liderem i menedżerem, liderem i menedżerem, liderem i menedżerem

Skuteczny CEO osiąga ponadprzeciętne rezultaty w czterech perspektywach strategicznych będących wyznacznikiem skuteczności organizacji: wzrost, zaangażowanie pracowników, produktywność, zdolność do adaptacji.

Nie robi tego sam. Robi to ze swoim teamem. Dlatego potrzebuje świadomego przywództwa i pragmatycznego zarządzania na każdym szczeblu organizacji.

Skuteczny CEO

Podcast

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak być skutecznym CEO, jak zwiększać efektywność organizacji, budować ponadprzeciętne zaangażowanie, zdolność do adaptacji, wygrywać na rynku, rozwijać siebie i swoich ludzi, to ten podcast jest właśnie dla Ciebie.

Nazywam się Radek Drzewiecki i od ponad 19 lat prowadzę firmę Leanpassion. Zawodowo zajmuję się strategią, kulturą organizacyjną, przywództwem oraz zwiększaniem efektywności firm i ludzi. Dodatkowo jestem założycielem dwóch startupów technologicznych Sherlock Waste oraz Youniversity.be. Robię to, co robię, ponieważ chcę, by firmy były świetne, a ludzie szczęśliwi. Dlatego dla mnie skuteczny menedżer to nie tylko taki, który osiąga cele, ale robi to z ludźmi – potrafi podłączyć ich do strategii firmy.

odcinek 137

TO JEST PRZYWÓDZTWO [11]: TOP 10 RAD DLA CEO W KONTEKŚCIE SKUTECZNEGO PRZYWÓDZTWA I ZARZĄDZANIA

Prawdziwym problemem organizacji jest operacjonalizacja strategii, jej wdrożenie, ustalenie ról, podziału na Run the Business, Change the Business. Poznaj 10 rad, które zwiększają wykładniczo szansę na to, by to przywództwo i zarządzanie były driverem strategii i kultury organizacyjnej – by strategia była realizowana a kultura organizacyjna żywa. Posłuchaj finałowego odcinka serii!

Radek Drzewiecki

___________________________________

Polecane w tym odcinku:

BEZPŁATNA KONSULTACJA

Zainteresowanych budowaniem przywództwa zapraszam do kontaktu bezpośrednio ze mną: [email protected] lub poprzez formularz zamówienia bezpłatnej konsultacji.

Radek

Słuchaj podcastu tam, gdzie Ci najwygodniej:

Transkrypcja podcastu

Odcinek 137

Do mniej więcej 2020 roku mieliśmy w naszym kraju okres prosperity, biznesowego renesansu. Zdarzały się większe lub mniejsze kryzysy, ale zdecydowana większość branż i firm rosła jak na drożdżach. Głównym wyzwaniem przedsiębiorstw w czasach wzrostu było zapewnienie operacyjnego capacity, tak by te wszystkie zamówienia obsłużyć. Dlatego większość firm nie potrzebowała do zarabiania ani kultury organizacyjnej, ani strategii, ani przywództwa. Większości szło dobrze. Nie chcę tutaj ujmować zarządzającym umiejętności prowadzenia firm w tamtych czasach, przecież prosperity też trzeba wykorzystać, ale czasy się zmieniły.

Dziś kryzys goni kryzys, zmiany są dynamiczne, jak nigdy. Pandemia, wojny, niestabilna gospodarka, inflacja, spadki zamówień, niski poziom zaangażowania czy też rotacja pracowników, do tego wszystkiego rewolucja AI. Jednym słowem, jest ciekawie. Naprawdę ciekawie.

W tych sztormowych, rzekłbym, okolicznościach przyrody nie wystarczy już zarządzać operacyjnie. Trzeba mieć po pierwsze strategię, by konkurować w sposób logiczny o mniejszy przecież tort. Trzeba mieć kulturę organizacyjną, by budować poczucie przynależności po to, by nasi ludzie mieli motywację do dostarczania motywacji dla klienta w sposób, w jaki obiecaliśmy na poziomie strategii – konkurencyjny i z najwyższą jakością.

