskie innowacje oraz kompleksowe podejście do diagnostyki i medycyny spersonalizowanej, jest jednym z inicjatorów i pierwszych propagatorów idei longevity i wellbeingu w Polsce. W swojej karierze menedżerskiej został laureatem wielu nagród związanych z biznesem, m.in. Przedsiębiorcy Roku EY, Wektora Pracodawców RP czy Nagrody Polskiej Rady Biznesu w kategorii „Wizja i Innowacja”. W 2023 roku został uhonorowany tytułem Menedżera Roku w sektorze ochrony zdrowia, znalazł się wśród laureatów plebiscytu „50 po 50” oraz zajął 2. miejsce w Rankingu Liderów Biznesu magazynu Forbes.
______________________________________________
ONE Archicom, ONE STRATEGY
Jak zaangażować wszystkich menedżerów do realizacji wspólnej strategii
Waldemar Olbryk, Prezes Zarządu Archicom S.A.
______________________________________________
„Róbmy rzeczy w bardzo trudnych czasach, próbujmy odcinać własny ogon” – to przesłanie, którym swoje wystąpienie rozpoczął Waldemar Olbryk, szef firmy Archicom, prywatnie fan science fiction, komiksów i zarządzania projektami. Jak mówił, w swojej pracy ceni komunikację, sposób pracy, podejmowania decyzji – co w swoim bogatym doświadczeniu zawodowym zawsze miał. Ceni również empatię i zachęca do bycia pokornym, uczenia się i pielęgnowania umiejętności słuchania.
W swoim wystąpieniu bardzo ciekawie wytłumaczył znaczenie słowa „zarządzający” – to ktoś, kto zmienia chaos w koncepcję, pewność siebie w ciekawość, a poczucie komfortu w odwagę do zmian. Opowiedział o ogromnym wyzwaniu, którym była fuzja firmy Archicom z firmą Echo. Jednym z najważniejszych elementów tego wyzwania było to, aby wszyscy tworzyli jeden zespół, podążający w tym samym kierunku, aby standard pracy był taki sam w każdej lokalizacji, a ludzie kierowali się zasadami spójnej kultury organizacyjnej.
Aby stworzyć zespół zbudowany z talentów, postanowili przeprowadzić transformację organizacji – rozpoczęli od warsztatów kontekstu biznesowego dla oddziałów w całej Polsce. Celem warsztatu było sprawienie, aby pracownicy, będąc w różnych lokalizacjach, mówili „tym samym językiem”. Jak powiedział Waldek Olbryk, „na każdym poziomie organizacji potrzebujemy ambasadorów naszego pomysłu, ponieważ tylko poprzez współtworzenie i nasza odpowiedzialność skutecznie wdrożymy strategię, bo bez wdrożenia strategia nie istnieje”. Bardzo ważne było, iż na warsztatach byli obecni przedstawiciele zarządu, pokazując tym samym, jak ważne jest dla nich zrozumienie przez pracowników kontekstu biznesowego firmy.
Kontekst biznesowy firmy Archicom:
Misja: Wierzymy, iż budowanie to tworzenie wyjątkowych miejsc do życia
Wizja: Jesteśmy developerem pierwszego wyboru
Cele: wysoka marża, 4tys. mieszkań, zadowolony klient
Wartości firmy to zespół, zaufanie, rozwój i odpowiedzialność. Waldemar Olbryk zwrócił uwagę, iż wartości w firmie Archicom są w narracji „klucz dzikich gęsi”, czyli jeżeli każda z wartości symbolizuje gęś lecącą w kluczu, to w czasie długiego lotu ptaki rotują – wymieniają się miejscami z pierwszym. Tak też jest w firmie Archicom, wymieniają się odpowiedzialnością. Ani gęsi, ani ludzie nie rodzą się z tą umiejętnością, ale można się jej nauczyć.
Na koniec wystąpienia padło niezwykle inspirujące stwierdzenie: „Upraszczaj, oczekuj prostych rozwiązań, naucz się prosić o pomoc”.
___________________________________
Waldemar Olbryk, Prezes Zarządu Archicom S.A.
