Transformacja przywództwa w firmie

Ostatnia aktualizacja: 10.03.2023

Organizacja jest tak dobra, jak dobry ma poziom przywództwa. Dzięki odpowiednim liderom zyskuje przewagę konkurencyjną zarówno na rynku klienta, jak i pracownika. Dlaczego pracownikom nie zależy na doskonaleniu i rozwoju firmy, w której pracują? Czy możliwe jest osiągnięcie wysokiego poziomu produktywności bez zaangażowania i motywacji zespołu? Menedżerowie nie wiedzą dlaczego, pomimo, iż tak bardzo się starają, ich zespoły nie są zaangażowane, a poziom motywacji jest dramatycznie niski. A ludzie przychodzą do firmy z nadzieją, iż będą jej częścią, iż będą mieli wpływ na procesy, które wykonują, iż będą wartością dodaną dla całej organizacji. Chcą, aby lider ich wysłuchał, wspólnie z nimi rozwiązywał problemy. Nie chcą bać się popełniać błędów i mówić, co im przeszkadza w pracy. Gdzie jest więc ta empatia liderska w kontekście oczekiwań i perspektywy pracowników?

W Artykule:

• Rola menedżerów liniowych jest skomplikowana. Z jednej strony oczekuje się od nich produktywności, z drugiej piętrzą się wyzwania związane z zaangażowaniem ludzi i ich motywacją.
• Liderzy często nie zdają sobie sprawy z tego, czego tak naprawdę potrzebują, aby te zakładane przez zarząd wyniki osiągnąć. Nie wiedzą również dlaczego, pomimo, iż tak bardzo się starają, ich zespoły nie są zaangażowane, a poziom motywacji jest dramatycznie niski.
• 90% liderów improwizuje w pracy. Boją się przyznać, iż czegoś nie wiedzą. Odliczają dni do piątku, na zasadzie trzymania kciuków, iż się uda. Pracują na zasadzie delegowania zadań i kontroli. Budują relację transakcyjną z zespołem. Dlaczego? Bo tak zostali nauczeni!
• Dlaczego pracownikom nie zależy na doskonaleniu i rozwoju firmy, w której pracują? Niestety systemy sugestii funkcjonujące w większości organizacji opierają się na relacji transakcyjnej, „coś za coś”.
• Menedżer nawiązuje z pracownikiem trzy nici relacji: serce, umysł i kieszeń. Relacja transakcyjna jest krótkotrwała i trzeba ją ciągle podsycać nowymi benefitami, aby ją utrzymać. Relacja serca i umysłu natomiast buduje więzi, które są mniej podatne na zerwanie.
• Liderzy skarżą się, iż im bardziej się starają, tym częściej ludzie odchodzą z pracy. Chodzi o jakość tych działań, o relacje, które budują z pracownikami. Naprawdę nic się nie zmieni, jeżeli liderzy sami się nie zmienią!
• Mocną przewagą konkurencyjną każdej firmy powinno być przywództwo na najniższym szczeblu zarządzania. Liderzy zespołów są i będą przyszłością organizacji.
• Nie ma i nie będzie zaangażowania wśród pracowników, jeżeli nie ma zaangażowania ich bezpośrednich przełożonych, liderów.
• Menedżerowie wciąż zastanawiają się co zrobić, żeby pracownikom było dobrze, żeby byli zaangażowani i zmotywowani. W rzeczywistości tak naprawdę nie wiedzą, czego ich pracownicy faktycznie potrzebują.
• Pracownicy, aby zostać w firmie, muszą czuć, iż to jest ich miejsce. Muszą rozumieć, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak oni sami przyczyniają się do realizacji celów strategicznych, rozwoju i wzrostu swojej firmy.
• Menedżerowie liniowi, liderzy zespołu, na których opierają się organizacje, nigdy nie są osobami neutralnymi. To oni, jako bezpośredni przełożeni pracowników, decydują o wszystkim i powodują, iż pracownicy albo czują przynależność do zespołu i do firmy, albo odchodzą.
• Przywództwo tworzy ramy do zarządzania, więc transformacja przywództwa w firmie daje ponadprzeciętne rezultaty. Organizacja jest tak dobra, jak dobry ma poziom przywództwa.