Zdefiniowanie strategii czy też opracowanie misji, wizji, wartości nie jest na ogół największym wyzwaniem w budowaniu fundamentów konkurowania o klientów i o pracowników. Największym problemem jest ich wdrożenie i zapewnienie spójności działania wszystkich obszarów w firmie, a do tego potrzebujemy świadomego przywództwa i skutecznego zarządzania na każdym poziomie organizacji.

Podsumowując serię TO JEST PRZYWÓDZTWO, przygotowałem dla Was, Drodzy Zarządzający, TOP 10 aspektów na które warto zwrócić uwagę, by przywództwo i zarządzanie było kołem zamachowym strategii oraz kultury organizacyjnej, by Wasi menedżerowie podłączali ludzi do firmy i operacjonalizowali strategię w dwóch perspektywach: Run the Business i Change the Business.

Odcinek 137. TO JEST PRZYWÓDZTWO [11]: TOP 10 rad dla CEO w kontekście skutecznego przywództwa i zarządzania

Dzień dobry, Moi Drodzy, cześć!

Nagrałem już sporo odcinków w kontekście świadomego przywództwa, skutecznego zarządzania, mówiąc o tym, iż to przywództwo i to zarządzanie to koło zamachowe strategii i kultury organizacyjnej. Chodzi mi o to, iż większość organizacji nie ma problemu z zaangażowaniem top managementu, kiedy robimy strategię, kulturę organizacyjną, czyli definiujemy misję, wizję, wartości – mamy wtedy duży poziom zaangażowania emocjonalnego.

Prawdziwym problemem jest operacjonalizacja, wdrożenie, ustalenie ról, podziału na Run the Business, Change the Business, dlatego właśnie przygotowałem dla Was 10 punktów, które według mnie zwiększają wykładniczo szansę na to, by to przywództwo i zarządzanie było kołem zamachowym strategii i kultury organizacyjnej. Poprzez świadome przywództwo i zarządzanie na każdym szczeblu organizacji spowodujemy, iż nasza strategia nie będzie tylko na papierze, a kultura organizacyjna w szufladzie.

[1] Ludzie potrzebują przynależeć

Nie omijajcie środka piramidy Maslowa. Potrzebujemy wyrazistej kultury, by przyciągać odpowiednich ludzi, oraz logicznej strategii, by mieć pomysł na konkurowanie, tak jak powiedziałem wcześniej, o mniejszy tort.

[2] Przywództwo a zarządzanie

Przywództwo to umiejętność podłączenia pracowników do swojego zespołu i do firmy, przy czym mówimy tutaj o emocjonalnej decyzji każdego pracownika, iż w tych i tych okolicznościach, ramach uznałem, iż to jest moje miejsce i akceptuję wady tej organizacji i chcę kontrybuować. Dlaczego? Bo mi zależy. Zarządzanie z kolei to nieimprowizowany sposób pracy lidera na co dzień, to rutyny, nawyki, niespodzianki w celu budowania wysokiego poziomu przewidywalności w nieprzewidywalnych czasach.

[3] Świadome przywództwo i pragmatyczne zarządzanie na każdym szczeblu organizacji

To koło zamachowe kultury organizacyjnej i strategii. Podczas wdrażania kultury organizacyjnej i strategii będziesz musiał, jako CEO, zaadresować tylko dwa wyzwania: wyzwania motywacji i koordynacji. Motywację załatwisz przywództwem i odpowiednim systemem premiowym, by stymulować finansową i poza finansową relację pracowników z firmą, a koordynację, czyli spójność działania wszystkich obszarów departamentów okiełznasz poprzez sprytny sposób kaskadowania strategii, celów oraz nieimprowizowane zarządzanie na każdym szczeblu.