Ekspert w dziedzinie transformacji firm, prezes zarządu Archicom S.A. Posiada ponad 25-letnie doświadczenie w branży nieruchomości i udokumentowane umiejętności w przekształcaniu organizacji i miast, stymulowaniu wzrostu oraz rozwijaniu nowych modeli biznesowych. Autor serii Project Management Is Everywhere na platformie Youniversity. Pasjonat innowacji i muzyki.
______________________________________________
Misja – Wizja – Prowizja. Jak zbudować poczucie przynależności w branży, w której najważniejsze są pieniądze?
Przemek Mularczyk, CEO Muvon
______________________________________________
W branży nieruchomości wynik finansowy to podstawa. Wielu specjalistów skupia się głównie na prowizjach, pomijając często głębsze wartości, które powinny wynikać z wykonywanej pracy. Przemek Mularczyk, CEO Muvon Nieruchomości, podzielił się historiami z własnej drogi oraz podejściem, które pozwoliło zbalansować cele finansowe z wartościami organizacji. Opowiedział, jak w codziennych decyzjach lidera stworzył przestrzeń, w której ludzie przestają być jedynie „pracownikami”, a czują się kluczowymi partnerami firmy oraz jak zaangażowanie i lojalność zespołu wpływają na korzyści finansowe i nie tylko. Pokazał, jak stworzyć kulturę, która nie tylko przyciąga talenty, ale też zatrzymuje najlepszych ludzi i pomaga im dostrzegać wartość w codziennych działaniach.
Kontekst biznesowy Muvon Nieruchomości:
Misja: Istniejemy po to, by na nieruchomościach wszyscy dobrze zarabiali
Wizja: Do 2030 roku zdominujemy rynek pośrednictwa nieruchomości w Polsce
Cel strategiczny: 5000+ sprzedanych nieruchomości rocznie
W wyniku przeprowadzonego wśród pracowników badania:
Na ile identyfikujesz się z misją i wizją firmy: NPS 77
Czy polecisz pracę w Muvon innym: NPS 82
Wartości firmy Muvon:
Wsparcie
- partnerstwo i pomoc
- praca w teamach
- Każdy, kto przyjdzie po pomoc, na pewno ją otrzyma
Dyscyplina
- konsekwentne wykonywanie adekwatnych działań
- robienie czynności codziennych i cyklicznych
- efektywne zarządzanie czasem
Integralność
- dbamy o to, by nasze działania nie zakłócały pracy innych
- przyczyniały się do rozwoju ludzi i firmy
- każdy z nas bierze odpowiedzialność za swoje działania
„Nikt nie potrzebuje pośrednika w nieruchomościach do momentu, kiedy go bardzo potrzebuje”.
___________________________________
Przemek Mularczyk, CEO Muvon
Pasjonat przedsiębiorczości i człowiek, którego nieustannie gna do przodu jak wiatr w żagle. Zaczynał jako marynarz floty wojennej, potem przeszedł na „cywilny” pokład NATO, aż w końcu postanowił zdobywać nowe lądy w świecie nieruchomości jako inwestor i pośrednik. Po założeniu biura nieruchomości w Łodzi na zasadach franczyzy, rozwinął biznes z prędkością porównywalną do najlepszych manewrów morskich – i teraz zarządza zespołem liczącym około 90 agentów nieruchomości. Od września 2022 roku prowadzi własną markę Muvon.pl. Po dwóch latach razem z Załogą doszli do wniosku, iż pora uporządkować firmę, zaczynając od określenia misji, wizji i celów strategicznych – bo bez dobrego planu choćby najlepszy statek nie dopłynie do celu! Dzięki poznaniu metodologii i uczestnictwu w programach rozwojowych Leanpassion.pl, jest pewien, iż uda mu się zdominować silnie rozdrobniony rynek pośrednictwa nieruchomości i osiągnąć swoje ambitne cele – kurs na sukces już obrany!
______________________________________________
Jak oddać odpowiedzialność za Run the Business, żeby skupić się na Change the Business?