Spis treści:

1. Dlaczego menedżerowie improwizują w pracy?
2. Blaski i cienie relacji transakcyjnej
3. Przywództwo menedżerów liniowych
4. Dlaczego pracownicy nie są zaangażowani, choć lider tak bardzo się stara?
5. Autorefleksja lidera
6. Świadomy lider a zaangażowanie zespołu

Dlaczego menedżerowie improwizują w pracy?

Zarząd zarządza, określa budżet, a rolą menedżerów jest osiąganie wyników, aby ten budżet „dowieźć”. Tak mniej więcej wygląda to w większości organizacji. Czas jednak płynie nieubłagalnie i do gry wchodzi trzeci gracz, którym są pracownicy. w tej chwili to oni wybierają pracodawcę, a jeżeli pracodawca nie spełnia ich oczekiwań, po prostu odchodzą do innego pracodawcy.

Menedżerowie często nie zdają sobie sprawy z tego, czego tak naprawdę potrzebują, aby te zakładane przez zarząd wyniki osiągnąć. Nie wiedzą również dlaczego, pomimo, iż tak bardzo się starają, ich zespoły nie są zaangażowane, a poziom motywacji jest dramatycznie niski.

Rola menedżerów liniowych – liderów zespołów jest bardzo skomplikowana. Z jednej strony oczekuje się od nich produktywności, z drugiej piętrzą się wyzwania związane z zaangażowaniem ludzi i ich motywacją.

90% liderów improwizuje w pracy – tak brzmi jedna z 5 patologii biznesowych: ego-menedżerowie, czyli improwizowane przywództwo. Boją się przyznać, iż czegoś nie wiedzą. Odliczają dni do piątku, na zasadzie trzymania kciuków, iż się uda. Pracują na zasadzie delegowania zadań i kontroli. Budują relację transakcyjną z zespołem. Bo tak zostali nauczeni! To naprawdę nie jest ich wina.

Ale ludzie nie przychodzą do firmy dla benefitów. Przychodzą z nadzieją, iż będą częścią firmy, iż będą mieli wpływ na procesy, które wykonują, iż będą wartością dodaną dla całej organizacji. Chcą, aby lider ich wysłuchał, wspólnie z nimi rozwiązywał problemy. Nie chcą bać się popełniać błędów i liczą, iż jeden stanie za drugim jeżeli nadejdzie kryzys.

Blaski i cienie relacji transakcyjnej

Zadaniem lidera jest koncentracja na produktywności swojego zespołu. Produktywności rozumianej jako eliminacja marnotrawstwa w celu zwiększenia przychodu firmy. Jednak czy możliwe jest osiągnięcie wysokiego poziomu produktywności bez zaangażowania i motywacji zespołu?

Według badań Sherlock Waste, przeprowadzonych w 2021 w 250 polskich firmach, średnio 3% pracowników jest zaangażowanych w ciągłe doskonalenie. Oznacza to, iż zaledwie 3% pracowników w firmach minimum raz w miesiącu zgłasza problem, inicjatywę lub pomysł.

Dlaczego pracownikom nie zależy na doskonaleniu i rozwoju firmy, w której pracują? Niestety systemy sugestii funkcjonujące w większości organizacji opierają się na relacji transakcyjnej, „coś za coś”. I chociaż nie zawsze są to bonusy pieniężne, zawsze jest to coś materialnego, namacalnego, jakiś benefit.

Menedżer nawiązuje z pracownikiem trzy nici relacji: serce, umysł i kieszeń. Relacja transakcyjna jest krótkotrwała i trzeba ją ciągle podsycać nowymi benefitami, aby ją utrzymać. Relacja serca i umysłu natomiast buduje więzi, które są mniej podatne na zerwanie. Serce – pracownik pracuje dla lidera, bo go lubi. Umysł – pracownik ceni swojego lidera, bo pozwala mu się rozwijać. Kieszeń – jestem tu, bo mi płacą, bo mam rachunki do zapłacenia, itp.