[4] Paradoks 4%

Jedynie w 4% przypadków dochodzi do sytuacji, w której utalentowany lider spotyka się ze zmotywowanym zespołem. W 64% przypadków przeciętny od strony umiejętności lider napotyka człowieka, który przyszedł do pracy w relacji transakcyjnej, dlatego w całej firmie musisz mieć świadome przywództwo i pragmatyczne zarządzanie, a nie zarządzanie czy przywództwo przez trzymanie kciuków. Nie improwizuj. Bez tych standardów będziesz miał kulturę i strategię tylko na papierze. Wyobraź sobie sytuację, w której zbudowałeś model, standard przywództwa do poziomu tylko top managementu, bo cała reszta jest odłączona od tej firmy i przychodzi po prostu do roboty, i marzy o tym, żeby z niej jak najszybciej wyjść.

[5] Transformacje przywództwa

Nie rozwijaj przywództwa na stereotypowych akademiach menedżerskich, które nie zapewniają transferu wiedzy do środowiska pracy. Postaw na transformacje leadershipowe, które mierzysz wzrostem zaangażowania, obniżeniem rotacji, wzrostem efektywności i wynikami widocznymi w rachunku zysków i strat. Tak, Moi Drodzy. Rozwój liderski można, a choćby trzeba mierzyć wskaźnikami, zwłaszcza EBITDA czy też EBIT.

[6] Bycie liderem to i przywilej, i odpowiedzialność

Twoi menedżerowie muszą to zrozumieć. I w tym kontekście super ważna jest selekcja w ramach (W+U)*P. Niedopasowani do Twojej firmy liderzy nie zbudują angażującego i efektywnego środowiska pracy, używając choćby najbardziej genialnych narzędzi. Doprowadź więc do sytuacji, w której bycie szefem w Twojej firmie to zaszczyt i powód do dumy, a nie rekrutuj menedżerów na lusterko: podkładasz lusterko, jeżeli oddycha – bierzesz.

[7] 3 najbardziej skuteczne narzędzia lidera

Jeśli Twoi ludzie mają odpowiednią postawę, to możesz skupić się na trzech najbardziej skutecznych narzędziach liderskich: 6R, Runners-Repeaters-Strangers oraz Boardmeetingi. Naucz tego odpowiednich dla swojej organizacji menedżerów i zobaczysz, co się stanie. Będziesz miał efektywne i angażujące środowisko pracy, ponad przeciętną zdolność do adaptacji i wszystkie poziomy ludzi w Twojej organizacji będą zadowolone. Ty, bo masz lepsze wyniki; liderzy, bo wzrasta ich autorytet wśród pracowników; ludzie, bo menedżerowie przestali zarządzać przez trzymanie kciuków i już nie trzeba się domyślać, o co w organizacji chodzi.

[8] Cztery podstawowe obszary rozwojowe dla Twoich liderów, menedżerów:

• własna odporność psychiczna;
• miękkie umiejętności budowania zespołu, zaufania, poczucia przynależności, komunikacja, feedback, bycie blisko;
• twarde narzędzia zarządzania zespołem: delegowanie, problem solving, zarządzanie projektami, zarządzanie zmianą, budowanie efektywności;
• kompetencje przyszłości: AI, myślenie krytyczne i przede wszystkim absorbcja technologiczna.

[9] 8 pytań dotyczących przywództwa i zarządzania

Przeprowadzając transformację przywództwa i zarządzania, każdy menedżer w Twojej firmie powinien szukać odpowiedzi na osiem pytań i pomóż im te odpowiedzi znaleźć. Cztery z nich dotyczą przywództwa i cztery zarządzania.

Pytania w kontekście przywództwa:

1. Czy chcę być menedżerem i czy w tej firmie?
2. Jak rozumiesz swoją rolę?
3. Czy rozumiesz oczekiwania ludzi wobec firmy i Ciebie jako lidera?
4. Jak zbudujesz poczucie przynależności?

Pytania w kontekście zarządzania:

1. Jaki procent czasu spędzasz z zespołem?
2. Jaki procent czasu Twoi ludzie pracują głupio?
3. Jaki procent Twojego zespołu jest zaangażowana w realizację celów oraz ciągłe doskonalenie?
4. Jaki jest Twój pomysł na zarządzanie? Czyli nawyki, rutyny, niespodzianki.