Lek. dent. Katarzyna Pieńkowska, Dyrektor Medyczny/ Członek Zarządu, Dental Medicenter
______________________________________________
Jak skutecznie oddać odpowiedzialność za bieżące funkcjonowanie firmy, by móc skoncentrować się na jej długoterminowym rozwoju i transformacji to jeden z największych dylematów współczesnego CEO. Opierając się na własnych doświadczeniach, Katarzyna Pieńkowska, Dyrektor Medyczny/ Członek Zarządu, Dental Medicenter, opowiedziała o wyzwaniach i dylematach, jakie pojawiają się przy przekazywaniu odpowiedzialności za Run the Business menedżerom, by jako CEO móc skupić się na Change the Business. Podzieliła się praktykami, które pomagają liderom tworzyć autonomiczne środowisko pracy, gdzie pracownicy czują się odpowiedzialni za codzienne wyniki, a właściciele mogą w pełni angażować się w rozwój firmy, bez konieczności ciągłego nadzoru nad operacjami.
Wystąpienie rozpoczęła nieszablonowo, opowiadając o początkach działalności firmy, kiedy to „zarzucała” zadaniami i pomysłami swojego asystenta Alana. W pewnym momencie, gdy miała pomysł na powiększenie firmy, a w okolicy był dużo większy lokal do wynajęcia i pełna emocji powiedziała o tym Alanowi, on stwierdził krótko: „Super, fajnie, przeniesiemy się na te 200-300m2, a nad wejściem zrobimy taki kolorowy neon z napisem ‘IMPROWIZACJA’”. Wtedy nie do końca to rozumiała, zaczęła więc się szkolić w zarządzaniu i czytać polecane książki.
5 kroków, które pozwoliły jej dorosnąć jako CEO:
- budowanie produktywnego zespołu
- profesjonalne delegowanie zadań
- czas dyskrecjonalny
- pielęgnowanie kreatywności i innowacyjności
- zrozumienie, iż „mniej” znaczy „więcej”
Czas dyskrecjonalny to prawdziwy czas na zajęcie się sprawami firmy. W tym czasie CEO myśli o przyszłości firmy, planuje. Dzięki temu jest zawsze krok przed zespołem, jest w stanie przewidywać to, co może się wydarzyć i szybciej znajdować rozwiązania.
Wystąpienie w niezwykły sposób przybliżyło wielki dylemat CEO – jak oddać odpowiedzialność za codzienne zarządzanie liderom (Run the Business), by móc skupić się na przyszłości firmy (Change the Business). Dr Pieńkowska pokazała, iż można odnaleźć równowagę między tymi dwoma obszarami, zachowując spójność strategiczną i kulturową firmy, choćby w obliczu dynamicznego wzrostu i zmian.
___________________________________
Lek. dent. Katarzyna Pieńkowska, Dyrektor Medyczny/ Członek Zarządu, Dental Medicenter
Lekarz dentysta, właścicielka, przedsiębiorca z 20 letnim doświadczeniem w budowaniu biznesów w sektorze usług. w tej chwili skutecznie zarządza i rozwija placówki opieki stomatologicznej Dental Medicenter Warszawa, należące do grupy Dentity.
Głęboko wierzy, iż „Impsossible doest not exsist”. Na przestrzeni lat wprowadzała szereg strategicznych zmian, które pozwoliły jej firmie na dynamiczny rozwój i szybką adaptację do zmian, co zaowocowało pozyskaniem zewnętrznych inwestorów i otworzyło możliwości jeszcze szybszego wzrostu. Chętnie dzieli się swoim doświadczeniem w osobistej transformacji lidera jako niezbędnego elementu w skutecznym wdrażaniu zmian w rosnącej firmie.