Często liderzy skarżą się, iż im bardziej się starają, tym częściej ludzie odchodzą z pracy. Chodzi o jakość tych działań, o relacje, które budują z pracownikami. Naprawdę nic się nie zmieni, jeżeli liderzy sami się nie zmienią!

Przywództwo menedżerów liniowych

Mocną przewagą konkurencyjną każdej firmy powinno być przywództwo na najniższym szczeblu zarządzania. Liderzy zespołów są i będą przyszłością organizacji. Nie bójmy się powiedzieć tego głośno – nie ma i nie będzie zaangażowania wśród pracowników, jeżeli nie ma zaangażowania ich bezpośrednich przełożonych, liderów.

Korelacja pomiędzy oceną lidera a satysfakcją pracowników, pomiędzy tym, czy polecą firmę czy raczej szukają nowej pracy nie pozostawia żadnych złudzeń. Według Ogólnopolskich Badań z Pracy przeprowadzanych corocznie przez Leanpassion, w 2021 roku 70% z tych, którzy negatywnie oceniają swojego bezpośredniego przełożonego nie poleci firmy jako pracodawcy, a 62% z nich deklaruje odejście z pracy w ciągu najbliższego roku.

Kluczem do zaangażowania ludzi i rozwoju firmy jest lider, który:

• doskonale rozumie swoją rolę i chce ją pełnić,
• świadomie zdecydował, iż chce być w danej firmie,
• utożsamia się z organizacją, w której pracuje,
• chce się rozwijać i chce rozwijać innych,
• czerpie euforia z dawania euforii innym, czyli sukces zespołu jest jego osobistym sukcesem.

Dlaczego pracownicy nie są zaangażowani, choć lider tak bardzo się stara?

Radek Drzewiecki w swoim podcaście Skuteczny CEO wymienia 3 killerów efektywności i zaangażowania:

1. Podział na tych co zarządzają i na tych co pracują
2. Lider, który zarządza przez improwizowanie
3. Lider nie weryfikuje opinii, hipotez i zamiast na faktach, opiera swoje decyzje na opiniach

Menedżerowie wciąż zastanawiają się co zrobić, żeby pracownikom było dobrze, żeby byli zaangażowani i zmotywowani. W rzeczywistości tak naprawdę nie wiedzą, czego ich pracownicy faktycznie potrzebują. Ludzie odchodzą z pracy gdy nie są doceniani, gdy nie czują przynależności do firmy oraz z powodu bezpośredniego przełożonego.

Pracownicy, aby zostać w firmie, muszą czuć, iż to jest ich miejsce. Muszą rozumieć, dlaczego firma istnieje, do czego dąży i jak oni sami przyczyniają się do realizacji celów strategicznych, rozwoju i wzrostu swojej firmy.

Ludzie potrzebują wszystkich trzech nici relacji – serce, umysł, kieszeń: przychodzę tu, bo czuję, iż jestem częścią czegoś większego, mój lider się o mnie troszczy, rozwija mnie, słucha, mogę liczyć na członków mojego zespołu, mogę być sobą, mogę powiedzieć jakie mam zdanie, co mnie wkurza i co mi przeszkadza w pracy.

Autorefleksja lidera

Menedżerowie liniowi, liderzy zespołu, na których opierają się organizacje, nigdy nie są osobami neutralnymi. To oni, jako bezpośredni przełożeni pracowników, decydują o wszystkim i powodują, iż pracownicy albo czują przynależność do zespołu i do firmy, albo odchodzą.