To nie jest tak, iż te pytania zadajemy sobie w ciągu 2-godzinnego warsztatu. Przejście przez te pytania trwa od kilku do kilkunastu miesięcy i odpowiedzi, które będziecie znajdować wspólnie ze swoim zespołem to po prostu odrabianie zaległości w kontekście przywództwa i zarządzania. Ale nie teoretycznie, tylko zadajesz pytanie, szukacie odpowiedzi, i żeby je znaleźć, wprowadzacie fizyczną zmianę w swojej organizacji. Tak to wygląda. To nie chodzi o to, iż przechodzimy przez te pytania i ludzie po prostu odpowiadają jak na klasówce. Te pytania mają sprowokować do tego, żeby przeprowadzić zmianę, ale na początku trzeba dać ludziom spokój, iż to, iż dzisiaj zarządzają przez trzymanie kciuków, to nie ma żadnego problemu, ważna jest postawa, wszystkiego innego można się nauczyć.

[10] Transformacja przywództwa i zarządzania

To zbudowanie odpowiedniego dla Twojej firmy standardu budowania poczucia przynależności do organizacji oraz standardu pracy lidera na co dzień. Czyli to nie jest tak, iż każdy mówi: „Ja jestem liderem, chodź za mną!”, tylko dzisiaj potrzebny jest standard tego, w jaki sposób Twoi ludzie budują poczucie przynależności do organizacji oraz w jaki sposób Twoi ludzie (mówię tutaj o liderach, menedżerach oczywiście) pracują na co dzień. To nie może być improwizacja.

To nie zadzieje się z dnia na dzień. Potrzebujesz cierpliwości, własnej zgody na dokonanie selekcji menedżerów oraz zakwestionowania stereotypów i bullshitów, które krążą np. w przestrzeni edukacyjnej, kiedy mówimy o roli menedżerów, liderów, kierowników.

Gra naprawdę jest warta świeczki, bo budujesz kulturę odpowiedzialności, a to znaczy, iż Twoi menedżerowie step by step przejmują odpowiedzialność za Run the Business. Wtedy Ty możesz się zająć swoim marzeniem – jednym z największych marzeń CEO – po prostu zajmować się przyszłością, czyli tą perspektywą Change the Business. To jest naprawdę szach-mat. Dlaczego? Po pierwsze masz więcej czasu, po drugie mniej stresu i po trzecie możesz zająć się przyszłością bez odrywania się co chwilę od projektów strategicznych, gdzie trzeba sprawdzić, jak mi idzie „tu i teraz”.

Większość CEO stoi w swoich firmach w rozkroku, zajmując się po trosze codziennym biznesem i skacząc w chwili, kiedy idzie do aspektów strategicznych, by znowu w kryzysach wracać do business as usual. To nie zadziała, Mój Drogi CEO.

Na koniec przypomnę, kim jest skuteczny CEO. Zresztą definicję znajdziesz w intro, które jest na początku każdego odcinka:

Skuteczny CEO osiąga ponadprzeciętne rezultaty w czterech perspektywach będących wyznacznikiem skuteczności organizacji:

1. Wzrost biznesu – mimo kryzysu rośniesz,
2. Zaangażowanie pracowników,
3. Zysk tudzież rentowność,
4. Zdolność do adaptacji.

Skuteczny CEO potrafi osiągać te wyniki. Ale o ile mnie znacie, to wiecie, iż tu jest pewien wybieg, bo wybitny CEO osiąga ponadprzeciętne wyniki we wszystkich czterech perspektywach, ale nie robi tego sam. Robi to ze swoim teamem. A do tego, Mój Drogi CEO, potrzebujesz świadomego przywództwa i pragmatycznego zarządzania na każdym szczeblu organizacji.

