Transformacja bez wielkiego programu: małe portfele zmian, które da się dowieźć

Zdjęcie: Technologia, AI, usługi IT

Najdroższym elementem transformacji nie jest dziś technologia, ale zdolność organizacji do równoczesnego absorbowania kolejnych zmian.

Budżety na transformację rosną. Według Deloitte w ciągu dwóch lat średnie nakłady badanych przedsiębiorstw zwiększyły się z 4,5 do 11,5 proc. rocznych przychodów. Samo zwiększanie wydatków nie przesądza jednak o wyniku. Odpowiednie rozmieszczenie kapitału między technologie, procesy i kompetencje okazało się 2,5 razy silniejszym predyktorem powodzenia programu niż wielkość budżetu.

To istotna zmiana perspektywy. Transformacja coraz mniej przypomina projekt inwestycyjny, w którym na początku zatwierdza się kilkuletni plan i później pilnuje harmonogramu. Bardziej przypomina zarządzanie portfelem kapitału: pieniądze i ludzie powinny przesuwać się do inicjatyw, które dostarczają wynik, podczas gdy słabsze projekty trzeba ograniczać lub zamykać.

Portfel zamiast programu

Nie oznacza to zastępowania dużej strategii serią drobnych usprawnień. Skala ambicji może pozostać duża. Zmienia się jednostka wykonania.

Analiza ponad stu transformacji przeprowadzona przez McKinsey pokazała, iż 68 proc. inicjatyw miało wartość nieprzekraczającą 250 tys. dolarów, a tylko 16 proc. przekraczało milion dolarów. Jednocześnie połowa całej wartości transformacji pochodziła z relatywnie niewielkich przedsięwzięć. Najlepsze organizacje nie realizowały więc jednej wielkiej zmiany. Uruchamiały wiele precyzyjnie określonych działań spiętych wspólnym kierunkiem.

To zasadnicza różnica. Mały portfel nie jest backlogiem stu pomysłów. Powinien zawierać ograniczoną liczbę przedsięwzięć z przypisanym właścicielem, zasobami, terminem i miernikiem ekonomicznym lub operacyjnym. Następna inicjatywa wchodzi do realizacji dopiero wtedy, gdy organizacja rzeczywiście ma zdolność ją wykonać.

Problem ten staje się coraz bardziej widoczny, ponieważ pracownicy jednocześnie przechodzą migracje systemów, reorganizacje, automatyzację procesów i wdrożenia AI. Gartner wskazuje, iż o zmęczeniu zmianą decyduje przede wszystkim poziom zakłócenia codziennej pracy, a nie sama liczba projektów. Rekomenduje więc ocenianie portfela także pod kątem tego, ile zmian organizacja może realnie zaabsorbować.

Szybciej widać, co nie działa

Mniejsza jednostka zmiany skraca również drogę od decyzji inwestycyjnej do informacji zwrotnej.

Werner Enterprises, duża amerykańska firma transportowa i logistyczna, zrezygnowała przy modernizacji jednego z kluczowych systemów z budowy kolejnej monolitycznej platformy. Transformację podzielono na kolejne MVP, zaczynając od prostszych elementów systemu. Poszczególne fragmenty można było uruchamiać, oceniać i modyfikować bez oczekiwania kilku lat na zakończenie całego programu.

Ta sama logika działa poza klasycznym IT. Memorial Hospital w Missisipi rozpoczął automatyzację kontaktu z pacjentami po wypisie od ograniczonego projektu. Efekt był mierzalny: prawdopodobieństwo pojawienia się pacjenta na wizycie kontrolnej w ciągu 21 dni wzrosło o 50 proc., a liczba możliwych do uniknięcia wizyt na oddziale ratunkowym spadła o 26 proc. Dopiero wynik uzasadniał rozszerzanie rozwiązania.

W takim modelu znacznie trudniej utrzymywać projekt tylko dlatego, iż firma wydała już na niego kilka milionów. Finansowanie kolejnego etapu zależy od rezultatów poprzedniego.

AI zwiększa presję na selekcję

W Polsce ten problem dobrze widać na przykładzie sztucznej inteligencji. Według KPMG odsetek badanych firm deklarujących jakikolwiek stopień wykorzystania AI wzrósł między kolejnymi edycjami badania z 28 do 82 proc. Jednocześnie 27 proc. przedsiębiorstw planowało zmniejszyć wydatki na transformację cyfrową, a 23 proc. ograniczyć zatrudnienie w odpowiedzialnych za nią zespołach.

Powstaje bardzo konkretne napięcie: liczba możliwych projektów technologicznych rośnie szybciej niż budżety, kompetencje i czas ludzi zdolnych je wdrożyć.

Dlatego przewagą nie będzie liczba uruchomionych pilotów AI, migracji czy automatyzacji. Będzie nią zdolność do eliminowania słabych inicjatyw, zanim pochłoną kolejne zasoby, oraz szybkiego zwiększania skali tych, które poprawiają koszt procesu, przychody, produktywność albo jakość obsługi.

Duże programy przez cały czas pozostaną potrzebne tam, gdzie zmiana jest z natury systemowa: przy wymianie ERP, konsolidacji infrastruktury, dużych migracjach danych czy dostosowaniu organizacji do regulacji. choćby wtedy jednak kilkuletni program nie musi oznaczać kilkuletniego oczekiwania na pierwszy rezultat.

Zmienia się więc nie tyle wielkość transformacji, ile sposób jej finansowania i rozliczania. Strategia może obejmować trzy lata. Portfel wykonawczy powinien być znacznie krótszy. W świecie, w którym technologia i warunki biznesowe zmieniają się szybciej niż korporacyjne harmonogramy, szczegółowy plan na kilka lat coraz częściej jest nie zabezpieczeniem projektu, ale jego pierwszym nieaktualnym założeniem.