Ludzie przychodzą do pracy dla szefa, nie dla firmy. W związku z tym każdy lider powinien zadać sobie pytanie „Na ile czuję się spełniony w obecnej roli?”. Odpowiedź jest kluczowa, bo jeżeli lider nie chce być w tej roli, nie czuje się w niej dobrze, nie do końca ją rozumie, to nigdy nie będzie w stanie zmotywować ludzi i nie zbuduje zaangażowania w żadnym zespole. Bycie liderem to odpowiedzialność za ludzi i osobista radość, gdy się rozwijają, gdy zdobywają nowe umiejętności, rozwiązują problemy, wychodzą z kryzysu. Lider czerpie euforia z tego, iż ludzie wiedzą, iż na niego zawsze mogą liczyć.

Kolejnym istotnym pytaniem jest: „Na ile rozumiesz perspektywę pracowników?”. Perspektywa pracowników oznacza, iż lider dokładnie wie, czego od niego oczekują pracownicy. Każdy lider powinien zrobić sobie taką autodiagnozę: oczekiwania pracowników vs w jakim procencie te oczekiwania spełniam.

Zespół i lider wspólnie powinni odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

• Jaka jest nasza rola w firmie w kontekście realizacji kontekstu biznesowego (misja, wizja, cele strategiczne)?
• Dlaczego działamy jako zespół (mini-misja, mini-wizja zespołu)?
• W jaki sposób jako zespół wspieramy cele strategiczne firmy?
• Jak powinniśmy współpracować ze sobą na co dzień (Kontrakt 5R)?

Świadomy lider a zaangażowanie zespołu

Lider powinien posiadać umiejętność budowania zespołu i poczucia przynależności do tego zespołu. Budowanie poczucia przynależności poprzez świadome przywództwo, a nie poprzez trzymanie kciuków jest – wbrew pozorom – najłatwiejszym sposobem ograniczenia rotacji w firmie, zwiększenia produktywności, budowania zdolności organizacji do adaptacji.

Skuteczny lider musi zapomnieć o tradycyjnym zarządzaniu wyłącznie przez cele, kontrolę i ocenianie. Musi dać ludziom możliwość podjęcia świadomej decyzji, iż chcą w tym zespole być, a z drugiej strony sam lider musi mieć możliwość podjęcia decyzji, czy z właśnie tymi ludźmi chce współpracować. Selekcja sprawia, iż zespół jest kompletny i można z takimi ludźmi robić rzeczy niemożliwe.

To, co się w tej chwili liczy, to powrót do korzeni, czyli postawa lidera i to, jakim jest człowiekiem. choćby jeżeli nie posiada od razu wszystkich umiejętności a stara się i chce być liderem w danej firmie, to tych umiejętności liderskich można go nauczyć. jeżeli lider swoją postawą pokazuje, iż wspiera organizację, nauczenie go prostych i naturalnych narzędzi jak Boardmeeting, Problem Solving, umiejętności przeprowadzania Diagnozy Stanu Obecnego, zarządzania konfliktem, zarządzania zmianą, staje się rzeczą wtórną.

Przywództwo to nie jest egocentryczna rola menedżerska i wszystko skoncentrowane na liderze, tylko umiejętność podłączenia ludzi do firmy. Marzeniem każdego CEO jest to, żeby ludzie wspierali kontekst biznesowy. To jest właśnie świadome przywództwo. Przywództwo menedżerów liniowych to numer 1 jeżeli chodzi o obszar organizacji, którym trzeba się zająć, w którym jako CEO masz ogromną szansę na to, żeby zwiększyć i efektywność, i zaangażowanie oraz spowodować, iż mniej ludzi odchodzi.”

Przywództwo ma być świadome, a zarządzanie skuteczne, dlatego organizacje powinny stawiać na rozwój menedżerów liniowych i liderów. Przywództwo tworzy ramy do zarządzania, więc transformacja przywództwa w firmie daje ponadprzeciętne rezultaty. Organizacja jest tak dobra, jak dobry ma poziom przywództwa. Dzięki odpowiednim liderom firma uzyskuje przewagę na rynku konkurowania zarówno o klienta, jak i o pracownika.

_______________________________________