______________________________________________
Jak zbudować potrzebę transformacji strategicznej wśród wspólników/ członków zarządu
Anna Morzy-Brzosko, Partner, Leanpassion
______________________________________________
Jak zbudować potrzebę transformacji strategicznej w firmie wśród osób odpowiedzialnych na poziomie strategicznym to temat istotny dla wszystkich, kto próbuje przeprowadzić istotne zmiany w firmie. Korzystając ze sprawdzonych podejść zaproponowanych przez autorytety w dziedzinie zarządzania zmianą (m.in. Johna Kottera) oraz z własnej praktyki, Ania Morzy-Brzosko, Partner w Leanpassion, przedstawiła sprawdzone metody budowania świadomości i zaangażowania kluczowych osób w organizacji, szczególnie gdy zmiana oznacza duży krok w nieznane. Opowiedziała, jak przekonać zarząd, by dostrzegli potencjał strategicznych zmian nie tylko z perspektywy środka do poprawy wyników, ale jako szansę na dalszy rozwój i zwiększenie przewagi konkurencyjnej. Skupiła się na technikach komunikacyjnych, które pomagają kształtować wizję wspólnej przyszłości, oraz na tworzeniu kultury otwartości na zmiany w strukturze decyzyjnej firmy.
Dlaczego ludzie opierają się zmianom:
- Utrata kontroli nad terytorium
- Niepewność
- Niespodzianki
- Zbyt wiele rzeczy na raz
- Utrata twarzy
- Obawy dotyczące (nie)kompetencji
- Zmiana to więcej pracy
- Efekt fali
- Demony przeszłości
- Czasem zagrożenie jest realne
Kluczem do przełamania oporu mogą być trafnie zadane pytania:
01. Jakie są w tej chwili wyzwania biznesowe, przed którymi stoi Wasza organizacja?
02. Jakie problemy i ograniczenia uniemożliwiają realizację tych wyzwań?
03. Jakimi miarami mierzycie dzisiaj biznes na poziomie strategicznym? TOP 3
04. Co, według Ciebie, ma największy wpływ na zaangażowanie i satysfakcję pracowników?
05. W skali od 0 do 10 oceń, na ile ważna jest dla Ciebie identyfikacja pracowników z misją, wizją organizacji?
06. Jaki % menedżerów rozumie misję, wizję oraz cele strategiczne firmy?
07. Jaki % pracowników potrafi połączyć swoje cele indywidualne z celami firmy?
08. Jak wygląda Twoja firma – jako firma, która spełnia Twoje oczekiwania w 2028? TOP 3
09. Wyobraź sobie rok 2028 – kiedy Ty, jako menedżer, będziesz czuł się spełniony? TOP 3
10. Jak brzmi obecna misja Twojej organizacji?
Transformacja zaczyna się od postawienia adekwatnych pytań:
- Dokąd zmierzamy?
- Czy wszyscy mamy ten sam kierunek?
- W jaki sposób się tam dostaniemy?
___________________________________
Anna Morzy-Brzosko, Partner, Leanpassion
Coach ICF, mentor, certyfikowany Change Manager APMG ®, Master Lean Black Belt. w tej chwili w Youniversity i Leanpassion zarządza obszarem transformacyjnych programów rozwojowych dla liderów i menedżerów, projektuje proces uczenia w formule blended z przełożeniem na realne wyniki biznesowe. Posiada 14 lat doświadczenia w rozwijaniu i zarządzaniu scentralizowanymi korporacyjnymi usługami dla klientów międzynarodowych (centrum 200+ osób w EMEA). Specjalizuje się w transformacji usług i zarządzaniu zmianą. Projektowała i wdrażała technologie workflow dla globalnych zespołów, jak również procesy wspomagane AI, zwiększając ich efektywność kluczowych o 50%.
______________________________________________
Dlaczego firmy potrzebują strategii?
Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP
______________________________________________
Strategia to znacznie więcej niż elegancko sformułowany dokument – to narzędzie, które pozwala na przejście od wizji do konkretnych, mierzalnych rezultatów. Strategia to robić coś inaczej, nie lepiej. To synergia dwóch rzeczy, którymi są „wybór” i „logika”. W swoim wystąpieniu Radek Drzewiecki, CEO Grupy LP pokazał, jak strategiczne myślenie może zmienić kierunek organizacji. Podzielił się doświadczeniami z tworzenia strategii, które wspierają transformacje firm na rynku polskim i międzynarodowym, wskazując, jak wypracowanie unikalnych przewag konkurencyjnych staje się najważniejsze w świecie zmiennych priorytetów i silnej konkurencji.