Na koniec chciałbym podzielić się pewną sentencją, bo sporo ludzi pyta mnie o aspekt dobierania sobie menedżerów do zespołu. Jest trudno, jest sporo wyzwań, sporo zmian, dlatego: otaczaj się tymi, co wierzą w to samo co Ty (mowa o menedżerach).

Mam też w swojej firmie takie powiedzenie, iż „nie mam zamiaru przekonywać do strategii swoich ludzi”. Skupiam się jedynie na przekonywaniu klientów, ale mamy strategię, zrobiliśmy ją wspólnie z menedżerami, więc nie mam zamiaru nikogo przekonywać do tego, iż idziemy w tym, a nie innym kierunku. To jest indywidualna decyzja, czy ktoś chce być w tym autobusie, i tak samo ja mam prawo podjąć decyzję, czy zapraszam tę osobę do autobusu, bo dzisiaj nie wystarczy „zwyczajnie pracować”, dlatego iż jest cholernie trudno i cholernie konkurencyjnie.

Życzę Wam, Drodzy Menedżerowie, dużo powodzenia w transformacjach przywództwa i zarządzania. Opierając się na naszym doświadczeniu, a jesteśmy na rynku blisko 20 lat, i opierając się na współpracy z ponad 700 firmami w Polsce i na świecie, większość organizacji jest taka sama. Mówię tutaj o fundamentalnych problemach firmy. Ani nie mają strategii, ani kultury organizacyjnej, tzn. mają, ale gdzieś tam i są 1-2 osoby wiodące, które chcą ciągnąć wózek firmy w kierunku przyszłości, i dopóki starcza im sił, to w miarę to wygląda. Tak jak powiedziałem przed chwilą, muszą wracać do codziennego rozwiązywania problemów i ten wózek zatrzymuje się, bo trzeba przecież usunąć te wszystkie kamienie na jego drodze.

Strategia, kultura organizacyjna oraz świadome przywództwo i pragmatyczne zarządzanie to must do tego, żeby zbudować przewagę konkurencyjną i żeby organizacja przetrwała dłuższy okres, notując naprawdę dobre wyniki, kiedy rynek jest mniejszy. Nie mówię tutaj o wszystkich branżach, ale w większości z nich liczba zamówień to dziś wyzwanie. Aby nie upaść spektakularnie – jak część dużych firm, światowych i polskich – nie można tego robić przez trzymanie kciuków.

Zachęcam Was do tego, by naprawdę zająć się fundamentami jak misja, wizja, wartości, dlatego iż w naszych najnowszych badaniach zrobionych na próbie 3096 osób w Polsce (jedna z największych, jak nie największa próba badawcza) w odpowiedzi na pytanie, czego pracownicy oczekują od firmy i od swojego przełożonego, respondenci odpowiadają: budowania przynależności. Muszą wiedzieć, czym ta firma się charakteryzuje, jaki jest jej pomysł, ważne aspekty dla niej (mówię tutaj o wartościach) i muszą podjąć decyzję emocjonalną: tak, to jest moje miejsce, chcę tutaj być.

Druga rzecz to jest strategia, czyli nieimprowizowany pomysł na firmę, którym określamy, dokąd idziemy, cel długoterminowy, co robimy i czego nie robimy, przy czym ważniejsze jest to, czego nie robimy, oraz główna przewaga konkurencyjna i pozostałe przewagi konkurencyjne, które mają ją obronić w przyszłości.

Przywództwo to jest nieimprowizowane podłączanie ludzi do firmy i zarządzanie w nieimprowizowany sposób w pracy lidera na co dzień, by budować przewidywalność w nieprzewidywalnych czasach. Ta przewidywalność dotyczy Run the Business. Wtedy jako CEO nie muszę poświęcać uwagi na to, iż będę miał jakieś zaskoczenie, tylko tych zaskoczeń będzie coraz mniej, dlatego iż uporządkowałem sobie pracę „tu i teraz”.

Wszystkiego dobrego, Moi Drodzy.

Do usłyszenia w kolejnym odcinku.

Cześć!