Radek Drzewiecki opowiedział, jak angażować liderów, jak zyskiwać ich zaufanie i wspólnie budować firmę nastawioną na cele. W wystąpieniu Uczestnicy Konferencji otrzymali odpowiedź na pytanie, dlaczego brak strategii oznacza działanie w trybie „gaszenia pożarów”, podczas gdy dobra strategia daje klarowność i możliwość wyprzedzania zmian.
Wystąpienie Radka oraz pozostałe wystąpienia konferencyjne będą niedługo dostępne na platformie Youniversity w formie video/podcastu. Zapraszamy!
_____________________________________________________________________________________
PRAKTYCZNA CZĘŚĆ MASTERMINDOWA
TO JEST STRATEGIA
23 grupy mastermindowe przy dużych, okrągłych stołach – to był widok zapierający dech w piersiach. Przy każdym stole osoby decyzyjne na poziomie strategicznym w swoich firmach, wszyscy w „blokach startowych”, głodni przeżycia niezwykłego doświadczenia, z bagażem własnych doświadczeń w kierowaniu firmą. Zaangażowanie na poziomie master, chęć do poukładania firmy całościowo ogromna, Uczestnicy w 100% gotowi na praktykę dotyczącą strategii swojej firmy, ale również wymiany doświadczeń z osobami, które być może borykają się z podobnymi problemami i wyzwaniami strategicznymi.
Podczas zajęć Uczestnicy otrzymali specjalnie przygotowane zeszyty ćwiczeń i zajmowali się 6 zadaniami praktycznymi, które dotyczyły następujących zagadnień:
- Obecna strategia – Refleksja strategiczna
- Wizja & cel długoterminowy. Jak widzisz przyszłość? – Parametryzacja wizji jednym, najważniejszym celem długoterminowym
- Asortyment, potrzeby, czy dostęp? – Wybór dominującego źródła pozycjonowania strategicznego
- Produkt, klienci, rynek – Określenie podstawowego zakresu działalności biznesowej
- Czym konkurujesz dziś? – Wypracowanie przewagi konkurencyjnej (cz.1)
- Czy to są przewagi? – Wypracowanie przewagi konkurencyjnej (cz.2)
Część mastermindowa Konferencji, która była zaledwie „próbką” tego, czym i w jaki sposób będziemy zajmować się podczas pracy w Grupie Mastermindowej TO JEST STRATEGIA, autorskim programie Radka Drzewieckiego, dostarczyła Uczestnikom wielkich emocji, a zaangażowanie z każdą minutą rosło! Podczas zajęć Uczestnicy Konferencji nawiązani przyjaźnie biznesowe, które prawdopodobnie przetrwają lata!
________________________________________
KONFERENCJA TO JEST STRATEGIA – 10 GRUDNIA 2024 – GALERIA ZDJĘĆ
________________________________________
Autorem zdjęć w galerii jest Jakub Zawadzki
____________________________
Dołącz do Grupy Mastermind TO JEST STRATEGIA
Jeśli temat budowania priorytetów strategicznych jest dla Ciebie ważny, dołącz do grupy mastermindowej TO JEST STRATEGIA. To niepowtarzalna okazja dla liderów C-level, Top Executives na networking, wymianę doświadczeń i zdobycie wsparcia w kształtowaniu nowoczesnego przywództwa, które naprawdę działa. Program skupia się nie tylko na teorii, ale przede wszystkim na rzeczywistych działaniach i transformacjach, które przynoszą wymierne efekty.
Jeśli jesteś gotowy na kolejny krok w rozwoju swojego przywództwa i chcesz budować organizację opartą na wartościach, która jest gotowa na wyzwania przyszłości – aplikuj do programu mastermind TO JEST STRATEGIA i dołącz do grona CEO, właścicieli firm i przedsiębiorców, którzy tworzą przyszłość. Szczegóły znajdziesz na naszej stronie tojestrategia.pl.
